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Führungsstile und Reifegrad

Bereits vor vielen Jahren hat ein großer US-Konzern ein Beratungsunternehmen beauftragt eine kurze Frage zu beantworten: „Ist der autoritäre oder der kooperative Führungsstil erfolgreicher?”. Das nicht sehr überraschende Ergebnis der Berater war: Es kommt darauf an…

Kurz darauf entstand aus diesen Erkenntnissen die Idee des Situativen Führens (Situational Leadership). Dieses Führungsprinzip basiert darauf, dass der aufgabenspezifische Reifegrad des Mitarbeiters den diesbezüglich passenden Führungsstil des Vorgesetzten bestimmt.

Hierbei ist zu beachten, dass es sich NICHT um den Reifegrad eines Mitarbeiters an sich handelt. Der wäre wohl kaum zu bestimmen und kaum sinnvoll. Es handelt sich um den Reifegrad bezüglich einzelner Aufgabengebiete oder Teilbereiche seiner Verantwortung.

So ist es durchaus vorstellbar, dass ein Mitarbeiter bezüglich der erfolgreichen Durchführung von Akquisitionstelefonaten einen hohen Reifegrad hat, während er bei der pünktlichen Ablieferung von Reisekostenabrechnungen eher unreif wirkt.

Dieser Reifegrad ist bei diesem Modell in vier Stufen angelegt:

R1: Der Mitarbeiter liefert nicht das gewünschte Ergebnis und ist auch nicht besonders willig dieses Ergebnis zu liefern.

R2: Das Ergebnis liegt auch hier nicht in der gewünschten Form vor, jedoch ist deutlich erkennbar, dass der Mitarbeiter redlich bemüht ist, seine Leistungen zu verbessern.

R3: Der Mitarbeiter liefert im Moment das gewünschte Ergebnis, wirkt jedoch unsicher oder lustlos.

R4: Das Ergebnis stimmt und der Mitarbeiter strahlt aus, dass er motiviert ist, die Aufgabe zu erfüllen.

Dazu passend ergeben sich vier Führungsstile:

S1: Anweisen: Die Führungskraft führt stark aufgabenbezogen und wenig mitarbeiterbezogen. Ziele werden kurzfristig gesteckt und sofort kontrolliert. Abweichungen werden sofort sanktioniert.

S2: Argumentieren: Stark aufgabenbezogen und stark mitarbeiterbezogen bedeutet dieser Stil, dass weniger kurzfristige Ziele gesetzt werden und der Mitarbeiter eine starke fachliche Unterstützung bei der Umsetzung erhält.

S3: Ermutigen: Wenig aufgabenbezogen und stark mitarbeiterbezogen ist bei diesem Stil darauf zu achten, dass die gute fachliche Arbeit nicht korrigiert wird und die Führungskraft ihr Augenmerk auf die Steigerung der Zuversicht und Motivation richtet.

S4: Bei diesem Stil agiert die Führung wenig aufgabenbezogen und wenig mitarbeiterbezogen. Die in der Regel seltenen Leistungsträger werden diesen Stil begrüßen, denn sie benötigen weder fachliche Anweisung, noch moralische Unterstützung.

ACHTUNG: Bitte nicht falsch verstehen! Anerkennung und Lob für gute Ergebnisse ist in jedem der vier Führungsstile erwünscht und sehr förderlich.

Diese Führungsmethode ist darauf ausgelegt, dass die Reifegrade der Mitarbeiter nach Möglichkeit steigen werden. Das heißt aber nicht, dass ein temporärer Rückschritt ausgeschlossen sein muss.

Checkliste zur Umsetzung:

  1. Betrachten Sie das Modell nicht als Geheimnis sondern erläutern Sie Ihre grundsätzliche Vorgehensweise anhand dieses Modells.
  2. Besprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern den aktuellen Reifegrad bezüglich bestimmter Tätigkeitsbereiche ihrer Stelle und vereinbaren Sie so den im Moment passenden Führungsstil.
  3. Faustregel: Im Zweifel lieber einen Stil höher statt niedriger. So lenken Sie den Mitarbeiter in einen höheren Reifegrad.
  4. Seien Sie jedoch konsequent bei der Einschätzung der Reifegrade und scheuen Sie sich nicht davor Abweichungen vom Ergebnis anzusprechen und den Reifegrad ggf. nach unten zu korrigieren. Ein unpassender Stil würde das Ergebnis nur noch verschlechtern

Ihre Stil-Präferenz und ihre Stilsicherheit können Sie hier testen.

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Motivation – Was ist das genau?

Motivation ist kein Zustand, auf den man von aussen einwirken kann. Motivation ist ein Prozess, in dem die Menschen ihre von individuell geprägten Bedürfnissen und Werten produzierte Energie auf ein Ziel hin lenken.

Dazu ist es notwendig, dass das Ziel klar und mit einer gewissen Attraktivität besetzt ist. Damit meine ich nicht monetäre Auszahlung. Das hilft nämlich, wenn überhaupt, nur kurzfristig.

Dass das so ist, kann man beweisen, wenn man die hohe Motivation von ehrenamtlichen Mitarbeitern bei Non-profit-Organisationen betrachtet.

Wenn Sie sich intensiver damit auseinander setzen möchten, empfehle ich Dr. Sprenger zu lesen. Er hat sich sehr fundiert und auf der Basis solider Forschung mit dem Phänomen auseinander gesetzt. Hier die Buchempfehlungen:

“Mythos Motivation“

“Prinzip Selbstverantwortung“

Ich persönlich halte auch nichts von der KitA (Kick in the Ass) Methode. Wenn man Menschen extrem unter Druck setzt, werden zwar enorme zusätzliche Energien frei gesetzt, aber das wirkt nur kurzfristig.

Diese Energiereserve haben wir Menschen für bedrohliche Situationen parat und können so kurzfristig Energie frei setzen, aber danach brauchen wir wieder eine längere Ruhepause.

Ausserdem ist es fast immer unnötig, zusätzliche Energie zu suchen, weil meist genug vorhanden ist. Diese vorhandene Energie wird allerdings mangels Klarheit oder Attraktivität des Ziels in andere Aktivitäten eingesetzt. Das wird deutlich wenn man untersucht, wer extreme und zeitintensive Sportarten in seiner Freizeit ausübt. Das sind in der Mehrzahl Menschen, die beruflich völlig unterfordert sind.

Kurz und knapp:

  • Ziel transparent und klar machen,
  • dessen Bedeutsamkeit für jeden Einzelnen erklären und
  • die Zwischenschritte sowie
  • den individuellen Beitrag messbar machen.

Wie denken Sie darüber? Hier können Sie abstimmen oder einen Kommentar hinterlassen.

Der Begriff “Motivation” wird unterschiedlich verwendet. Was denken Sie darüber?