031 Entscheidungsverständnis: Evaluationsplan und Investitionsrechnung

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Woche 31: Das lohnt sich – Evaluationsplan und Investitionsrechnung

Eine Entscheidung für eine Investition kann unter rationalen Gesichtspunkten nur dann getroffen werden, wenn sie mehr einbringt als die Investitionssumme. Das muss so sein, weil man sonst besser sein Geld behält. Oft muss der erhoffte Erlös, der ja erst in der Zukunft eintreten wird, die aufzubringende Investitionssumme um ein Vielfaches übersteigen, damit Unternehmer sich darauf einlassen. Dabei gilt ein ähnliches Prinzip wie bei Geldanlagen: Je größer die Sicherheit, desto kleiner die Zinsen. Das Guthaben auf einem sicheren Sparbuch wird mit weit weniger als einem Prozent verzinst. Riskante Anleihen können dagegen sogar mehr als 10% versprechen – allerdings müssen Sie in diesem Fall auch mit einkalkulieren, dass Sie überhaupt nichts mehr zurückbekommen könnten.

Eines ist klar: Die Zukunft können wir nicht sicher vorhersagen. Insofern ist jede Risikoeinschätzung auch immer auf die Erfahrungen der Vergangenheit gestützt. Und diese Einschätzung ist in hohem Maße individuell. Schließlich gibt es sowohl Sparbuch-Anleger wie auch risikobewusste Investoren, die den Totalverlust riskieren. Allerdings geht auch der risikobewusste Anleger nicht davon aus, dass es schief gehen wird, denn sonst würde auch er nicht investieren. Er schätzt nur seine individuelle Gefahr anders ein als der Sparer.

Wir könnten also daraus ableiten, dass wir Entscheidungen für Investitionen begünstigen können, wenn die Risiko-Bewertung des Entscheiders sinkt und seine Gewinnerwartung steigt. In dieser Episode werden wir uns näher mit zwei Werkzeugen beschäftigen, die genau auf diese beiden Effekte einwirken. Zum einen ist das der Evaluationsplan, der das Risiko senkt und zum anderen die Investitionsrechnung, die den erhofften Ertrag plastisch sichtbar macht.

 

Evaluationsplan

Vielleicht kennen Sie diesen Effekt: Sie haben sich vorgenommen, etwas in ihrem Leben zu ändern. Vielleicht Ihre Ernährung umzustellen, regelmäßig Sport zu treiben oder die Großtante einmal pro Woche anzurufen. Irgendwie können Sie sich jedoch nicht aufraffen. Im Prinzip sind Sie dafür, aber andererseits haben Sie Angst davor, dass es nur ein Strohfeuer wird und Sie ohnehin gleich wieder damit aufhören werden. Deshalb fangen Sie gar nicht erst an. Das ist zwar nicht besonders rational, aber so sind wir Menschen eben.

Die Psychologie hat eine Hilfestellung für uns parat: Wenn wir Entscheidungen nur vorläufig treffen, fallen Sie uns dadurch leichter. Wenn Sie sich vornehmen, in den nächsten zwei Wochen probeweise an drei Tagen für 30 Minuten zu joggen und danach zu entscheiden, ob das für Sie eine gute Angewohnheit ist, fällt es ihnen leichter. Zumindest viel leichter als wenn Sie sich entschließen sollten, ab jetzt und für immer dreimal die Woche zu Laufen. Das ist zwar nicht logisch, weil Sie ja auch im zweiten Fall jederzeit wieder damit aufhören könnten, aber wenn das explizit berücksichtigt wird, fällt die Entscheidung viel leichter.

Wie können wir das für unsere Beziehungen zu Geschäftskunden nutzen? Vielleicht indem wir diesen Effekt der Vorläufigkeit nachahmen. Indem wir die Entscheidung zwar in Bezug zu einem großen Nutzen stellen, das damit verbundene Risiko jedoch reduzieren, indem wir Ausstiegs-Klauseln einbauen.

