036 Nicht-Präsentation: Strahlende Kompetenz

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Woche 36: Strahlende Kompetenz – Alle Fragen geklärt

Wollen Sie Ihre Zuhörer wirklich verstehen und dann bewegen? Die Methode der “Nicht-Präsentation” stellt die aktuelle Kundenhaltung ins Zentrum des Interesses.

Gleich erfahren Sie, wie Sie das methodisch umsetzen. Sie lernen alles über die einzelnen Elemente der Nicht-Präsentation, bekommen Tipps zur Umsetzung und erfahren die häufigsten Fehler in der Praxis.

 

Vorbereitung und Einladung

Zunächst werden die Teilnehmer mit einer schriftlichen Einladung schon einige Tage vorher eingestimmt. In diesem Zusammenhang werden sie aufgefordert, sich zu überlegen, welche Fragen sie im Rahmen der Präsentation beantwortet haben wollen. Die Einladung gibt eine Liste von Beispielfragen, die andere Teilnehmer bei ähnlichen Präsentationen früher schon gestellt haben.

So vorbereitet, werden zu Beginn der Nicht-Präsentation die Fragen der Teilnehmer festgehalten und für alle Beteiligten visualisiert. Eventuell werden nun zusätzlich auch noch die Ziele der Teilnehmer abgefragt. Alles, was ab jetzt gezeigt wird, dient ausschließlich dem Ziel, die Fragen der Teilnehmer zu beantworten.

Bestimmt kennen Sie die Namen und die E-Mail Adressen der Präsentations-Teilnehmer. Falls nicht, beschaffen Sie sich alle Namen, die Sie bekommen können. Es ist ohnehin nicht besonders sinnvoll, zu einer Präsentation zu gehen, ohne die Zielgruppe oder wenigstens deren grobe Ausgangssituation zu kennen.

Also: Sie besorgen sich eine Liste der Namen und E-Mail-Adressen und laden alle Ihnen bekannten Teilnehmer zur Präsentation ein. Hier ein Textvorschlag:

 

Sehr geehrte Vorname Nachname,

in Ihrem Kalender ist bestimmt am _____ von ___ bis ___ bereits ein Meeting eingetragen. Zu diesem Termin wollen wir gemeinsam über „_____“ sprechen. Mein Ziel ist es, Ihre Fragen lückenlos zu beantworten und Sie solide zu informieren.

Bei bisherigen Präsentationen zu diesem Thema haben die Teilnehmer diese Fragen gestellt:

  • Liste
  • der
  • Beispielfragen.
  • Mindestens 5,
  • höchstens 25.

Bitte bereiten Sie sich schriftlich vor. Wenn Sie wenige Minuten in Ihre Vorbereitung investieren, können Sie unseren Termin dadurch ungleich effektiver gestalten. 5 Minuten Vorbereitung können sich sehr schnell für alle Beteiligen lohnen.

Wichtig ist, dass alle Fragen echte Fragen und keine Stichworte sind. Das mag jetzt detailverliebt klingen, aber während der Präsentation werden Sie sehen, dass diese Art der Vorbereitung einen enormen Gewinn an Zeit und Präzision bringt.

Bitte nehmen Sie Ihre Frageliste zur Präsentation mit.

Ich freue mich auf unseren Termin und werde mein Bestes tun, um die Zeit für Sie wertvoll, informativ und vielleicht sogar humorvoll zu gestalten.

Mit den besten Grüßen aus ____

XY.

 

Mit der Liste der Beispielfragen nehmen Sie vorweg, was man zu Ihrem Thema fragen könnte. So regen Sie die Teilnehmer an, sich Gedanken zu dem Thema zu machen. Bei der Gestaltung können Sie selbstverständlich ganz elegant Einfluss auf die später gestellten Fragen nehmen. Sie notieren einfach solche Fragen, die Sie gut beantworten können.

Seien Sie dennoch darauf gefasst, dass völlig andere Fragen kommen könnten, als Sie erwartet haben. Das ist jedoch nicht schlimm, sondern sogar gewollt!

Tipp: Weil Sie für den konkreten Termin aus den Gesprächen im Vorfeld bereits klar formulierte Fragen des Kunden kennen, setzen Sie diese Fragen nicht auf die Liste. Stattdessen schreiben Sie diese Fragen in der Vorbereitung auf Moderationskarten, die Sie zur Präsentation mitbringen. Sozusagen als Dienstleistung für den Kunden.

 

An Material benötigen Sie:

Bringen Sie einen oder besser zwei Filzschreiber pro Teilnehmer mit. Ich empfehle die Marke Neuland No. One. Diese Stifte liegen auch für Ungeübte perfekt in der Hand und liefern ein gutes Schriftbild.

Dann brauchen Sie pro Teilnehmer einen Stapel von 10-20 Moderationskarten. Wenn Sie sich nicht sicher sind, ob im Präsentationsraum ein Flipchart steht, weichen Sie auf selbstklebende Moderationskarten aus. Sie finden diese ebenfalls bei Neuland. Diese haften, mit dem typischen Post-It Klebstoff ausgestattet, auf fast allen Materialien.

Wenn Sie planen, auf ein Flip-Chart zu schreiben, nehmen Sie ebenfalls Ihre eigenen Stifte mit. Sie finden wieder bei Neuland eine sehr breite Auswahl an Farben für breitere Stifte, die sich für Flip-Charts eignen. Ich persönlich bevorzuge die „BigOne“ in Farben, die nicht alltäglich sind.

Tipp: Weil die Farben Rot/Grün/Blau/Schwarz immer benutzt werden, ist es ein gelungener Anlass, dieses Muster zu durchbrechen. Warum nicht dunkelrot, hellgrau, oliv, sonnengelb oder sonst eine Farbe benutzen, mit der Sie einen Aha-Effekt erzielen können?

Wenn Sie befürchten, dass kein Flip-Chart vor Ort sein könnte, kaufen Sie sich für 6 Euro eine Rolle des Leitz EasyFlip. Das ist eine Kunststoff-Folie auf einer Rolle mit einer Perforation etwa alle 80 cm. Die Folienstücke sind weiß oder kariert erhältlich und haften auf allen glatten Oberflächen wie Fenster, Türen und den meisten Wänden.

Nehmen Sie einen Fotoapparat mit eingebautem Blitz mit. Wenn Ihr Telefon das auch kann: Prima.

Achtung! Stolperfalle:

* „Filzstifte brauchen wir nicht. Die sind doch in jedem Raum vorhanden.“ – Im Prinzip ja, aber garantiert nicht dann, wenn sie gebraucht werden. Seien Sie Profi! Schalten Sie unnötige Risiken aus.

* „Meine Teilnehmer will ich nicht darauf hinweisen, dass sie Fragen aufschreiben sollen. Stichworte reichen aus.“ – Nein. Stichworte kann man nicht beantworten. Es müssen Fragen sein. Wenn Sie Stichworte akzeptieren, werden Sie später scheitern.

 

Fragen abholen

Zu Beginn legen Sie einen Stapel frischer Moderationskarten samt Filzschreibern auf den Besprechungstisch. Sie erklären: „Wir möchten uns bei unserem Termin auf die für Sie wichtigen Punkte konzentrieren. Wir haben bereits Fragen formuliert, von denen wir denken, dass Sie die Antworten darauf von uns erwarten.“

Jetzt hängen die von Ihnen vorbereiteten Fragen bereits an der Pinnwand.

Sie bitten die Teilnehmer, ihre zusätzlichen Fragen zu notieren: „Jetzt ist der richtige Moment, um Ihre umfangreiche Vorbereitung herauszuholen.“ Diese Formulierung ist wichtig! Dann sagen Sie: „Falls Sie noch keine Gelegenheit hatten, Fragen zu notieren, nutzen Sie bitte diese Beispielfragen als Inspiration.“ Jetzt können Sie eine Folie mit den Beispielfragen aus Ihrer Einladung auflegen.

„Wir bitten Sie, Ihre konkreten Fragen zu ergänzen. Wir werden dann dafür sorgen, dass unsere Präsentation darauf konzentriert ist, genau Ihre Fragen gezielt zu klären.“ Zum Schluss die Frage: „Wie lange wird es dauern, Ihre Fragen auf Karten zu notieren?“

Fragen fangen (fast) immer mit einem ‘W’ an und enden immer mit ‘?’. Hängen Sie Karten, die nur Stichworte enthalten, nicht auf. Bitten Sie den Autor um eine konkrete Frage und helfen Sie notfalls bei der Formulierung.

Später, während der Präsentation lassen Sie zu, dass neue Fragen die bestehenden ergänzen. Sie weisen sogar ausdrücklich auf diese Möglichkeit hin. Zwischenfragen lassen Sie auf Moderationskarten notieren, oder Sie helfen bei der Formulierung: „Habe ich richtig verstanden, die zusätzliche Frage lautet …..?“

Achten Sie darauf, dass Sie nur Fragen annehmen, die auch zu beantworten sind. Wenn sehr allgemeine Fragen, wie zum Beispiel “Wie lösen wir unser Archivierungsproblem?” gestellt werden, dann helfen Sie dem Fragesteller dabei, diese zu präzisieren. Die Frage “Was müssen wir tun, um die durchschnittlich 400 pro Tag anfallenden Ausgangsrechnungen zu archivieren?” ist besser geeignet, um sie in einer Präsentation zu beantworten.

Fragen, die zwar präzise formuliert sind, aber wegen ihrer Komplexität nicht sofort beantwortet werden können, markieren Sie und erklären dem Kunden: „Diese Frage(n) können wir hier und heute nicht abschließend beantworten. Sind Sie damit einverstanden, wenn Sie bis [Datum] eine schriftliche Antwort auf diese Frage(n) per E-Mail erhalten?” Das dürfte bestimmt auf Verständnis treffen.

Achtung! Noch eine Stolperfalle:

„Kartentechnik für Fragen will ich nicht! Ich nehme die Fragen lieber am Flipchart auf.“ – Gut gemeint, aber schlecht gemacht. Bei mehr als drei Teilnehmern können Sie es kaum schaffen, schnell genug zu schreiben. Außerdem beeinflussen alle extrovertierten Menschen die anderen Teilnehmer, die eher zurückhaltend sind. Nur die Kartentechnik liefert ein gutes Bild der Geisteshaltung der Zuhörer.

