Wie sind Ihre Erfahrungen damit?

In einem Artikel des „National Geographics“ ist zu lesen: „Ameisen sind nicht klug, Ameisenstaaten sind klug!“ Begriffe, die diesen Sachverhalt beschreiben, werden „Schwarmintelligenz“, „Weisheit der Vielen“ oder auch „kollektive Intelligenz“ genannt. Unter den richtigen Bedingungen können Gruppen klüger sein, als jedes einzelne ihrer Mitglieder.

Wissen das Führungskräfte und lassen sie diese Erkenntnisse in Ihren Entscheidungsprozess einfließen? Nein, anscheinend nicht.

Was tun? Was ist die Handlungsempfehlung an Führungskräfte?

Wenn wir mit den Mitarbeitern unserer Kunden sprechen, dann hören wir immer wieder, dass Führungskräfte „Flüsterer“, „Ratgeber“ haben, oder auch „Spezis“ genannt, deren Ratschlägen die Führungskraft unwidersprochen folgt. Diese „Spezis“ sind einzelne Mitarbeiter und Kollegen, denen die Führungskraft ein besonderes Vertrauen entgegen bringt. Obwohl die Gesamt-Organisation (Abteilung oder Vertriebsbereich) über sehr viel Wissen verfügt, um bessere Ergebnisse zu erzielen und effizienter zu arbeiten, werden aufgrund der Empfehlung Einzelner falsche Entscheidungen getroffen.

Kommunikation und Struktur!

Kommunizieren Sie auf Augenhöhe mit Ihren Mitarbeitern. Interessieren Sie sich wirklich für das Business Know-how Ihrer Mitarbeiter. Stellen Sie die richtigen Fragen. Und verifizieren Sie Informationen. Hören Sie Ihren Mitarbeiter zu (hören-hinhören-zuhören).

Strukturieren Sie Teammeetings und Gespräche in der Form, dass Sie „qualifizierte Rückmeldung der relevanten Markt- und Kundenaussagen“ erhalten. „Qualifiziert“ ist eine Rückmeldung dann, wenn das Unternehmen daraus Maßnahmen zu mehr Umsatz ableiten kann. „Relevant“ ist eine Aussage dann, wenn sie sich auf das oder die Entscheidungsmotive des Kunden bezieht. Beachten Sie dabei, dass extrovertierte Mitarbeiter, die sich gerne und viel mitteilen nicht unbedingt besser Informationen haben, also die, denen man die Informationen „aus der Nase ziehen“ muss!

So nutzen Sie die kollektive Intelligenz Ihres Teams für bessere Entscheidungen und bessere Ergebnisse.

P.S. Das können wir auch von Louis van Gaal lernen: Immer in Bewegung. Auch ohne Ball sind alle wichtig.  Jeder hat seinen Zweck, und alle haben eines im Sinn: Das Runde muss ins Eckige! Und wir holen morgen den Pokal.

Hier ein Vortrag dazu: http://bit.ly/9l341L

Ich bin gespannt, was Sie zu diesem Thema sagen!

Karl Matthäus Schmidt, (https://www.xing.com/profile/KarlMatthaeus_Schmidt) Vorstandssprecher der quirin bank, plädiert für ein Verbot von Provisionen und eine Stärkung der Honorarberatung. Dazu hat er eine Petition gestartet, die inzwischen schon um die 1000 Mitzeichner gefunden hat. http://bit.ly/7WqCts

Die Forderung ist klar: Provision macht den einzelnen geldgeil, hat die Tendenz unkontrollierbare Verhaltensmuster in Vertriebsorganisationen zu etablieren und hat das Image des „typischen Verkäufers“ geprägt, der einem um jeden Preis etwas aufschwatzen will. Besser sind Berater, die gegen ein transparentes Honorar (Gehalt) das Beste für den Kunden finden sollen.

Und hier die Fragen, die ich zur Diskussion stelle:

Frage 1: Warum nur im Bankenwesen; warum Provision nicht generell abschaffen.

Frage 2: Ist ein Buchhalter (ohne Provision) wirklich weniger motiviert seine Arbeit zu tun als ein Verkäufer. Wäre es sinnvoll einen Buchhalter eine Provision pro Buchung oder gar in Prozent der Bilanzsumme zu zahlen?

Frage 3: Ist Provision nicht vielleicht ein Konzept, das für freie Handelsvertreter gut funktioniert, aber für angestellte Verkäufer nicht. Ist es vielleicht so, dass hier mangelnde Führungsqualität durch eine gewitzte Provisionsabrechnung ersetzt werden soll?

Was denken Sie?

Wo soll das nächste Treffen stattfinden?