Nehmen wir einen konkreten Fall. Sagen wir, es geht um die Anschaffung von Tablet-Computern für rund 200 Mitarbeiter des Außendienstes. Damit sollen künftig Bestellungen direkt beim Kunden erfasst werden, um die Verfügbarkeit zu garantieren und ggf. Ersatzartikel vorzuschlagen. Außerdem sollen verschiedene andere Möglichkeiten genutzt werden, um die Arbeit des Außendienstes zu erleichtern und effektiver zu gestalten. Der Anbieter ist ein Systemhaus, das auf diese Art von Projekten spezialisiert ist.

Es ist anzunehmen, dass ähnliche Projekte bereits mehrfach von diesem Systemhaus umgesetzt wurden. Zwar werden diese Projekte wohl durchaus unterschiedliche Volumina und Leistungspakete darstellen, doch sind sie vermutlich von der Struktur her identisch.

Beim Evaluationsplan geht es darum, dem komplexen Entscheidungsverlauf eine Struktur zu geben, die Sicherheit ausstrahlt und  Ausstiegsmöglichkeiten bietet, falls sich eine Fehlentwicklung abzeichnet. Die grundlegende Struktur kann vorbereitet sein, wobei die konkreten Daten mit dem Kunden gemeinsam ergänzt werden. Die grundlegende Struktur könnte so aussehen:

 

Datum Aktion Checkpoint
3.11. Treffen mit IT-Abteilung zur Klärung der offenen Fragen
8.11. Vorstellung der Lösung im Geschäftsleitungsmeeting. Eignungsbeweis. Einwilligung in den Evaluationsplan.
13.11. Workshop zur Ausarbeitung der Lösung und des genauen Investitionsbedarfs und des geplanten Return on Investment. Dauer 2 Tage. Kosten € 4000,- an Beratungsleistung.
20.11. Präsentation in der Geschäftsleitung und Genehmigung der weiteren Schritte.
21.11. Ausarbeitung eines Projektplans zur Einführung der Lösung und Genehmigung durch die IT-Abteilung
1.12. Beginn des Pilotbetriebs mit 5 Außendienstmitarbeitern. Erfolgskriterien für Pilot stehen fest. Investition in Höhe von € 30.000,-
15.1. Abschluss-Präsentation der Ergebnisse des Pilotbetriebs. Entscheidung in der Geschäftsleitung über die Freigabe der restlichen Investition für den kompletten Außendienst. Auftragsvergabe.
18.1. Beginn des Roll Out an den kompletten Außendienst
8.2. Projektabschluss

 

Die Spalte Datum ist zu Beginn leer. Sie wird erst in Absprache mit dem Kunden ausgefüllt. Der Rest ist grundlegend vorbereitet. Das Besondere daran sind die vordefinierten Ausstiegspunkte. In diesem Beispiel kann der Kunde direkt nach der Vorstellung der Lösung im Geschäftsleitungsmeeting aussteigen. Dann wäre er, ohne einen Cent zu investieren, wieder frei. Wenn er nicht aussteigt, beginnt automatisch der erste Workshop mit einer ersten Zahlung von 4.000 Euro. Kurz danach gibt es erneut zwei Ausstiegsmöglichkeiten. Wenn der Kunde hier zu der Überzeugung käme, dass die Gesamtinvestition nicht sinnvoll ist, kann er sofort stoppen und seine Verluste wären begrenzt. Wenn er allerdings nicht stoppt, geht es weiter mit dem Pilotbetrieb. Wenn nach dessen Ergebnispräsentation nicht die Reißleine gezogen wird, geht es weiter mit dem großen Rollout. Dessen Investitionssumme steht noch nicht fest. Diese erfährt der Kunde jedoch schon nach dem ersten Workshop.