 

Präsentation

Sie können die Menschen vor allem dann für sich gewinnen, wenn Sie sie nicht überzeugen wollen. Die Nicht-Präsentation ist darauf ausgelegt, erst zu verstehen und dann verstanden zu werden. Falls Sie Stephen Covey gelesen haben, dürfte Ihnen das bekannt vorkommen.

Das Abholen der Fragen und Ziele gibt Ihnen ein gutes Bild von der Perspektive Ihrer Zuhörer. Jetzt müssen Sie nur noch darauf eingehen und die Fragen konsequent beantworten.

Bestimmt haben Sie einen Weg gefunden, die wichtigsten Fragen (also die des Entscheiders) als erstes zu beantworten. Veteranen der Nicht-Präsentation werden vor allem dadurch glänzen, dass sie die Fragen sinnvoll sortieren und im Block beantworten.

 

Präsentationstechnik

Sehr viele Bücher sind über das Präsentieren geschrieben worden. Manches davon würde ich bestätigen, einiges jedoch nicht. Vielleicht ist folgende Checkliste für Sie hilfreich:

Bilder und Metaphern

Jedes Kind weiß: Bilder sagen mehr als tausend Worte. Wissen Sie es auch? Halten Sie sich daran? Großflächige Bilder auf Folien und gesprochene Bilder (Metaphern) eignen sich besser, um in Erinnerung zu bleiben.

Reduzieren Sie Effekte und Gimmicks

Beim zweiten Mal sind von rechts einfliegende Buchstaben langweilig. Seien Sie bitte nicht der dritte, der damit arbeitet…

Kein Versteckspiel

Noch schlimmer als übertriebene Show-Effekte sind Präsentationen, bei denen die Texte nur nach und nach eingeblendet werden. Niemand hört mehr auf das gesprochene Wort. Jeder wartet nur noch darauf, dass die nächste Zeile eingeblendet wird. Wenn Sie wollen, dass man Ihnen zuhört, dann zeigen Sie die komplette Folie auf einmal. Wenn Einzelschritte notwendig sind, dann nehmen Sie eine Folie für jeden Schritt.

Große Schrift & wenige Worte

Reduzieren Sie die Worte auf jeder Folie um 50%. Wenn das geschafft ist, halbieren Sie die Worte nochmals. Dann ist es sicher besser als vorher.

Ist Ihr Auftritt stimmig?

Jede Präsentation lebt von Stimme, Gestik und Auftritt. Das zu behandeln, sprengt den Rahmen dieses Textes. Sind Sie stimmig? Sind Sie sicher in der Gestik? Wenn Sie Zweifel haben, empfehle ich Ihnen sehr gerne unverbindlich einen Kollegen, der im jeweiligen Fachgebiet spitze ist.

Es spielt letztlich keine Rolle, was Sie präsentieren. Es ist aber wichtig, wie Sie es präsentieren. Denken Sie daran, dass Ihr Publikum die Struktur und die Inhalte Ihrer Präsentation heute zum ersten Mal hört. Nehmen Sie darauf Rücksicht? Besteht für „Unbedarfte“ eine Chance, Ihren Ausführungen zu folgen?

Tipp: Schaffen Sie Orientierungspunkte neben dem Hauptinhalt Ihrer Präsentation. Nutzen Sie ein Flipchart oder eine feststehende Pinnwand als Orientierungskarte bzw. Gliederung. Bewegen Sie sich als Präsentierender zwischen dem Hauptbildschirm und der Übersicht, um ganz akzentuiert aufzuzeigen, was Sie im Gesamtkontext im Moment zeigen wollen.

Nutzen Sie Symbole, die feststehen und nicht dem Wechselspiel von Folien oder PowerPoint unterzogen sind, um neben dem „Screen“ eine reale Orientierung zu bieten.

 

Abschluss 

Was für ein Bild: Am Ende der Nicht-Präsentation sind alle Fragen Ihres Kunden offensichtlich beantwortet und alle Besprechungsziele erreicht. Wer wird da nicht zu einem besonderen Schlusswort verleitet: „Jetzt wo wir zeigen konnten, dass wir mit unserem Lösungsangebot alle Ihre Fragen beantworten können …..”.

Der psychologische Effekt dieser Vorgehensweise ist enorm:

  • Sie holen die Gesprächsteilnehmer aus ihrer passiven Haltung und erfahren ihre Fragen und Ziele. Wer nicht fragt, kann nachher nicht sagen, dass “noch Fragen offen sind”.
  • Die Besprechung bleibt spannend! Wenn nur behandelt wird, was ausdrücklich gefragt wurde, halten Sie die Aufmerksamkeit Ihres Publikums hoch.
  • Sie bleiben in Erinnerung. Mit hoher Wahrscheinlichkeit hat Ihr Kunde diese Art der kompetenten Gesprächsführung so noch nicht erlebt. Sie positionieren sich als kompetenter Anbieter.

Sie können am Ende der Präsentation erst recht punkten, wenn Sie elegant darauf hinweisen, dass jetzt alle gestellten Fragen beantwortet sind. Kompetenz pur. Wer soll neben Ihnen noch bestehen?

 

Mit dieser Episode endet das Kapitel zur „Nicht-Präsentation“. Wenn Sie sich vornehmen, die für Sie wichtigen Elemente umzusetzen, werden Sie mehrere Erfahrungen machen:

  1. Verständnis. In zum Teil ungeahntem Maße werden Sie verstehen, worum es dem Kunden wirklich geht.
  2. Differenzieren. Weil mehrere Zuhörer voneinander weitgehend unbeeinflusst ihre Fragen aufschreiben, bekommen Sie ein klares Bild der unterschiedlichen Auffassungen und Wissensstände.
  3. Lernen. Weil Sie natürlich die Fragen der Teilnehmer mitnehmen, lernen Sie dazu und erweitern Ihr Bild, was potenzielle Kunden so alles fragen und denken können.

035 Nicht-Präsentation: Von gähn zu geil!

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Woche 35: Ja, ich will! Von der Vorführung zur Verführung

Können Sie sich vorstellen, ein neues Auto zu kaufen, ohne vorher eine Probefahrt zu machen? Die meisten Menschen werden jetzt vermutlich die Augenbrauen hochziehen und verwundert den Kopf schütteln. Kein Wunder also, dass wir davon ausgehen, dass bei jeder nennenswerten Investition eine Art Vorführung vorkommen muss, damit der Kunde sich entscheidet. Aber stimmt das wirklich?

Vielleicht gehen wir hier einem Denkfehler auf den Leim. Unsere Erfahrung stützt sich auf unsere Einkaufserfahrung, also auf Situationen, in denen wir selbst eine Investitionsentscheidung treffen. Das tun wir überwiegend für private Zwecke, wie zum Beispiel beim Autokauf. Aber wie ist es, wenn im Geschäftskundenumfeld Entscheidungen getroffen werden? Was ist hier grundlegend anders?Vor allem treffen wir auf einen Effekt, den ich den „Inkompetenz-Effekt“ nennen möchte. Entscheider und ihre Mitarbeiter tendieren dazu, Entscheidungen durch Prüfungen zu stützen, die sie schlicht nicht kompetent beurteilen können.

Dieser Effekt ist typisch für Projektentscheidungen, die der Entscheider in seiner Karriere nur sehr selten trifft. Als Erklärungsversuch ein Beispiel aus dem B2C Umfeld: Angenommen ich habe eine knöcherne Veränderung an meiner rechten Ferse. Das nennt man „Haglund-Syndrom“ und ist sehr schmerzhaft, weil ein Knochen unter der Achillessehne heranwächst. Diese ist deshalb permanent entzündet und man passt in keinen normalen Schuh mehr hinein. Die Methoden zur Behandlung dieser Erkrankung sind vielfältig. Minimalinvasiv oder herkömmlich, mit oder ohne Schnitt an der Sehne, bis hin zu abenteuerlichen orthopädischen Eingriffen mit Schrauben und selbst verwachsenden Dübeln aus Industriezucker.

Wie Sie wissen, bin ich kein Orthopäde. Wie soll ich also entscheiden, welcher dieser Eingriffe für mich geeignet ist, wenn doch alle Methoden von drei unterschiedlichen und durchaus erfahrenen Ärzten angeboten werden? Jeder sagt mir, dass seine Methode in meinem Fall die beste ist, aber die Ärzte widersprechen sich. Was soll ich glauben? Was ist richtig? Sicher werden Sie mir zustimmen, dass ich fachlich zu inkompetent bin, um diese Entscheidung zu treffen. Dennoch werde ich vermutlich damit beginnen, Informationen zu sammeln, im Internet Erfahrungsberichte lesen und Videos auf Youtube ansehen. Dadurch steigt meine Kompetenz jedoch in keiner Weise. Ich werde höchstens lernen, was anderen Menschen Gutes oder Schlechtes erfahren ist, aber dieses Wissen ist in keiner Weise auf meine Situation anwendbar.

Ob meine Entscheidung gut ist, werde ich erst nachher lernen. Und selbst wenn die Operation schief geht, heißt das noch lange nicht, dass eine der anderen Methoden besser gewesen wäre. Und umgekehrt, wenn es gut geht, habe ich noch immer keine Sicherheit, dass ich die beste Variante ausgewählt habe. Solche Situationen finden wir fast immer, wenn ein Unternehmen eine Entscheidung für eine Investition treffen soll. Es gibt viele Parameter und keine Chance, alle Eventualitäten kompetent zu prüfen. Inzwischen wissen wir aus dem letzten Kapitel, dass der Entscheider vermutlich am Besten fahren würde, wenn er eine intuitive Entscheidung trifft.Übertragen wir das einmal auf Unternehmen. Sagen wir, es geht um eine neue Software zur Steuerung der wesentlichen Unternehmensbereiche: Logistik, Lager, Fertigung, Lieferung und Faktura – schlicht ERP (Enterprise Resource Planning). Was denken Sie, wie oft wird ein typischer Entscheider im Laufe seiner Karriere eine solche Entscheidung treffen? Einmal? Zweimal? Sicher nicht öfter als dreimal. Wie kompetent ist er also, um die wichtigen Dinge zu berücksichtigen?