Etwas ausführlicher: Freie Handelsvertreter erhalten zu Recht eine Provision. Sie sind frei in der Entscheidung, ob wann und wie viel Zeit sie in den Verkauf von bestimmten Gütern stecken. Als Unternehmer benötigen sie eine betriebswirtschaftliche Grundlage für ihre Entscheidung und das ist die Provision.

Aber das gilt nicht für angestellte Verkäufer, obwohl es großflächig so gemacht wird. Vielleicht, weil so vieles, was in USA gemacht wird hierzulange kritiklos übernommen wird.

Variable Gehälter, deren Höhe an bestimmte Messgrößen geknüpft ist, waren die Hauptursache für unsere aktuelle Finanzkrise. Es liegt in der Natur der Menschen, ihr Einkommen zu maximieren. Wenn ein variables Gehaltssystem gilt, werden alle Betroffenen versuchen, ihr Einkommen zu maximieren.

Selbst bei den besten Systemen ist das was sinnvoll wäre nicht immer das, was die meiste Provision bringt. Die Mitarbeiter werden sich also nach der Provisionsmaximierung orientieren, nicht nach der Sinnmaximierung.

Hinzu kommt, dass man auf Dauer eine Incentive-Stimmung erzeugt, die dann wieder bedeutet, dass nur dann etwas getan wird, wenn es auch etwas „dafür gibt“.

ACHTUNG potentielles Missverständnis: Ich bin nicht für Gleichmacherei. Im Gegenteil, ich bin dafür, dass gute Leistung belohnt wird. Allerdings nicht mit einem komplexen Prämien/Provisions-System, sondern mit guter Führungsarbeit. Jeder, der zwei oder mehr Kinder hat, weiß, dass Gleichbehandlung nichts mit Gerechtigkeit zu tun hat.

Ich plädiere für Festgehälter im Vertrieb, verbunden mit klaren Zielen und kurzfristigen Messungen der Zielerreichung, Offenlegung der Zielerreichung innerhalb der Vertriebsgruppen und sinnvolle Gehaltsveränderungen bzw. einmalige Boni am Ende der Leistungsperiode.

Ich freue mich auf eine konstruktive Diskussion!

Hier wird erklärt, was es ist: http://bit.ly/ZIlQv

Und hier der direkte Link für Eilige: http://bit.ly/11BmIN

Einige Kernaussagen der Umfrage:

• Die Budgets sind vorhanden, aber die Kunden zögern trotz besserer Aussichten Entscheidungen weiter heraus.
• Ein Drittel der Vertriebsexperten lässt die Krise hinter sich!
• Die Vertriebsexperten merken nichts von den staatlichen Konjunkturpaketen – Autoverkäufer ausgeschlossen. Die Investitionsneigung der Industrie wird wohl erst langfristig davon beeinflusst.
• Kundennähe und Serviceorientierung bei gesteigerter Vertriebsqualität sind die Top-Maßnahmen.
• Entgegen gängiger Managementregeln (u.a. vom “Hidden Champion” Experten Professor Simon) erweitern Unternehmen in der Krise eher ihre Services. Die Konzentration auf die eigenen Stärken, also die Fokussierung, wird von der Mehrzahl der Experten nicht bevorzugt.
• 37% der Probanden gaben an, dass sie die Kundenzufriedenheit für relevant erachten – messen sie aber nicht!

Hier die PDF-Datei mit den Ergebnissen im Detail.

Und ewig lockt der Kunde

Oft ist die Versuchung groß: Der Kunde sagt schon im ersten Gespräch: „Schicken Sie mir ein Angebot zu“ und macht den Eindruck als würde er sich schnell für Sie entscheiden. Und Sie greifen zur Tastatur und komponieren ein eindrucksvolles Angebot aus den besten Textbausteinen. Untermalt mit bunten Prospekten und vielsagenden Datenblättern und eingehüllt in eine Hochglanz-Angebotsmappe wird das Ganze noch mit Ihrer Visitenkarte garniert. Dann landet das Prachtstück beim Kunden und später wundern Sie sich, dass der Kunde nicht ebenso begeistert ist, wie Sie selbst.

Aber was lief falsch? „Schicken Sie mir ein Angebot“ ist oft genug die höflich gemeinte Variante von „Lass mich in Ruhe!„

Ein Gutes Angebot ist die überzeugende Antwort auf tatsächlich vom Kunden gestellte Fragen. Nicht mehr, aber auch nicht weniger.

So machen Sie es richtig

Bevor Sie sich hinreißen lassen, ein schriftliches Angebot zu erstellen, sollten Sie mindestens ein mündliches O.K. vom Kunden haben. Das bekommen Sie freilich nur,

• wenn Sie genau verstanden haben, welches Problem der Kunde aus seiner Sicht lösen will,
• welche Auswirkungen dieses Problem für den Kunden heute hat und 
• was er sich von der der Lösung an messbaren Verbesserungen verspricht.