Was ist der entscheidende Vorteil dieser Vorgehensweise? Die Anzahl der Entscheidungen wird reduziert. Der Kunde entscheidet sich nur einmal, muss jedoch nicht das Risiko, das damit verbunden ist, in einem Stück nehmen. Er kann zu jedem der vordefinierten Ausstiegspunkte das Projekt stoppen. Rein faktisch betrachtet ist das gleichbedeutend mit der Variante, bei der der Kunde Schritt für Schritt Einzelentscheidungen trifft: Erst der Workshop, dann der Pilot und dann erst der Roll-out. Allerdings bedeuten drei Entscheidungen, dass sich das Risiko des Projektabbruchs erheblich vergrößert. Schon alleine deshalb, weil zwar das Gesamtprojekt einen Nutzen hat, aber nicht jedes Teilprojekt für sich alleine. Deshalb ist es schwer, einen „Evaluierungsworkshop“ als ersten Schritt zu verkaufen, weil der Workshop für sich betrachtet keinen Wert für den Kunden bietet. Wertlose Dienstleistungen sind fast unverkäuflich. Wenn der Workshop der erste untrennbare Schritt zum Gesamtnutzen ist, dann steigt die Bereitschaft ihn zu bezahlen.

Der Evaluationsplan ist ein Instrument, um komplexe Projektentscheidungen, die nur schrittweise vonstatten gehen, für den Kunden leichter zu machen. Er kann leichter eine Entscheidung zum Projektstart treffen, weil er nicht in letzter Konsequenz ins volle Risiko gehen muss. Er hat letztlich ebenso viele Ausstiegspunkte wie bei der herkömmlichen Schritt-für-Schritt-Verkaufsmethode. Allerdings wird die Anzahl der Entscheidungen reduziert und damit auch die Chance auf ein „Nein“. Bestimmt können Sie für Ihre Verkaufsprojekte einen ähnlichen Ablaufplan machen und diesen zu einem frühen Zeitpunkt mit dem Kunden besprechen und die Termine der einzelnen Schritte vereinbaren.

 

Investitionsrechnung

Eine Investition rechnet sich, wenn sie mehr einbringt als die Investitionssumme. Und zwar innerhalb eines überschaubaren Zeitraums. Die Länge dieses Zeitraums ist sehr von der Branche und den dort üblichen Abschreibungszeiträumen geprägt. In der Schwerindustrie sind lange Amortisationszeiträume üblicher als beispielsweise in der schnelllebigen Medienindustrie.

Die grundlegende Struktur einer Investition ist fast immer gleich: Eine größere Zahlung wird durch nach und nach eintretende Einsparungen und/oder Zusatzerträge kompensiert. Diese sollten Sie in einem Bild plastisch darstellen. Dazu sollten Sie die grundlegenden Ideen, wie der Nutzen monetär dargestellt werden kann, bereits im Kundengespräch erarbeitet haben. Das ist das Ergebnis der Fragen aus dem letzten Kapitel, in dem wir den Schmerz und die Nutzenerwartung genau hinterfragt haben. Wenn Sie hier sauber gearbeitet haben, wissen Sie jetzt, welche betriebswirtschaftlichen Ergebnisse der Kunde sich erhofft. Diese Ergebnisse können Kostenreduktion oder Ertragssteigerung sein.

  1. Mehr Ertrag

Wie kann Ihr Kunde durch den von Ihnen versprochenen Nutzen seinen Erfolg am Markt steigern? Welche neuen Kunden erreicht er? Welche Preissteigerungen sind nun denkbar? Wie lassen sich Umsätze früher als jetzt realisieren?

  1. Weniger Kosten

Wie sorgt Ihre Lösung dafür, dass Kosten eingespart werden können? Welche Kosten entfallen komplett?

Viele Vertriebsorganisationen konzentrieren sich zu sehr auf die Kostenreduktion. Letztere ist zwar interessant, aber vom Umfang her sehr begrenzt. Kosten können maximal zu 100% eingespart werden und das ist in diesem Ausmaß oft nicht sinnvoll. Eine Steigerung der Erträge ist jedoch völlig unbegrenzt möglich. Bitte achten Sie darauf, dass Sie nur relevante Einsparungen nennen. So ist zum Beispiel eine Zeiteinsparung für die Mitarbeiter des Kunden nur dann eine Kosteneinsparung, wenn dadurch wirklich Gehaltskosten eingespart werden können. Das ist nur dann der Fall, wenn tatsächlich ein Stellenabbau vorgenommen wird oder wenn im Unternehmen Ihres Kunden eine detaillierte Kostenverrechnung verwendet wird, die diesen Kostenvorteil auch in der Kostenrechnung messbar werden lässt.