Bestimmt wird er sich nicht alleine entscheiden. Er hat vermutlich den Drang, seine betroffenen Mitarbeiter einzuspannen, um fachliche Urteile zu bilden. Aber wird es dadurch besser? Ich denke, dass dadurch nur eine andere Form des „Inkompetenz-Effekts“ ausgelöst wird. Zur Verdeutlichung biete ich Ihnen meine Mofa-Geschichte an und ermutige Sie, diese auch in Ihrem Kundenumfeld zu nutzen. Stellen Sie sich vor, Sie verkaufen Kipp-Laster, mit denen man effizient Schutt von A nach B transportiert. Sie treffen auf einen Kunden, der alle Voraussetzungen erfüllt, um dieses Produkt einzusetzen und erheblich davon zu profitieren. Sie sind sich sicher, dass Sie mit Ihrer Lösung eine entscheidende Verbesserung herbeiführen werden. Sie haben zigmal an ähnliche Kunden erfolgreich verkauft und Referenzkunden produziert. Das ist bekannt und alles ist besprochen, aber der Entscheider will noch seine Mitarbeiter „einbinden“.

Das Dumme an der Sache: Die bisherigen Prozesse in diesem Unternehmen basieren auf dem Transportmittel „Mofa“, mit einem Anhänger für den Schutt. Die Mitarbeiter sehen, dass es so nicht weiter geht, aber sie sind es nunmal gewohnt, die Arbeit mit dem Mofa zu erledigen. Jetzt sollen sie die neue Lösung „Kipp-Laster“ testen und beurteilen. Ein Vorführtermin steht an, bei dem die wichtigsten Mitarbeiter auch einmal selbst Hand anlegen dürfen. Der Schutt-Transport verläuft einwandfrei – und dennoch gibt es einige kritische Anmerkungen:

  1. Das Lenkrad ist nicht das passende Mittel – eine Lenkstange wird verlangt
  2. Die Bremse sollte statt mit dem Fuß weiterhin mit der rechten Hand bedient werden.
  3. Die Kupplung darf nicht mit dem linken Fuß, sondern mit der linken Hand bedient werden, dafür muss allerdings
  4. die Schaltung auf den linken Fuß verlegt werden, statt so wie in dem Demo-Kipp-Laster auf die rechte Hand…

Wie können Sie damit umgehen, wenn so etwas in Ihrem Verkaufsprozess vorkommt? Nun, Sie könnten genau diese Geschichte hervorholen und sie dem Entscheider präsentieren. Ich mache das zumindest so. Wenn ich die Geschichte erzählt habe, mache ich eine kurze Pause, schaue dem Entscheider tief in die Augen und sage sinngemäß: „Wie groß schätzen Sie die Gefahr ein, dass wir einen ähnlichen Effekt auslösen, wenn Sie jetzt Ihre Mitarbeiter involvieren?“

Außerdem ist es häufig so, dass die neue Lösung sich mehr oder weniger auf die Arbeit der Mitarbeiter auswirken wird. Oft sogar in einer zunächst als bedrohlich wahrgenommenen Weise. Wer kennt nicht den Spruch „Wer den Sumpf trockenlegen will, sollte nicht die Frösche fragen“?Das geht, indem wir ansprechende Geschichten erzählen, die in Erinnerung bleiben und einen Denkprozess auslösen, der Lust zum Handeln macht. Wenn Sie Drehbuchautor sind, dann wissen Sie, was ich meine. Wenn nicht, lassen Sie mich eine sehr kurze Anleitung dazu anbieten.

Bewegung durch Rhythmus

Die US-amerikanische Autorin Nancy Duarte hat sich einen Namen gemacht, wenn es um eindrucksvolle Präsentationen geht. In letzter Zeit hat sie sich auch mit außergewöhnlichen Reden beschäftigt. Sie erklärt die Wirkung verschiedener Reden anhand des Wechselspiels zwischen den beiden Erzählebenen „Wie es heute ist“ und „Wie es künftig sein wird bzw. sein sollte“. Am Beispiel berühmter Reden zeigt sie, wie es den Vortragenden gelungen ist, die Zuhörer auf eine Reise vom heute in ein besseres Morgen einzuladen. Das können Sie auch.Beginnen Sie von der aktuellen Situation zu sprechen. Machen Sie deutlich, dass es nicht um eine x-beliebige Situation geht, sondern genau um diese hier. Dann sprechen Sie davon, wie es sein wird, sobald die Entscheidung getroffen und in die Tat umgesetzt ist. Dabei stellen Sie die Ergebnisse in den Vordergrund und lassen die Details weg. Wechseln Sie immer wieder zwischen den beiden Ebenen „heute“ und „später“ hin und her, um eine gewisse Spannung zu erzeugen und enden Sie mit einer genüsslichen Beschreibung der Ergebnisse und des Nutzens.

Buch-Tipp: resonate von Nacy Duarte

Entscheider auf Heldenreise

Jede Investition ist ein Aufbruch ins Ungewisse. Gute Geschichten und jeder erfolgreiche Film beschreiben auf ihre Weise eine solche Reise. Ein Held bekommt den Ruf, sich ins Abenteuer zu begeben, den er jedoch zunächst verweigert. Dann gibt es aber doch den Aufbruch, anfängliche Probleme, unerwartete Hilfe, sich steigernde Probleme und neue Hilfe. Es folgt die entscheidende Erkenntnis, die den Helden weiterentwickelt, so dass er zunächst nicht zurück in die alte Welt will. Dann wartet jedoch der Aufbruch zurück in den Alltag, welcher mit den neuen Fähigkeiten und Erkenntnissen eine neue Qualität bekommt. Der Held ist gewachsen und sein Umfeld hat profitiert.

Solchen Strukturen folgen alle spannenden Geschichten, die wir gerne miterleben wollen. Der amerikanische Mythenforscher Joseph Campell hat diese Struktur geprägt und vielen Drehbuchautoren neue Möglichkeiten eröffnet. Setzen Sie Ihren Entscheider als Helden in eine solche Geschichte ein. Sprechen Sie von der Investitionsentscheidung und lassen Sie ihn teilhaben. Sprechen Sie über eine Heldenreise, die seine sein könnte und überlassen Sie es ihm, sich hineinzudenken.

Buch-Tipp:  Der Heros von Joseph Campell

Bleibende Erinnerung

Die Brüder Chip & Dan Heath beschäftigen sich mit der Frage, wie man Ideen so „verkauft“, dass sie hängen bleiben. Sie haben festgestellt, dass man erfolgreiche Ideen an wenigen charakteristischen Merkmalen erkennt, nicht erfolgreiche jedoch kaum kategorisieren kann, weil jede für sich einzigartig schlecht ist. Die sechs Kriterien, die sie herausgearbeitet haben sind:

  • Einfach – Was kann man noch weglassen, ohne den Sinn zu verfälschen? Was ist zu kompliziert? Wie kann man es ohne Fremdworte sagen?
  • Unerwartet – Wo ist die Überraschung? Welche unerwartete Wendung gibt es?
  • Konkret – Wie kann man es mit bildhaften klaren, statt abstrakten Worten sagen? Welchen Bezug hat es zu hier, heute und uns?* Glaubhaft – Welche Zeugen gibt es? Welche Beweise kann man anführen? Wo ist es selbsterklärend?
  • Emotional – Wie kann man es emotional aufladen? Was bedeutet es für das Leben der Beteiligten?
  • Erzählend – Wie wird eine gute Geschichte daraus? Was muss ich beachten, damit sie weitererzählbar ist?

Machen Sie sich eine Checkliste zu diesen sechs Punkten und arbeiten Sie immer wieder an Ihren Präsentationen, Herleitungen, Beispielen und Anekdoten, die Sie erzählen, um diese Punkte von Mal zu Mal besser zu erfüllen. Sicher wird es nicht möglich sein, immer und in jedem Fall sämtliche Punkte abzudecken, aber je mehr dieser Kriterien erfüllt sind, desto eindrucksvoller werden Sie.

Buch-Tipp: Made to Stick von Chip and Dan Heath (englisch)

In der nächsten Episode schließen wir dieses Kapitel mit einer Anleitung zur besseren Dramaturgie von Präsentationen ab, bei denen die Fragen des Kunden im Mittelpunkt stehen.

034 Nicht-Präsentation: Schluss mit Standard-Präsentationen

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Woche 34: Horror pur – Die Firmen-Präsentation ist zurück

Stellen Sie sich vor, Sie erwachen ausgeruht und voller Tatendrang. Ein schöner Tag liegt vor Ihnen. Langsam kommt Ihr Verstand auf Touren und die ersten Gedanken formen sich in Ihrem Kopf. Sie denken sich: „Heute hätte ich große Lust auf eine schöne, ausführliche Präsentation.”

Schwer vorzustellen? Richtig, denn das ist völliger Unsinn! Wer denkt schon so etwas? Wer wünscht sich schon eine Präsentation? Wer will bitteschön überzeugt werden?

Eher vorstellbar wäre, dass Ihr erster Gedanke des Tages ist: „Heute will ich etwas Bestimmtes erreichen/schaffen/voranbringen/lösen. Hoffentlich finde ich jemanden, der mich versteht und mir dabei hilft.“

Klingt das vernünftiger? Niemand denkt, dass er eine neue Meinung braucht. Niemand will in seiner aktuellen Sichtweise erschüttert werden. Niemand will belehrt werden. Obwohl das sicher unbestritten so ist, wollen viele Unternehmen ihre Kunden immer noch häufig mit ihren Aussagen, Produktvorteilen und Nutzenversprechen überzeugen.

Präsentationen werden immer raffinierter. Endlose Stunden fließen in ihre Gestaltung. Egal ob per Folie oder Notebook. Ohne eine ausgefeilte Präsentation lassen Unternehmen ihre Verkäufer kaum noch auf die Straße.

