Führung und Bezahlung im Vertrieb

In diesem Podcast hören Sie eine klare Zusammenfassung zum Thema Bezahlungssysteme im Vertrieb – und warum Sie KEINE Variable Bezahlung einführen sollten.

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Führung statt Abrechnung

Menschen wollen fair bezahlt werden und ich bin ein großer Freund des Prinzips „Bezahlen nach Leistung“. Gleichmacherei ist nicht gerecht und auch nicht hilfreich.

Wenn wir also leistungsorientiert bezahlen wollen, warum muss dann diese Bezahlung über ein sogenanntes „System“ bewerkstelligt werden? Ist es nicht wesentlich klüger, gesunden Menschenverstand walten zu lassen?

Wir brauchen keine Systeme, um Menschen und deren Verhalten zu steuern und mit komplizierten Formeln zum Guten zu wenden. Wenn wir nicht so viel daran herumexperimentieren, ist es so wie es die große Mehrheit der Menschheit jeden Tag zeigt: Es ist gut. Verderben wir es nicht. Bitte: Verderben Sie es nicht.

Vor allem die im Folgenden beschriebenen drei Effekte von Gehaltssystemen, sind nicht nur lästig, sondern schädlich für Unternehmen jeder Größe.

Zielgespräch wird zur Gehaltsverhandlung

Der Vorgesetzte hat große Mühe, die im letzten Jahr gezeigten Ergebnisse als Ziel durchzusetzen, weil der Mitarbeiter eine schier endlose Reihe an Argumenten auflistet, warum der Markt dieses Jahr zurückgeht und die Voraussetzungen an sich besonders ungünstig sind. Ein regelrechter Kampf bricht aus, bei dem der Mitarbeiter starrsinnig das Ziel reduzieren will, während der Vorgesetzte dieses unbedingt anheben will oder muss, weil nun mal Wachstum unser Antrieb ist.

Statt gemeinsamer Überlegungen was man wie besser machen kann, ergibt sich ein unproduktiver Konflikt zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern.

Mitarbeiter wird zum Gehaltsoptimierer

Wer Anreize schafft, erzieht die Empfänger dazu, sich auf die Maximierung des Anreizes zu konzentrieren. Der Fokus der Betroffenen verschiebt sich also von der sinnvollen Maximierung der gewünschten Effekte auf die Maximierung des eigenen Gehalts anhand künstlich geschaffener Regeln.

In der Wissenschaft spricht man von der Incentive-Superresponse-Tendenz. Übersetzt etwa: Anreizsensitivität. Der Mitarbeiter fokussiert sich darauf, die Parameter zu optimieren, die seinen Incentive positiv beeinflussen. Das ist auf den ersten Blick genau das, was man will. Wenn man jedoch genauer hinsieht, stellt man fest, dass dies nicht unbedingt gewünscht ist.

Notwendige Anpassungen werden unterdrückt

Wenn Gehaltssysteme in Kraft sind, hat man sich auf klare Messverfahren für die Bemessung des variablen Gehalts verständigt. Das können einfache Parameter wie die absolute Höhe des Umsatzes oder der Handelsspanne sein oder sehr komplexe Berechnungssysteme, die relative Steigerungen und qualitative Ziele mit einbeziehen.

Allerdings leben wir in einer Welt, in der Schnelligkeit siegt. Wenn ein Ziel Anfang des Jahres noch sinnvoll war, so kann es inzwischen zweitrangig geworden sein und sollte geändert werden. Weil der Prozess der Änderung Gehaltsrelevanter Ziele jedoch wieder eine Verhandlung nach sich zieht, wird das meist unterlassen. Unternehmen werden dadurch träge.

Es gibt ein Prinzip, nach dem Sie Ihre Gehaltspolitik künftig ausrichten sollten:

Bezahlen nach Leistung und
Fördern nach Potential

Führung statt nur Management

Wenn Sie mit Windows arbeiten, kennen Sie den „Datei-Manager“. Der führt nicht, sondern handhabt Dateien. Das erklärt den Unterschied schon ganz gut: Führung sorgt für Richtung und Sinn. Management verwaltet.

Führung heißt, das Ziel kennen, also das gewünschte Ergebnis klar benennen können. Stephen Covey beschreibt in seinem kongenialen „Sieben Wege zur Effektivität“ unter anderem das folgende Erfolgsprinzip:

Am Anfang das Ende im Sinn haben

Hirn statt System

Wie lässt sich also eine faire, leistungsorientierte Bezahlung festlegen, wenn kein Mechanismus vorher festgelegt wurde? Ist es denn gerecht, wenn man als Mitarbeiter nicht im Vorhinein weiß, was man genau tun muss, um mehr zu verdienen?