Wenn die Zeitersparnis eher so zu verstehen ist, dass die Mitarbeiter Zeit für andere Aufgaben nutzen können, dann finden Sie einen Weg, um den zusätzlichen Ertrag darzustellen, der so möglich ist. In diesem Fall sollten Sie nicht mit Kosteneinsparungen argumentieren, weil dieses Argument mit hoher Wahrscheinlichkeit vom Kunden nicht akzeptiert wird. Erarbeiten Sie mit ihm die Berechnungsgrundlagen Schritt für Schritt. Es ist entscheidend, dass die Werte, die Sie zur Berechnung verwenden, auch genau so von Ihrem Kunden genannt wurden. Nur dann können Sie Akzeptanz für die Ergebnisse der Berechnung erwarten. Sie liefern die Ideen und Berechnungsformeln, Ihr Kunde liefert die Werte aus seiner Praxis.

Ich stelle mir das wie ein gemeinsames Bauprojekt vor. Stellen Sie sich vor, dass Sie die Bausteine für die Investitionsrechnung in einem kleinen Beutel dabei haben. Die Bausteine sind Lego-Steine, die Sie gemeinsam mit Ihrem Kunden verwenden, um die Investitionsrechnung zu bauen. Manche Steine werden nicht berücksichtigt, weil sie nicht passen oder gefallen. Andere bekommen einen besonders prominenten Platz. Auf diese Weise entsteht ein Konstrukt, das nachher sowohl von Ihnen als auch vom Kunden akzeptiert wird.

Das nachfolgende Beispiel ist eine Investitionsrechnung für ein neues ERP-System. Dabei sind die Ertragssteigerungen einzeln und auf die kommenden Monate errechnet worden, die Herleitung der Beträge ist mit dem Kunden abgestimmt. So wurde etwa geschätzt, dass die Mitarbeiter in der Auftragsannahme anfangs 20 und später 30 Stunden pro Periode einsparen. Das bedeutet mehr Telefonate und bei gegebener Erfolgsquote und durchschnittlichem Ertrag pro Auftrag einen genau berechneten Zusatzertrag pro Periode (Monat). Ebenso wurden weitere Ertragskomponenten und Kosteneinsparungen genau geplant. Das folgende Bild zeigt die Tabelle dazu.

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Auf der Basis dieser Tabelle lässt sich sehr gut ein Bild zeichnen, das sofort plastisch zeigt, welche Kraft in dieser Art der Darstellung liegt. Und weil ein Film manchmal mehr sagt als 1000 Worte, sehen Sie bitte als Ergänzung den Film hierzu:

In der kommenden Woche erwartet Sie der Abschluss dieses Kapitels zur gelungenen Kunden-Entscheidung. Dann werden wir uns mit der modernen Gehirnforschung beschäftigen und erklären, warum Rationalität vermutlich nur eine Illusion ist.

 

 

030 Grün oder Türkis – Alternativen verzögern Entscheidungen

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Woche 30 - Alternativen verzögern Entscheidungen

Bestimmt haben Sie schon einmal gehört, dass es gut sei, dem Kunden Alternativen zu bieten. Typisch sind Sätze wie „Möchten Sie am Dienstag oder am Donnerstag nochmal telefonieren?“ oder, falls Sie die Starbucks-Sprache kennen,  „Möchten Ihren Kaffee tall, grande oder venti?“ In vielen Verkaufstrainings wird das Anbieten von Alternativen als Königsweg angepriesen. Aber stimmt das wirklich?