Und dann passiert das Unglück. Stolz auf die schönen Bilder und die gelungenen Produkte wird präsentiert, was das Zeug hält, und dabei leider vergessen, was die größte Tugend im Verkauf ist: Zuhören!

Auch hartgesottene Profis tappen in die Kino-Falle: Der Kunde lehnt sich zurück und sagt: „Nun zeigen Sie ‘mal, was Sie für uns haben …” Stolz macht sich breit, die Brust schwillt und der Verkäufer schwallt.

Schon flimmern die Bilder über die Leinwand. Im schlimmsten Fall bei leicht abgedunkeltem Umgebungslicht. Das Resultat ist eine prächtige Show, allerdings ohne zählbares Ergebnis.

Hoch motiviert und bis zur Halskrause angefüllt mit Argumenten, Analysen und Referenzen gehen bestens ausgebildete Verkäufer zu ihren Geschäftskunden und wollen überzeugen. Dabei wird leider vergessen, dass auch an diesem Tag niemand morgens mit dem Wunsch aufgewacht ist, überzeugt zu werden oder seine Meinung ausgetauscht zu bekommen.

Vor allem Entscheider sind oft mit einem gut dimensionierten Selbstbewusstsein ausgestattet und tragen ein eher schlecht skalierbares Ego mit sich herum. Also müsste doch auf den ersten Blick klar sein, dass gerade hier das “Überzeugenwollen” keine gute Strategie ist.

Lesen Sie diese drei tragischen Beispiele für die häufigsten Fehler, die mit Firmenpräsentationen in der Praxis gemacht werden.

 

  1. Paul

Dienstag, 9 Uhr 30, im Besprechungsraum des Vorstands bei der ABC AG. Paul ist bei aller Routine doch ein wenig aufgeregt, als der CFO mit seinem Tross den Raum betritt und freundlich, aber machtbewusst grüßt. Seit mehr als zehn Jahren ist Paul als Account Manager im Verkauf von Unternehmenssoftware aktiv. Auf diesen Termin hat er sich besonders ausführlich vorbereitet. Schließlich bekommt man nicht oft die Gelegenheit, vor dem Finanzvorstand eines Dax-30-Unternehmens zu präsentieren.

Die Folienpräsentation zur neuen Version seines Produktes ist zigmal korrekturgelesen worden, das Design und die bewegten Grafiken genügen allen Regeln der Kunst. Die fachlichen Aussagen sitzen und für alle Fälle begleitet ihn Gregor, einer der erfahrensten Berater, der sicher auch die verzwicktesten Fragen beantworten kann.

10 Uhr 30 und die Show ist gelaufen. Paul und Gregor packen ihre Notebooks und Unterlagen wieder ein. Ein wenig erschöpft, aber glücklich über den reibungslosen Verlauf der Präsentation lächeln sie sich zu.

„Hast du gesehen, wie viel der CFO mitgeschrieben hat? Das ist gut!” Alle Fragen des Vorstands und seiner Fachleute konnten ad hoc beantwortet werden. Paul setzt im Geiste schon seinen Forecast von 45% auf 70% Wahrscheinlichkeit nach oben und rechnet sich seine Provision aus.

Zeitgleich findet im Büro des Vorstands eine Nachbesprechung statt. Die drei auffälligsten Widersprüche zwischen der Erwartungshaltung des CFO und der Präsentation werden diskutiert. Besonders der Begriff “automatische Währungskonsolidierung” scheint ein Reizwort für den ehemaligen Wirtschaftsprüfer zu sein. Anhand der Notizen seiner Mitarbeiter wird diskutiert, welche der Wettbewerber von Paul nun als nächstes eingeladen werden sollen.

Das ist besonders ärgerlich für Paul, weil sein Produkt ganz bestimmt zu den besten der Branche gehört und der Stolperstein “Währungskonsolidierung” zwar eine mit Stolz vorgetragene Neuigkeit, aber kein zentraler Bestandteil des Softwarepaketes ist. Ganz sicher ist er jedenfalls kein Grund, sich gegen Pauls Unternehmen entscheiden zu müssen.

Paul ist so beschäftigt damit, „überzeugend“ zu sein, dass er nicht merkt, dass der Kunde bestimmte Begriffe völlig anders interpretiert als er selbst. Er zerstört die Entscheidungsreife, weil er Begriffe verwendet, die negativ verstanden werden.

 

  1. Hans

Hans ist einer der wenigen Experten in der relativ neuen Marketing-Disziplin „Social Media”. Seine Fachartikel sind viel beachtet und sein erstes Buch ist mit großem Erfolg am Markt.

Hans würde gerne mehr Beratungsprojekte bei größeren Industrieunternehmen und Mittelständlern durchführen. Seine Honorarvorstellungen sind nicht zu hoch und nicht zu gering. Alle Zeichen stehen auf Erfolg.

Dennoch will es ihm nicht gelingen, einen nennenswerten Auftrag zu holen. Die Gespräche mit Interessenten sind tiefgehende Diskussionen über die heutige Vorgehensweise beim Kunden und die gewünschten Änderungen. Hans kann im Gespräch fundiert darlegen, welche Strategie für den jeweiligen Kunden die beste ist. Wenn weniger gut informierte Gesprächsteilnehmer andere Vorstellungen haben, kann Hans immer überzeugende Argumente liefern, warum er Recht hat.

Hans geht nie mit einem Auftrag nach Hause. Er bekommt höchstens Gelegenheit, mit einem (kostenlosen) Vor-Projekt seine Brillanz unter Beweis zu stellen.

Hans liefert kostenlos große Teile seines Know-hows. Ohne dies zu wollen, befördert er dadurch den Kunden in die Geisteshaltung „Ach – So einfach ist das? Dann können wir das auch alleine“. Er verhindert eine Entscheidung, weil er zu viel Wissen abgibt und dadurch den ursprünglichen Grund für die Zusammenarbeit beseitigt.

 

  1. Marta

Marta hat zwei Studiengänge mit Bravour abgeschlossen. Ihre Expertise als Pädagogin und promovierte Psychologin sowie ihre Erfahrung als zertifizierte Projektleiterin haben schließlich den Ausschlag für ihren letzten Karriereschritt gegeben: Als Geschäftsführerin eines Bildungsunternehmens, das sich auf die „gesamtheitliche Exzellenz von Produktions- und Auftragsfertigungsunternehmen“ konzentriert, kann sie ihre Kompetenz voll zur Geltung bringen.

Wer Marta sehr gut kennt, der weiß, dass sie mit Selbstzweifeln belastet ist. Sie denkt von sich, dass sie trotz aller Qualifikation noch immer massive Wissenslücken im Bereich Projektmanagementlehre hat. Sie weiß, dass die Forschung in der Psychologie in großen Schritten voranschreitet und sie selbst nur mit Mühe mithalten kann.

Bei Gesprächen mit Kunden will Marta mit aller Kraft beweisen, dass sie zu Recht als Expertin angesehen wird. Jede Denkpause des Kunden interpretiert sie als Aufforderung, neue Argumente auszusprechen. Ohne es zu merken, walzt sie jeden Gedanken platt. Zurück bleibt oft nur eine massive Verunsicherung wegen der Komplexität des Themas. Keine Entscheidung in Sicht.

Martha verhindert Entscheidungen, weil sie akademisch diskutiert. Danach sind alle „Für“ und „Wider“ besprochen worden. Allerdings sieht der Kunde nachher mehr Alternativen als vorher. Entscheidung unmöglich.

 

Lösungsansatz:

Paul, Hans und Marta, die drei Protagonisten dieser Verkaufsgeschichten, dienen als Anschauungsexemplare missglückter Verkaufsbemühungen. Sie alle haben eines gemeinsam: Es gelingt ihnen nicht, sich auf die Sichtweise des Kunden einzulassen.

Zu sehr sind sie gefangen in ihrer “frohen Botschaft”. Zu sehr gleichen sie Missionaren, die sich sicher sind, dass ihre Wahrheit die einzige Wahrheit ist, die nun den Unwissenden überbracht werden muss. Zu sehr denken sie, dass nur derjenige, der etwas zu sagen hat, auch als kompetenter Gesprächspartner wahrgenommen wird.

Wohl einer der am häufigsten gebrauchten Begriffe im Verkauf ist “überzeugen”. Man will überzeugende Argumente finden, eine überzeugende Präsentation vorführen und letztlich den Kunden von der eigenen Leistungsfähigkeit überzeugen.

Diese Haltung ist bei genauerer Betrachtung jedoch mehr als überheblich: Wer überzeugen will, geht davon aus, dass die eigene Meinung besser ist als die des Gegenübers, und dass der Andere seine Sichtweise gefälligst aufgeben soll, um nun gnädigerweise mit der wahren Meinung bekehrt zu werden.

Ohne böse Absicht werden Verkäufer bis zur Halskrause angefüllt mit Argumenten, Analysen und Referenzgeschichten, um auf breiter Front überzeugend zu wirken. Dabei wird leider vergessen, dass niemand morgens aufwacht und sich wünscht, überzeugt zu werden oder seine Meinung ausgetauscht zu bekommen.

Im Kern der Sache bedeutet Überzeugenwollen: „Ich bin klug. Du (noch) nicht. Aber ich bringe dir jetzt meine Meinung bei und dann bist du auch klug.” Das ist anmaßend. Das ist Meinungsaustausch in seiner schlimmsten Form: Ich nehme dir Deine Meinung weg und gebe dir dafür meine Meinung. Wer will das schon? Wer will schon überzeugt werden?

Kein Wunder, dass wir dagegen schon in frühester Jugend Abwehrmechanismen entwickelt haben. Wir wehren uns unbewusst gegen jede Form von unerwünschter Überzeugungsarbeit. Wir wollen nicht belehrt werden. Unsere Nackenhaare stellen sich auf, wenn wir Vorschläge bekommen und wir rächen uns. Vorschläge sind Gewaltakte und werden mit Rückschlägen geahndet, auch wenn viele Kunden zunächst aus Höflichkeit sagen: „Wir melden uns, wenn die Sache für uns interessant wird …”.