Aber muss man das wirklich bis auf den letzten Euro vorher wissen? Entspricht das unserer Natur? Sicher, es gibt grundsätzlich die Erwartung für viel Leistung auch mehr Belohnung zu erhalten, aber ist das mathematisch als Gleichung darstellbar? Kann man wirklich verlangen, dass ein Prozent mehr Leistung auch ein Prozent mehr Lohn bringt? Ganz davon abgesehen, dass dies kaum messbar sein dürfte.

Die Mediziner sagen uns, dass wir genetisch und in unseren wichtigsten Hirnfunktionen nicht weit entfernt sind von den jagenden Horden der Steinzeit. Dort gab es sicher auch keine Zielvereinbarung, aus der man vorher errechnen konnte, wie viel Gramm von dem erlegten Hirsch derjenige bekommen soll, der den ersten Speer ins Ziel brachte. Und man konnte auch nicht vereinbaren, dass der fleißige Bauer, der tiefer pflügte, soundsoviel Prozent mehr erntete.

Vielmehr sind wir eher darauf ausgerichtet, dass zwei Regeln erfüllt sein müssen:

  1. Leistung muss sich lohnen und
  2. Das Bärenfell wird erst nach der Jagd aufgeteilt.

Wer hat uns eigentlich den Floh ins Ohr gesetzt, dass wir schon lange vor der Jagd bestimmen müssen, wie die spätere Beute aufgeteilt wird?

Es ist doch in jeder natürlichen Lebensgemeinschaft – Familie, Gemeinde, ja selbst im Verein – absolut an der Tagesordnung, dass über eine Mittelverwendung erst gesprochen wird, wenn das Ausmaß der zu verteilenden Mittel klar ist. Ja selbst die Piraten der Karibik haben erst beherzt gekämpft und dann die Beute geteilt – nicht umgekehrt! Dieses Prinzip muss wieder in den Unternehmen Einzug halten.

Wenn die Gruppe zu groß wird, um die Beute unter den Beteiligten an einem Tisch aufzuteilen, dann benötigt man eine Dienstleistung: Führung! Und die gute Führungskraft wird ihre Leute grundsätzlich fair bezahlen, und besondere Leistungen mit einem Zusatz an Belohnung vergüten.

Durch das Aufteilen nach der Leistung wird die Konzentration auf das Gesamtergebnis nicht gestört und durch die Offenlegung werden Klüngeleien vermieden bzw. bestraft, weil in diesem Fall die guten Leute gehen würden.

Führungskräfte mit Herz und Hirn sind der neue-alte Wettbewerbsvorteil.

Gehaltssysteme haben ausgedient.

Variable Gehaltssysteme haben ausgedient

Variable Vergütungssysteme sind wie Übergewicht: In der westlichen Welt weit verbreitet, trotzdem eher ungewollt und schwer wieder loszuwerden.

Es gibt viele Berufe, die Einsatzfreude, Selbstmotivation und Durchhaltevermögen erfordern, etwa Krankenschwester, Soldat oder Polizist. Ich bin sehr froh, dass noch niemand auf die Idee kam, die Polizei variabel zu bezahlen, etwa pro gefangenen Verbrecher.  Und was bei variabler Bezahlung von Soldaten herauskäme ist so schrecklich, dass man es sich nicht vorstellen möchte.

So werfen Sie unnötigen Ballast ab und machen Ihrem Vertrieb richtig Laune auf Spitzenleistung

Menschen wollen, dass gute Leistung Konsequenzen hat. Und sie wollen auch, dass schlechte Leistung ebenfalls Konsequenzen hat. Das zu gewährleisten ist Bestandteil guter Führung. Der Versuch, Führungsarbeit der Einfachheit halber an ein „System“ zu delegieren, ist in der Praxis gescheitert.

Führungskräfte mit Herz und Hirn sind der neue-alte Wettbewerbsvorteil. Gehaltssysteme haben ausgedient.

Das neue Buch von Stephan Heinrich ist eine Streitschrift für den gesunden Menschenverstand. Es ist eine aus tiefster Überzeugung verfasste Botschaft an Unternehmer, Führungskräfte und Verkäufer.

Lassen Sie sich nicht den Blick auf das Wesentliche verstellen! Tappen Sie nicht in die Falle der Systemgläubigkeit! Und wenn Sie schon darin verstrickt sind, liefert dieses Buch praxisorientierte Methoden, um wieder zu Unternehmergeist und solidem Menschenverstand zurückzukehren. Zurück zu echter Führungsarbeit, ergänzendem aufeinander Zugehen und einer neuen-alten Weisheit:

Geschäfte werden immer noch zwischen Menschen gemacht.