Jetzt können Sie sich Ihr mündliches O.K. holen:

Auftrag vor dem Angebot?

„Herr Kunde, wenn Sie morgen in Ihrer Post unser Lösungsangebot finden, wann können wir mit einem schriftlichen Auftrag rechnen?„

Wenn die Reaktion jetzt eher verhalten ist, dann nutzen Sie die Chance mehr über die Widerstände zu erfahren:

„Herr Kunde, Ihre Reaktion lässt mich vermuten, dass Sie noch Zweifel an unserer Lösung haben. Bitte lassen Sie mich wissen, was sie zögern lässt.„

Oder

„Bitte sagen Sie mir, nach welchen Kriterien, Sie unser Angebot bewerten werden…„

Schützen Sie sich vor der Salami-Taktik

Wenn Ihr Kunde einen Hinderungsgrund nennt, gehen Sie noch nicht sofort darauf ein! Stellen Sie zuerst sicher, dass alle Gründe genannt wurden: „Sie haben mir jetzt einen (einige) Punkte zu der vorgeschlagenen Lösung genannt, die Sie kritisch sehen. Welche weiteren Punkte möchten Sie ergänzen?„

Erst wenn Ihr Kunde alle seine Einwände vorgebracht hat, gehen Sie auf die Punkte ein. So verhindern Sie, dass sie auf einzelne Punkte eingehen und Ihr Verhandlungspartner, dann noch nachlegt. Erst wenn alle Punkte auf dem Tisch liegen, beginnen Sie Aussagen zu den Einwendungen und ggf. Zugeständnisse zu machen. Fassen Sie die Punkte kurz zusammen. Dann überlegen Sie sich, bei welchen Punkten Sie Ihr Angebot ändern möchten, und auf welchen Inhalten Sie bestehen wollen.

Tipps zur Umsetzung

• Warten Sie mit dem Versenden eines Angebotes solange, bis Sie sicher sind, dass es sich um ein annehmbares Angebot im Wahrsten Sinne des Wortes handelt!
• Verwenden Sie im Angebot ausschließlich Nutzenargumente nach dem Muster: „Sie möchten … wir liefern …„.
• Lassen Sie sich nicht auf die Salami-Taktik ein: Verhandeln Sie Inhalte des Angebotes nur im Ganzen, nicht Einwand für Einwand.

Der Artikel hat aus meiner Sicht einige Unschärfen, die ich hier diskutieren will:

Management by Objectives hat nichts mit Zielvorgabe zu tun!

Mein großes Vorbild als Trainer, Dr. Rainer Stroebe, bringt es auf den Punkt, wenn er sagt, dass es klar Zielvereinbarung heißen soll. Allerdings wurde dieser Begriff durch Nachlässigkeit in Zielvorgabe abgeändert. Dieses Missverständnis verlängert der besagte Artikel, in dem er das Wort „Zielempfänger“ prägt. In unserem Sprachgebrauch findet man auch das Unwort der „Heruntergebrochenen Ziele“.

Ob und wie klare Ziele motivieren ist mannigfaltig erforscht.  Fehlende Ziele erzeugen Antriebslosigkeit und allgemeine Desorientierung. Das Verordnen von Zielen ist zwar gelebte Praxis, hat aber mit dem ursprünglichen Gedanken der Zielvereinbarung von Peter Drucker nicht viel zu tun. In einer Deutschen Übersetzung eines Buches von George Odiorne wird der Begriff in „Vorgabe“ umgedeutet. Dass dies später von John Humble wieder korrigiert wurde hat an der landläufigen Praxis der „Zielvorgabe von oben“ leider nichts mehr geändert.

Verknüpfung von (relativer) Zielerreichung an Variables Einkommen

Was in der Theorie sinnvoll wirkt („Mehr Geld für mehr Leistung“) erweist sich in der Praxis als äussert unpraktisch. Sämtliche variablen Einkommensmodelle sind in der Gesamtbetrachtung mit einer negativen Energiebilanz ausgestattet: Die Energie, die in Design, Umsetzung, Beibehaltung, Juristischer Absicherung und Behandlung von Sonderfällen gesteckt wird, kommt bei Weitem nicht in Form von Mehrleistung zurück.

Ein ranghoher Manager einer großen Telekommunikationskonzerns sagte mir einmal im Vertrauen: „Das variable Gehaltsmodell, das wir geschaffen haben, können wir heute nicht mehr kontrollieren. Wenn wir eine Stellschraube verändern, um einen bestimmten Geschäftsbereich zu forcieren, können wir nicht ausschließen, dass dadurch schließlich genau das Gegenteil erreicht wird.“

Dass auch ohne monetäre Anreize große Leistungen erbracht werden, kann man bei ehrenamtlichen Mitarbeitern von gemeinnützigen Organisationen sehen.

Was denken Sie über Ziele oder Zielvereinbarungen?