Wenn wir präsentieren, dann wollen wir die Zuhörer bewegen. Zu einer Entscheidung, zu einer neuen Sichtweise, zu einer anderen Meinung – wie auch immer.

Achtung: Wenn Sie jetzt denken „Ich will nicht bewegen, ich will nur informieren“, dann können Sie mit dem Lesen aufhören. Noch ein letzter Tipp: Schreiben Sie lieber eine E-Mail oder einen Bericht. Wenn Sie nur informieren wollen und von Beruf nicht Nachrichtensprecher sind, ist die Präsentation das falsche Mittel. Bitte hören Sie damit auf, andere Menschen zu langweilen, indem Sie ihnen Fakten vorlesen.

Eine Bewegung in dem hier gemeinten Sinn findet immer von einem Ausgangspunkt zu einem anderen, neuen Ausgangspunkt statt. Start – Ziel. Abholen – Bewegen – Abliefern.

Viele vergessen das Abholen. Viele vergessen den Ausgangspunkt, die aktuelle Position, Meinung, Perspektive oder Sichtweise zu berücksichtigen. Das führt dazu, dass der Rest der Überzeugungsarbeit nicht funktioniert. Nur wer berücksichtigt, was der Kunde heute denkt, wird eine Chance bekommen, diese Position zu verändern.

Sicher kann nicht jeder von allem überzeugt werden. Aber WENN es klappen soll, kann es nur dann gehen, wenn man den Ausgangspunkt bei seinem Transport berücksichtigt. Wer Menschen bewegen will, muss wissen, wo sie im Moment stehen.

In der nächsten Episode werden wir uns mit Alternativen zum „Vorführen“ beschäftigen. Wir werden uns erarbeiten, wie man Zusammenhänge darstellt, ohne mit Vorführungen zu langweilen.

Kundenversteher statt Fachidioten

„Unser Bohrer schafft 2000 Umdrehungen pro Minute und ist formbeständig bis 600 Grad.“ – Ähm ja, schön zu wissen, aber wenn ich mir im Baumarkt einen Bohrer kaufe, dann geht es mir in erster Linie um etwas anderes: Ich möchte ein Loch bohren können. Und zwar möglichst ohne großen Aufwand.

Leider sind viele Verkäufer so in ihrem Alltag gefangen, dass sie die Kundenperspektive längst aus den Augen verloren haben. Anstatt den potenziellen Käufer über das aufzuklären, was ihn wirklich interessiert, prahlen sie mit Dingen, die vielleicht aus Unternehmenssicht wichtig sind, aber für den Kunden höchstens nachrangigen Wert haben.big_4353

Lassen Sie mich ein Beispiel aus der Praxis bringen: Immer wieder begegne ich in meinem Job Verkäufern, die alltäglich mit Leuten zu tun habe, die sagen: „Jetzt erzählen Sie doch mal. Wie unterscheiden Sie sich vom Wettbewerb?“. Eine berechtigte Frage, die allerdings vielen Verkäufern mittelfristig schadet. Sie werden so darauf trainiert, sich mit Konkurrenzanbietern zu vergleichen, dass sie darüber völlig vergessen, was wirklich wichtig ist: der Kundennutzen. Nach und nach verlagert sich ihr Blickwinkel von der Kundenperspektive zur Wettbewerbsorientierung. Teils mit fatalen Folgen, denn den Endverbraucher interessiert es herzlich wenig, wie viele Jahre an der Serienreife gearbeitet wurde. Ihn interessiert lediglich, was er in seiner aktuellen Situation davon hat.

Doch wie schafft man es nun, das eigene Produkt wieder aus der Sicht des Kunden zu sehen? Die gute Nachricht: Das ist wirklich kein Hexenwerk. Es ist weder eine Intelligenzfrage, noch eine Sache von Einfühlungsvermögen. Jeder Mensch kann mitdenken. Stellen Sie sich doch mal kurz vor, Sie würden in einem Taxi sitzen. Das Radio läuft und plötzlich klingelt ihr Handy. Was erwarten Sie in so einem Moment? Klar, dass der Taxifahrer das Radio ausmacht. Aber genau das ist leider oft nicht der Fall. Bei solch alltäglichen Situationen fängt das Mitdenken schon an. Verkäufer brauchen die Geistesgegenwart zu erkennen, was der Kunde in welchem Moment haben möchte.

Aber es sind nicht nur die Verkäufer, die an sich arbeiten sollten – zumal viele von ihnen eigentlich ganz genau wissen, was der Kunde möchte. Oft können sie es einfach nicht umsetzen, weil ihnen von Unternehmensseite die Hände gebunden sind. Hier sehe ich vor allem die Schreibtischtäter in der Verantwortung, die aus ihrer Sicht zwar originelle Verkaufsstrategien entwickeln, aber leider häufig völlig am Ziel vorbeischießen.

Traditionell stellen sich Unternehmen die Frage: „Wie finde ich neue Kunden für meine Produkte?“ Das ist zwar nachvollziehbar, aber nicht immer der beste Weg. Schlauer wäre es zu sagen: „Ok, wir entwickeln Produkte, die eine Lösung für die dringlichsten Probleme unserer Kunden anbieten. Was brauchen die Leute da draußen also wirklich?“

Sie sehen schon: Wer sich die Brille der Kunden aufsetzen möchte, muss an seiner Einstellung arbeiten. Aber nicht alleine. Damit Firmen beim Vertrieb ihrer Produkte Erfolg haben können, braucht es ein interdisziplinäres Team, das gemeinsam an einem Strang zieht. Nicht nur die Außen-, sondern auch die Innendienstmitarbeiter müssen die Anliegen ihrer potenziellen Kunden im Blick haben.

Doch wie schafft man es als Verkäufer – also als derjenige, der den direkten Draht zu den Kunden hat -, den Kollegen an ihren Schreibtischen die Sichtweise der Käufer zu vermitteln?

Auch hier steht und fällt wieder alles mit der richtigen Kommunikation. Einfach nur mitzuteilen, dass ein Käufer mit dem Produkt unzufrieden ist, reicht beispielsweise nicht. Die Rückmeldung würde ein Stück weit spezifischer, wenn man sagen würde: „Neben Rot sollten wir auch noch Gelb mit ins Programm aufnehmen.“ Aber das ist immer noch nicht relevant. Relevant wird es erst dann, wenn der Verkäufer sagt: „Wenn wir diese Sortimentserweiterung durchführen, dann habe ich eine Chance, 10 Prozent mehr Umsatz zu machen.“ Damit kann der Vorgesetzte etwas anfangen.

Sie sehen schon: Es ist nicht immer einfach, nach innen und nach außen so zu kommunizieren, dass Chefs und Kunden zufrieden sind. Aber die Mühe lohnt sich. Für alle Sichtweisen, für die Produktsicht und die Prozesssicht, gibt es schließlich Experten in den Unternehmen, aber die Kundensicht, die fehlt häufig. Aus diesem Grund brauchen wir die Kompetenzen der Verkäufer: Kein anderer kann sich besser die Kundenbrille aufsetzen, kein anderer hat einen vergleichbaren Einblick in ihre Wünsche. Machen Sie was draus!

Wie das am besten geht, erfahren Sie, wenn Sie mein Gespräch mit Thilo Baum zum Thema „Kundenperspektive verkauft“ nachhören. Holen Sie sich Expertentipps und bringen Sie Ihr Business voran.

 
Haben Sie noch zusätzliche Tipps oder wollen Sie mir Ihre ganz persönlichen Erfahrungen zu dem Thema mitteilen? Dann nutzen Sie bitte die Kommentar-Funktion hier unten.

033 Nicht-Präsentation: Begriffe verhindern Verständnis

Kapitel 09: Nicht Präsentation – Die Alternative zu “Mein Haus, mein Boot, mein Auto”

Wer verkaufen will, der muss etwas zu sagen haben. Schließlich kann man den Kunden nur dann überzeugen, wenn man sein Produkt oder seine Dienstleistung auch überzeugend präsentiert. Man könnte sagen: „Präsentationen sind die Königsdisziplin des Verkaufens!“ Oder doch nicht? Ist es im Verkauf wirklich so wichtig, wie man präsentiert?

Vielleicht ist es die am meisten überschätzte Qualifikation, die obendrein auch noch oft falsch verstanden wird. Lassen Sie mich das mit einer Anekdote verdeutlichen. Einer meiner Kunden hatte mich vor einiger Zeit gebeten, ein Präsentationsseminar für seine Vertriebsmannschaft zu entwerfen und zu halten. Die Führung hatte sich darüber geärgert, dass ihre Verkäufer nicht gut waren, wenn sie ihre Firmenpräsentation beim Kunden abhielten. In meinem Seminar sollten die wesentlichen Aussagen der rund 30 Folien einstudiert werden, so dass alle Mitarbeiter beim Kunden in gleicher Weise professionell präsentieren können.

Ich hatte daraufhin den Entscheider gefragt, ob er nicht eine andere Idee dazu hören möchte. Als er bejahte, fragte ich: „Warum holen Sie sich nicht einen professionellen Schauspieler und ein Filmteam und lassen die Präsentation aufzeichnen? Eventuell mit einer Frau und einem Mann, um die Zielgruppe zu vergrößern. Dann lassen Sie das Ganze in mehrere Sprachen simultan übersetzen und posten es auf Youtube. Dann müssten doch alle Kunden überzeugt sein.“ Er sah mich verwirrt an und sagte: „Das ist nicht das, was wir wollen. Wir müssen doch die Präsentation auf die jeweiligen Zuhörer anpassen…“ Der Auftrag kam zustande. Allerdings wurde es kein Präsentationstraining, sondern ein Training, in dem es darum ging, die richtigen Fragen zu stellen, den Kunden zu verstehen und erst dann seine verbliebenen Fragen (evtl. mit Hilfe einzelner Folien) zu beantworten.

Dieses Konzept, das ich „Nicht-Präsentation“ nenne, möchte ich Ihnen in diesem Kapitel vorstellen. Dazu will ich unterschiedliche Aspekte von Präsentationen einzeln mit Ihnen auseinandernehmen.