Buchtitel Zuckergeld und Peitsche - Statt Abrechnung, Ausnutzung und Aberwitz zurück zu Leistung, Laune und LeidenschaftZuckergeld und Peitsche
Statt Abrechnung, Ausnutzung und Aberwitz zurück zu Leistung, Laune und Leidenschaft

88 Seiten, BoD 2012
ISBN 9783848201808

Provision nicht nur abschaffen, sondern verbieten!

Als Verschärfung meines Artikels http://wp.me/pptUf-2T ist nun sogar das Verbot von Provision, zumindest im Finanzsektor, ein politisches Thema.

Karl Matthäus Schmidt, (https://www.xing.com/profile/KarlMatthaeus_Schmidt) Vorstandssprecher der quirin bank, plädiert für ein Verbot von Provisionen und eine Stärkung der Honorarberatung. Dazu hat er eine Petition gestartet, die inzwischen schon um die 1000 Mitzeichner gefunden hat. http://bit.ly/7WqCts

Die Forderung ist klar: Provision macht den einzelnen geldgeil, hat die Tendenz unkontrollierbare Verhaltensmuster in Vertriebsorganisationen zu etablieren und hat das Image des “typischen Verkäufers” geprägt, der einem um jeden Preis etwas aufschwatzen will. Besser sind Berater, die gegen ein transparentes Honorar (Gehalt) das Beste für den Kunden finden sollen.

Und hier die Fragen, die ich zur Diskussion stelle:

Frage 1: Warum nur im Bankenwesen; warum Provision nicht generell abschaffen.

Frage 2: Ist ein Buchhalter (ohne Provision) wirklich weniger motiviert seine Arbeit zu tun als ein Verkäufer. Wäre es sinnvoll einen Buchhalter eine Provision pro Buchung oder gar in Prozent der Bilanzsumme zu zahlen?

Frage 3: Ist Provision nicht vielleicht ein Konzept, das für freie Handelsvertreter gut funktioniert, aber für angestellte Verkäufer nicht. Ist es vielleicht so, dass hier mangelnde Führungsqualität durch eine gewitzte Provisionsabrechnung ersetzt werden soll?

Was denken Sie?

Schluss mit Provision im Vertrieb

These: Provisionsmodelle sind fast immer der verzweifelte Versuch mangelnde Führungsarbeit im Vertrieb durch ein Gehaltsabrechnungssystem zu flicken.

Etwas ausführlicher: Freie Handelsvertreter erhalten zu Recht eine Provision. Sie sind frei in der Entscheidung, ob wann und wie viel Zeit sie in den Verkauf von bestimmten Gütern stecken. Als Unternehmer benötigen sie eine betriebswirtschaftliche Grundlage für ihre Entscheidung und das ist die Provision.

Aber das gilt nicht für angestellte Verkäufer, obwohl es großflächig so gemacht wird. Vielleicht, weil so vieles, was in USA gemacht wird hierzulange kritiklos übernommen wird.

Variable Gehälter, deren Höhe an bestimmte Messgrößen geknüpft ist, waren die Hauptursache für unsere aktuelle Finanzkrise. Es liegt in der Natur der Menschen, ihr Einkommen zu maximieren. Wenn ein variables Gehaltssystem gilt, werden alle Betroffenen versuchen, ihr Einkommen zu maximieren.

Selbst bei den besten Systemen ist das was sinnvoll wäre nicht immer das, was die meiste Provision bringt. Die Mitarbeiter werden sich also nach der Provisionsmaximierung orientieren, nicht nach der Sinnmaximierung.

Hinzu kommt, dass man auf Dauer eine Incentive-Stimmung erzeugt, die dann wieder bedeutet, dass nur dann etwas getan wird, wenn es auch etwas “dafür gibt”.

ACHTUNG potentielles Missverständnis: Ich bin nicht für Gleichmacherei. Im Gegenteil, ich bin dafür, dass gute Leistung belohnt wird. Allerdings nicht mit einem komplexen Prämien/Provisions-System, sondern mit guter Führungsarbeit. Jeder, der zwei oder mehr Kinder hat, weiß, dass Gleichbehandlung nichts mit Gerechtigkeit zu tun hat.

Ich plädiere für Festgehälter im Vertrieb, verbunden mit klaren Zielen und kurzfristigen Messungen der Zielerreichung, Offenlegung der Zielerreichung innerhalb der Vertriebsgruppen und sinnvolle Gehaltsveränderungen bzw. einmalige Boni am Ende der Leistungsperiode.

Ich freue mich auf eine konstruktive Diskussion!