 

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Woche 33 – Zieh’ mich ab: Begriffe verhindern Verständnis

Sind Sie schwer von Begriff? Diese Beleidigung ist sprachlich etwas antiquiert, aber ich denke, sie könnte immer noch funktionieren. Etwas nicht “zu begreifen” ist in der Bedeutung ähnlich zu „doof sein“.

“Da machen Sie sich keinen Begriff…”, “Ich begreife das nicht …”,  “Der muss begriffsstutzig sein …”

Vielleicht kennen Sie diese Ausrufe. Möglicherweise sind sie etwas aus den Mode gekommen, aber wir verstehen sie dennoch. Sie alle haben damit zu tun, dass Verständnis fehlt. Und sie weisen darauf hin, dass einer unserer wichtigsten Sinne offenbar der Tastsinn sein muss, der in “greifen” steckt.

Begriffe geben uns zunächst Sicherheit. Aber wir vergessen, dass wir unter einem Begriff ganz Unterschiedliches verstehen können. Nehmen wir einmal den Begriff “Cloud”, der im Moment nicht nur bei den Fachleuten in aller Munde ist. Die häufige Verwendung ist jedoch kaum ein Garant für Klarheit. Was ist “Cloud”?

Für die einen ist die Cloud DER neue Trend in der IT-Industrie, der Arbeitsplätze generiert und die Europäische Wirtschaft zum Blühen bringt. Für die anderen ist sie ein unkalkulierbares Risiko, weil unsere Daten samt deren Benutzung und Speicherort räumlich undefinierbar werden und sich dadurch unserem geltenden Rechtssystem entziehen. Für die einen ist die Cloud die sicherste Methode, um Daten zu speichern, weil sie so auch bei Totalverlust der eigenen Hardware binnen Sekunden wieder auf einem neuen PC zur Verfügung stehen. Für die anderen ist sie der Datenschutz-Super-GAU, weil wichtige Informationen ungeschützt im Internet zugänglich sein könnten.

Also was ist die Cloud nun? Die Antwort ist eindeutig: Ihre Bedeutung entsteht im Kopf des Betrachters. Es kann keine feste Bedeutung für “Cloud” geben. Die einen denken so – die anderen denken so.

 

Information ohne Emotion hat keinen Wert

Cloud-Computing “umschreibt den Ansatz, abstrahierte IT-Infrastrukturen (z. B. Rechenkapazität, Datenspeicher, Netzwerkkapazitäten oder auch fertige Software) dynamisch an den Bedarf angepasst über ein Netzwerk zur Verfügung zu stellen”. (Quelle: Wikipedia.de) Aha. So so. Das klingt nüchtern und wenig emotional. Die Bedeutung fehlt. Man könnte annehmen, dass ein Begriff, der noch nicht mit Emotionen belegt ist, keinen Wert hat.

Nehmen wir mal den Begriff “Golk”. Den kennen Sie möglicherweise nicht. Der Begriff löst also nicht so viel bei Ihnen aus. Stellen Sie sich nun vor, Sie erfahren, dass es sich dabei um ein frühzeitliches Schneidewerkzeug aus Skandinavien handelt, das vor allem zum Häuten von Jagdbeute verwendet wurde. Jetzt wird es interessant, weil es nun davon abhängt, welche Emotionen “das Häuten von Jagdbeute” bei Ihnen auslöst. Bei einem passionierten Jäger vermutlich etwas völlig anderes als bei einem engagierten Tierschützer.

Nun – vielleicht fragen Sie sich, ob Golk wirklich diese Bedeutung hat. Und die Antwort ist: Nein, das habe ich mir ausgedacht. Bei jungfräulichen Begriffen ist es möglich, diese mit Emotion aufzuladen. Ein Effekt, den sich Namensagenturen zu Nutze machen, wenn sie Namen wie “Panamera” oder “Zafira” erfinden, die anders als Namen wie “Mustang” oder “Record”, die man früher für Fahrzeugnamen nutze, zunächst ohne emotionale Bedeutung sind. Diese emotionale Leere kann dann mit emotionalen Werbebotschaften aufgeladen werden.

 

Vom Blindflug zum Leitstrahl

Wie können Sie diese Erkenntnisse für Ihre tägliche Arbeit nutzen? Was heißt das konkret? Nun, wenn Sie eine Entscheidung bewirken wollen, ist der Umgang mit Begriffen sehr riskant, denn in dem Moment, in dem Sie den Begriff verwenden, verlieren Sie die Kundenperspektive.

Sagen wir, Sie verwenden in einer Präsentation den Begriff “Konsolidierung”. Nach Lehrbuch bedeutet das: Festigung, Sicherung eines Bestandes, von lateinisch consolidare (= fest machen, stark machen, vergleiche solide). Aber sicher könnte es auch “Einsparmaßnahmen” bedeuten. Vielleicht löst der Begriff sogar Emotionen aus, weil der Ehepartner einer Zuhörerin gerade eben seinen langjährigen Arbeitsplatz wegen “routinemäßiger Konsolidierung” verloren hat.  Wenn Sie also den Begriff “Konsolidierung” verwenden, dann verlieren Sie die Kontrolle über die Perspektive der Zuhörer, weil jeder nun in seinem persönlichen Erfahrungsschatz nach der individuellen Bedeutung für den Begriff sucht. Damit werden die zugehörigen Emotionen ausgelöst.

Gehirn sucht Bekanntes. So ist unser Gehirn aufgebaut. Wenn wir mit Begriffen konfrontiert werden, suchen wir in unserer Erfahrung nach einer Bedeutung und damit werden automatisch die damit verknüpften Emotionen wach. So können wir intuitiv auf Gefahren reagieren oder Angenehmes finden. Allerdings können wir bei etwas komplexeren Begriffen unmöglich wissen, was unser Gesprächspartner darunter versteht und noch weniger, was er dabei fühlt. So begeben wir uns also bei jeder Begriffsnennung in einen emotionalen Blindflug.

Die Alternative ist Zuhören, Verständnis und echtes Interesse. Manche Leser fragen sich jetzt vielleicht, wie Zuhören und Präsentieren zusammenpassen. Das ist gar nicht so schwer, wenn man sich auf einen ganz einfachen Weg begibt: Seien Sie gut vorbereitet, aber lassen Sie zunächst Ihre Gesprächspartner zu Wort kommen.

Nehmen wir an, Sie müssen Ihrem Chef das Projekt “ERP Erweiterung Lagerverwaltung” verkaufen. Wie könnte das gehen? Na, bestimmt nicht mit den drei Begriffen. Warum nicht? Weil Sie nicht einschätzen können, was Ihr Chef denkt, wenn er Lagerverwaltung hört. Denkt er “Abschreibungen durch Inventurfehlmengen”, denkt er “Beschleunigung der Lagervorgänge” oder denkt er gar “Lagerbestand zu hoch, um Ertrag langfristig zu sichern”? Und da haben wir die anderen Begriffe noch gar nicht untersucht.

Die Alternative wäre, dass Sie in das Gespräch gehen und sagen: “Chef, wenn Sie jetzt an das Verbesserungspotential im Lager denken, was sind da Ihre wichtigsten Prioritäten?” Sie gehen also in die Perspektive des Gesprächspartners und geben ihm die Möglichkeit, seine Ideen, Emotionen und Begriffe zu setzten. Sie leiten nicht seine Emotionen in eine unbekannte Richtung, sondern nutzen den Leitstrahl seiner ureigensten Interessen, um Ihre Projektidee zum Laufen zu bringen.

 

Halten wir fest: Begriffe sind unterschiedlich belegt. Wir können unterschiedliche Bedeutungen hineininterpretieren. Das geschieht rein auf der Sach-Ebene. Wenn Sie den Begriff „Hund“ verwenden, haben Sie vermutlich einen ganz anderen Typ Hund vor Augen, als ich oder jeder andere Mensch. Wenn der Präsentierende den Begriff verwendet, gibt ihm das Sicherheit, weil in seiner Vorstellung völlig klar ist, was er meint. Er sagt „Hund“, sieht das Tier vor sich und kommt gar nicht auf die Idee, dass jemand eine völlig andere Vorstellung davon haben könnte. Das ist der erste potenzielle Fehler, der bei der Verwendung von Begriffen entstehen kann: Die Bedeutungsebene.

Die zweite Abweichung dürfte auf der Bewertungsebene liegen. Unser Gehirn ist darauf trainiert, Situationen zu erkennen und bewerten. Gut oder schlecht? Angenehm und gewollt oder unangenehm und ungewollt? Wenn Sie in letzter Zeit von einem Hund gebissen wurden, wird die Verwendung des Begriffs etwas bei Ihnen auslösen. Wenn Sie sich gerade einen süßen Welpen angeschafft haben, löst das Wort etwas anderes aus, als bei einem anderen Zuhörer, der gerade seinen langjährigen treuen Begleiter beerdigen musste. Der zweite potenzielle Kommunikationsfehler tritt auf, wenn unsere Erlebnisse mit diesem Begriff eine Auswirkung auf unser Denken haben. Wir alle sind die Summe unserer bisherigen Erfahrungen und das beeinflusst unser Denken. Präsentatoren können unmöglich die Summe der Erfahrungen ihres Publikums kennen. Daher unterliegt die Verwendung von Begriffen immer einem großen Bewertungsrisiko.

Verkaufen mit allen Sinnen

Sie kennen sicher den Satz „Ich traue meinen Augen nicht.“ Immer wieder kommt es vor, dass wir Dinge, die wir sehen, hinterfragen. Aber was ist mit der Aussage „Ich traue meinen Fingern nicht“? Dieser Satz wird Ihnen wahrscheinlich völlig unbekannt sein. Kein Wunder, schließlich neigen wir dazu, unserem Tastsinn sofort Glauben zu schenken. Lassen Sie mich ein Beispiel nennen: Stellen Sie sich vor, Sie sind im Supermarkt und Ihnen springt ein Produkt ins Auge, das Sie noch nie zuvor gesehen haben. Die Verpackung gefällt Ihnen, und Sie beeilen sich, das Objekt in Augenschein zu nehmen.big_4350-1

Äh. Stopp. Moment mal. Ist es tatsächlich nur das? Begnügen Sie sich wirklich damit, das Produkt ganz genau anzuschauen? Nein. Vermutlich nicht. Ich möchte wetten, dass Sie danach greifen werden, um es in der Hand zu halten. Und dann? Was machen Sie, wenn es sich nicht gut anfühlt? Nun, wahrscheinlich legen Sie es wieder weg. Ihr Tastsinn vermittelt Ihnen, dass Ihre Augen Sie getrogen haben, und dass das  Produkt doch nicht so toll ist, wie gedacht.

Dieses Beispiel macht deutlich, wie viel Potenzial Verkäufer verschenken, wenn sie sich nur auf Sprache und optische Reize verlassen. In einer Welt, in der wir tagtäglich mit visuellen und akustischen Signalen überflutet werden, lechzen wir geradezu danach, Dinge auch noch mit anderen Sinnen wahrnehmen zu können. Denken Sie doch nur mal an den Siegeszug von Apple. Wer hätte früher einmal gedacht, dass die heutige Kult-Marke irgendwann den Handy-Markt dominieren würde? Wohl niemand, und trotzdem ist es geschehen. Warum? Weil das iPhone alles auf den Kopf gestellt hat. Plötzlich gab es keine Tasten mehr, sondern wir konnten das Display direkt mit unseren Fingern steuern. Eine technische Revolution, nach der die Menschen völlig verrückt waren. Kombiniert mit der buchstäblich gefühlten Wertigkeit des Produkts war der Siegeszug des iPhones nicht mehr zu stoppen.

Was soll uns diese Geschichte nun sagen? Ganz einfach: Wir sind gut damit beraten, in unseren Verkaufsgesprächen so viele Sinne anzusprechen wie möglich. Das fängt schon mit ganz kleinen Dingen an, die aber häufig übersehen werden. Stellen Sie sich bitte mal kurz vor, Sie betreten als Käufer ein Unternehmen, das hochwertige Produkte anbietet. Das Problem: Der Teppich ist abgewetzt, der angebotene Kaffee schmeckt scheußlich, der Händedruck Ihres Gesprächspartners ist lasch und seine Visitenkarte sieht aus, als wäre sie selbstgedruckt. All das hat überhaupt nichts mit seinem Produkt zu tun, und dennoch werden diese Eindrücke Ihre Kaufentscheidung garantiert beeinflussen.

Wie kann man als Verkäufer derartige Situationen vermeiden? Zunächst einmal sollten wir uns bewusst machen, wie stark die verschiedenen Sinnesreize in unsere Verhandlungen hineinspielen. Und das übrigens nicht nur im negativen, sondern auch im positiven Sinn. Hochwertige Visitenkarten und ein fester Händedruck, der Kompetenz vermittelt, aber nicht einschüchtert, sind ein Muss für jeden Verkäufer, der hochpreisige Artikel an den Mann bringen will. Das ist klar. Aber wussten Sie zum Beispiel, dass auch die Möbel eines Besprechungsraums Einfluss auf den Käufer haben? Weiche Stühle stimmen in der Regel lockerer, machen aber auch entscheidungsunfreudiger. Harte Stühle hingegen begünstigen Entscheidungen, fördern aber das kritische Hinterfragen. Mit Tischen und anderen Einrichtungsgegenständen ist es ähnlich.

Welche Grundsätze es im „Verkauf mit allen Sinnen“ zu beachten gibt, hat mir unlängst Karl-Werner Schmitz verraten. Er gilt als „Vater des haptischen Verkaufens“ und hat für seine jahrzehntelange Arbeit in diesem Bereich bereits etliche Auszeichnungen bekommen. Einer seiner wichtigsten Tipps: Geben Sie Ihrem Kunden etwas in die Hand! Und das ist wörtlich zu verstehen. Ein Autoverkäufer wird immer eher einen Abschluss erzielen, wenn er den Kunden das Auto fahren lässt, als wenn er ihm nur davon erzählt. Das gilt übrigens auch dann, wenn Sie Dienstleistungen anbieten, die nicht körperlich greifbar sind. In diesem Fall sollten Sie sich überlegen, welches Objekt all das symbolisiert, wofür Sie stehen. Ein Beispiel: Eine Firma, die Rundum-Betreuung verspricht, könnte potenziellen Kunden während des Verkaufsgesprächs einen Puzzle-Ring in die Hand drücken. Auch wenn dieser Vorschlag möglicherweise seltsam klingt, werden Sie den Erfolg schnell erleben können. Nicht umsonst haben Studien schließlich gezeigt, dass all das, was man körperlich begreifen kann, schneller gelernt wird, als wenn etwas nur hört und sieht. Oder was halten Sie beispielsweise von einem Lückentext, den Sie gemeinsam mit Ihrem Kunden ausfüllen können, und den er dann mit nach Hause nimmt? Auch hier gilt wieder: Alles, was man mit seinen eigenen Händen fühlt und positiv wahrnimmt, verstärkt den Verkaufserfolg.

Wenn Sie wissen wollen, wie Sie all das konkret in die Praxis umsetzen können und welche Beispiele für multisensorisches Verkaufen Karl-Werner Schmitz noch genannt hat, können Sie unser Gespräch gerne nachhören.

 
Haben Sie noch zusätzliche Tipps oder wollen Sie mir Ihre ganz persönlichen Erfahrungen zu dem Thema mitteilen? Dann nutzen Sie bitte die Kommentar-Funktion hier unten.

032 Entscheidungsverständnis: Es gibt keine rationalen Entscheidungen

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Woche 32: Hirngespinst – Es gibt keine rationalen Entscheidungen

Manche Menschen denken mit dem Bauch. Zumindest spricht man immer von “Bauchentscheidungen”. Aber stimmt das wirklich? Entscheidet der Bauch? Sicherlich kennen Sie das Gefühl der “Schmetterlinge im Bauch”. Und wem ist nicht schon das Herz in die Hose gerutscht, wenn man sich so richtig erschreckt? Vielleicht fällt Ihnen jetzt auch eine Situation ein, in denen das „Bauchgefühl“ ihre Entscheidungen maßgeblich beeinflusst hat.
Derzeit erleben wir ein wahres Feuerwerk an neuen Erkenntnissen zu unserer Denkweise und unseren Entscheidungen. Viele Forscher beschäftigen sich intensiv mit dem Gehirn und seiner Leistungsfähigkeit. Sie können sich sicher vorstellen, dass die Industrie ein erhebliches Interesse daran hat, noch besser zu verstehen, wie sie uns Verbraucher noch besser beeinflussen und vielleicht sogar manipulieren kann.
Aber kann man wirklich Methoden erfinden, die uns manipulieren, ohne dass wir das durchschauen können? Gibt es solche Wunderwaffen der Werbung und des Verkaufs? Ich denke nicht. Jeder, der sich an solchen Standardwerkzeugen versucht, wird schnell erleben, dass die vermeintliche Waffe schneller abstumpft als man sie nachschärfen kann. Die Menschen sind einfach wach und erwachsen genug, um Manipulationen zu erkennen und zu entlarven.

 

Auf der anderen Seite wird aber auch niemand von sich behaupten wollen, dass er oder sie völlig unempfindlich gegen unterschwellige Beeinflussung ist. Falls doch, lassen Sie mich von einem Versuch berichten, der mich mehr als überrascht hat. Mein Kollege Karl Werner Schmitz hat als führender Haptik-Experte kürzlich ein Video zu diesem Thema beim Kongress des Club55 vorgestellt. Stellen Sie sich vor, Sie werden zufällig auf der Strasse aufgesammelt, um an einem Experiment mitzuwirken. Ihre Aufgabe ist es, ein Bewerbungsgespräch als Personalchef zu führen, um einen Bewerber für eine Stelle als Verkäufer zu beurteilen.
Sie werden vom Versuchsleiter aus dem Warteraum abgeholt und mit dem Lift in den 4. Stock gebracht. Dort wartet bereits der Bewerber in einem Besprechungszimmer. Der Versuchsleiter lässt Sie mit dem Bewerber alleine und Sie führen das Gespräch. Als Sie fertig sind, rufen Sie den Versuchsleiter und der Bewerber wird hinausgebracht. Dann werden Sie gebeten, sich zu entscheiden: Würden Sie den Mann einstellen oder nicht?
Was Sie nicht wissen: Der angebliche Bewerber ist ein Schauspieler, der mit hoher Kontinuität immer in gleicher Weise eine bestimmte Persönlichkeit spielt. Immer gleich. Er gibt einen guten, wenn auch nicht exzellenten Kandidaten ab. Das Urteil müsste also mit ein paar Abweichungen so bei 50% liegen.
Eine wichtige Ergänzung noch: Im Lift bittet Sie der Versuchsleiter, kurz sein Getränk zu halten. Oben im Raum nimmt er Ihnen das Getränk wieder ab. Es handelt sich um einen Pappbecher mit Deckel, so dass Sie nicht wissen, was sich darin befindet. Allerdings spüren Sie durch die dünne Pappe, dass es ein kaltes beziehungsweise ein heißes Getränk ist. Und jetzt wird es spannend.

 

Der Versuch ist nicht nur einmal durchgeführt worden, sondern viele Male. Das Einzige, das sich änderte, war, dass entweder ein kaltes Getränk oder ein warmes Getränk zum Halten ausgehändigt wurde. Der Rest war immer gleich: Der gleiche Bewerber, der gleiche Raum, die gleiche Sitzordnung – nur ein einziger Unterschied: Die Temperatur des Getränks, das der Personalchef ca. 30 Sekunden lang in der Hand hielt, bevor er in das Interview ging.
Nur 40% der Menschen, die ein kaltes Getränk hielten, sprachen sich für den Bewerber aus. Bei der anderen Gruppe, also der mit dem warmen Getränk, waren es 100%. Ja, Sie haben richtig gelesen: Die Temperatur des Getränks, das der Personalchef eine halbe Minute lang in der Hand hielt, hatte erheblichen Einfluss auf seine Entscheidung für oder gegen einen Bewerber. Wenn wir so etwas hören, müssen wir uns ernsthaft fragen, ob die vermeintliche Rationalität, mit der wir angeblich Entscheidungen treffen, nicht viel mehr als ein Scherz der Natur ist. Ein Witz, der die gleiche Relevanz hat wie die Zahnfee oder Knecht Ruprecht.
Eine Reaktion wäre, einfach zu behaupten, dass diese neue Erkenntnis nicht stimmt. Das erinnert Sie vielleicht an den Moment, als ein gemeiner Klassenkamerad Sie kurz vor Weihnachten darüber informierte, dass das Christkind nicht existiert. Diese Art von Ablehnung nach dem Strickmuster „Wenn das wahr wäre, dann wäre ja vielleicht alles, was ich bisher wusste, falsch – das kann nicht sein!“ ist verständlich. Wir lehnen Erkenntnisse ab, die nicht zu unserem bisherigen Weltbild passen. Das ist auch gut so, weil wir sonst auf jeden Unsinn hereinfallen würden. Allerdings führte das auch zur Ablehnung der Tatsache, dass die Welt eine Kugel ist.

 

Wenn wir bereit sind, solche Erkenntnisse mit sicherer Hand von diffus esoterischem Gedankengut zu trennen, dann können wir uns professionell weiterentwickeln. Der Träger des Wirtschafts-Nobelpreises, Daniel Kahneman, hat sich viele Jahrzehnte lang als Psychologe mit Wahrnehmung und Entscheidungen beschäftigt. 2012 erschien bei Siedler sein Buch “Schnelles Denken, langsames Denken“ , in dem er die Erkenntnisse seiner jahrelangen Forschung  auf den Punkt bringt. Die wichtigste Erkenntnis: Unser weit verbreitetes Credo des Verstandesmenschen ist zumindest in Bezug auf unsere Entscheidungen und Einschätzungen schlicht falsch.
Kahneman unterscheidet zwischen dem schnellen und dem langsamen Denken. Das schnelle Denken ist unsere Intuition. Es bedient sich der größeren Kapazität unseres Gehirns. Es ist in der Lage, zu erkennen „Hier war ich schonmal“, ohne dass wir es zunächst rational begründen können. Es erkennt Muster in unserer Umwelt und verhilft uns zu guten Entscheidungen – zumindest oft.
Ein Beispiel für sein Versagen ist der Baseball-Test. Die Zuhörer bekommen eine simple Aufgabe, die sie möglichst spontan – also intuitiv – entscheiden sollen. Wenn Sie Lust haben und den Test noch nicht kennen, können Sie jetzt mitmachen. Dafür dürfen Sie sich bereit machen, so schnell wie möglich zu entscheiden. Hier die Aufgabe:
„Ein Baseball-Schläger und ein Ball  kosten zusammen 1,10 Euro. Der Schläger kostet einen Euro mehr als der Ball. Was kostet der Ball?“ Na? Wie haben Sie entschieden? Wenn Sie jetzt spontan „10 Cent“ getippt haben, dann sind Sie in guter Gesellschaft. Die meisten Menschen reagieren so. Allerdings ist das falsch. Wenn der Ball 10 Cent kostet und der Schläger einen Euro mehr, dann kostete der Schläger 1 Euro zehn und beides zusammen einen Euro zwanzig. Falsche Lösung. Mit ein wenig langsameren Denken wären Sie auf die Lösung “5 Cent” gekommen, die richtig ist.

 

Das ist ein herber Schlag für alle, die sagen: „Vertraue auf Deinen Bauch“. Offenbar gilt das nicht immer. Sehen wir uns ein anderes Experiment an, das der niederländische Forscher Ap Dijksterhuis durchführte. Einer Gruppe von Studenten wurde eine Auswahl von vier Gebrauchtwagen vorgelegt. Jeder Wagen war mit vier Eigenschaften angegeben. Die Aufgabe war, das objektiv Beste der vier Fahrzeuge zu finden. Also das Fahrzeug, das seinen Preis wert ist.  Diese Aufgabe bekamen die Probanden getrennt voneinander gestellt, und zwar in verschiedenen Gruppen, die unmittelbar vorher unterschiedlich eingestimmt wurden: entweder rational und methodisch oder intuitiv. Die eine Gruppe bekam viel Zeit, um rational zu entscheiden, die andere Gruppe sollte möglichst spontan entscheiden. Das Ergebnis war wenig überraschend: Die Gruppe mit mehr Zeit und rationalen Kriterien fand mit höherer Sicherheit das objektiv beste Angebot heraus. Halten wir fest: In wenig komplexen Entscheidungen ist die rationale Entscheidungsfindung passend.
Umso beängstigender war das Ergebnis bei einer Wiederholung des gleichen Versuchsaufbaus mit vier Gebrauchtwagen, die jedoch diesmal mit jeweils zwölf Eigenschaften angegeben waren. Wohl gemerkt: Es waren die exakt gleichen Fahrzeuge, aber jetzt mit mehr Informationen. Die Versuchspersonen waren wieder Studenten, die entweder rational oder intuitiv an die Sache gehen sollten. Diesmal war das Ergebnis allerdings genau andersherum: Die rational entscheidenden Studenten schafften das “richtige” Ergebnis nur mit einer 25-prozentigen Erfolgsquote, was dem puren Zufall entspricht. Die intuitiv entscheidende Gruppe fand jetzt hingegen mit über 60% den besten Wagen heraus.
Das heißt also, dass wir Abschied nehmen müssen von der Idee, dass man mit einer Ausschreibung oder einem rationellen Auswahlverfahren eine gute Entscheidung treffen kann, wenn viele Entscheidungskriterien angegeben sind. In Wirklichkeit treffen wir bei unübersichtlich vielen Kriterien bessere Entscheidungen, wenn wir unsere Intuition die Auswahl machen lassen.

 

Lassen Sie uns daran arbeiten, diese Erkenntnis in die Büros der Entscheider zu tragen. Sicher nicht mit erhobenem Zeigefinger, aber warum sollte man dem Entscheider nicht im Dialog seine wirklich relevanten Kriterien entlocken, statt sich willkürlichen Auswahlprozessen hinzugeben? Wir dürfen den Entscheider ermutigen, eine sinnvolle Entscheidung zu treffen, statt diese an einen Algorithmus zu übertragen und falsch verstandenem Sicherheitsdenken Raum zu lassen.
Diese Erkenntnisse gelten auch für uns Verkäufer, denn Experimente machen deutlich, dass wir vor allem unter Verlustangst keine guten Entscheidungen treffen. Viele betriebswirtschaftlich oft sehr fraglichen Versicherungen werden tagtäglich an Menschen verkauft, die offenbar nicht rechnen können. Es ist allerdings zu kurz gegriffen, dies mit der vermeintlichen Rechenschwäche Einzelner abzutun.

 

In einem größeren Experiment wurden erfahrene Ärzte vor diese Wahl gestellt: “Unser Land bereitet sich auf eine Seuche vor. Es werden 600 Todesopfer erwartet. Es gibt zwei alternative Programme zur Seuchenabwehr. Sie müssen zwischen den beiden Programmen entscheiden, die nach allen Erkenntnissen der Medizin folgende Auswirkungen haben werden:
A Es werden 200 Menschen gerettet.
B Es gibt eine 1/3 Chance, dass 600 gerettet werden. Aber eine 2/3 Chance, dass keiner gerettet wird.
Bei dieser Art der Fragestellung entschieden sich 72% der Ärzte für A, der Rest für die rechnerisch gleichwertige Glücksspielvariante. Das ist sicher nicht weiter verwunderlich. Warum sollte man „zocken“, wenn man mit einer guten Entscheidung ein vernünftiges Ergebnis erzielen kann?

Interessant ist, dass bei umgekehrter Fragestellung trotz gleicher Fakten ganz anders entschieden wird:

A Es werden  400 Menschen sterben.
B Es gibt eine 1/3 Chance, dass alle 600 gerettet werden. Aber es gibt auch eine 2/3 Chance, dass keiner gerettet wird.
Jetzt entschieden sich nur noch 22% für A. Obwohl alle Entscheidungskriterien faktisch gleich sind. Obwohl hier bestens ausgebildete Spezialisten befragt wurden. Obwohl ausgewiesene Profis am Werk sind. Allerdings ist es so, dass im zweiten Fall durch den Versuchsaufbau bewusst die Verlustangst angesprochen wird.
Dieser Effekt ist in zweifacher Hinsicht für uns Verkäufer relevant. Einerseits können wir diese Erkenntnis nutzen, um unsere Aussagen so zu gestalten, dass die Entscheidung attraktiver wird. Etwa statt “Sie können xxx Euro Umsatzzuwachs erwarten” eher “Was sollte Sie dazu bringen, auf xxx Euro Umsatzzuwachs zu verzichten?“
Zum Anderen – und das ist noch schwerwiegender – müssen wir unsere eigenen Entscheidungen unter diesem Gesichtspunkt immer wieder kritisch bewerten. Welche Verkaufs-Chancen wollen wir einfach nicht aufgeben, nur weil wir bislang schon viel Zeit investiert haben, auch wenn bei nüchterner Betrachtung völlig klar ist, dass es sinnlos ist?

 

Zeit für ein Fazit:
1. Wir haben ein schnelles, intuitives Danken und ein langsames rationales Denken. Beide können uns fehlleiten. Wir müssen in den passenden Situationen das „richtige“ Denken auspacken.
2. Menschen sind gut darin, komplexe Situationen intuitiv zu bewerten. Rationalität bei hoher Komplexität führt wahrscheinlich zu schlechten Entscheidungen.
3. Unter Verlustangst treffen wir schlechte Entscheidungen. Wir sollten daher solche Entscheidungen an Unbetroffene, evtl. sogar an Automatismen abgeben.

 

Entscheidungen sind vermutlich nach wie vor schwer vorherzusagen. Aber als professionelle Verkäufer sollten wir unsere Chancen gut einschätzen können. Damit endet das Kapitel zum Thema Entscheidungen. In der kommenden Woche geht es weiter mit der Frage nach der perfekten Präsentation.