Vielleicht erinnern Sie sich noch an den guten alten Overheadprojektor, auf den man Folien legen konnte, die dann auf die Leinwand hinter dem Vortragenden projiziert wurden. Ich bin schon eine ganze Weile als Verkaufstrainer unterwegs und kann mich noch gut daran erinnern, wie es damals war. Meine Trainings laufen nie nach einer festen Reihenfolge ab. Ich muss die richtige Illustration jederzeit aus einer meiner rund 500 Folien heraussuchen können. Damals war ich mit zwei schweren Koffern mit Hängeregistern unterwegs. Darin waren jeweils 250 Folien ordentlich nach Begriffen sortiert und in edlen 3M FlipFrame Hüllen verstaut. Ich konnte innerhalb von Sekunden die passende Folie finden, auflegen und dann den Overheadprojektor einschalten. Das Bild blieb solange sichtbar wie nötig, dann konnte ich das Gerät abschalten und die Aufmerksamkeit wieder auf mich ziehen.

Ich mochte es noch nie, wenn bei Vorträgen andauernd eine Folie zu sehen ist, obwohl sich die Diskussion mittlerweile um ein ganz anderes Thema dreht. Das war damals häufig so, weil man diese Beamer nicht so einfach ein- und ausschalten konnte. Aus diesem Grund war ich 2004 noch immer mit meinen gut gefüllten Folienkoffern unterwegs. Damals hörte ich davon, dass es inzwischen Projektoren gab, die eine Taste haben, um das Bild schwarz zu schalten. Der Umstieg wäre einfach gewesen, weil ich ohnehin meine Folien als Datei dabei hatte. Wenn es tatsächlich eine solche Schwarz-Taste geben würde, könnte ich künftig mit rund 40 Kilo Gepäck weniger reisen, was durchaus reizvoll war.
Weil ich 2004 geschäftlich auf der CeBIT war, nahm ich mir Zeit, um Hersteller von solchen Beamern aufzusuchen und nach einem mit einer Schwarz-Taste zu suchen. Das gelang anfangs nicht, denn jedesmal, wenn ich nach einer solchen Funktion fragte, sagte man mir, das gäbe es nicht und ich musste zum nächsten Hersteller weiterziehen. Das ging so lange so, bis ein etwas geschickterer Verkäufer mich fragte: „Schwarz-Taste? Klingt interessant. Was genau meinen Sie damit?“ Jetzt konnte ich mein Problem und meine Anforderung endlich aus meiner Perspektive schildern. Nachdem ich fertig war, sagte er: „Da können wir Ihnen auf jeden Fall genau das Richtige anbieten!“ Es gab dann noch ein paar klärende Detailfragen, um die Leuchtleistung und andere Punkte zu klären, aber dann war endlich klar, welches Modell ich nehmen sollte.

Bestimmt erinnern Sie sich daran, dass so ein Beamer damals einen stolzen Preis hatte. Trotzdem war ich bereit, an die 5000 Euro dafür zu berappen und ich wollte ihn sofort am Stand dieses Systemhauses für Bürotechnik bestellen. Da zeigte sich der erste Fehler in der Verkaufs-Strategie des Händlers. Sofort bestellen ging nicht. Ich durfte aber meine Visitenkarte abgeben und man versprach mir, dass das Angebot kurzfristig in meinem Büro eintreffen würde und ich dann nur gegenzeichnen müsste.

Mir wurde sicher nicht zuviel versprochen. Noch bevor ich von der CeBIT zurück war, lag das Angebot auf meinem Schreibtisch. Allerdings mit einem kleinen Fehler, der die Verkaufsstrategie dieses Händlers mit einem Eigentor vergleichbar macht. Aber der Reihe nach. Das Angebot war wie versprochen angekommen. Preis und alle anderen Daten stimmten. Aber da war noch mehr. Unter dem Projektor stand: “Frühjahrs-Aktion –  Statten Sie Ihren Projektor für nur 200 Euro statt 499 Euro mit einem WLan-Adapter aus und machen Sie sich frei von Kabellängen und deren Stolpergefahr.“ Mein Interesse war geweckt. Das klang fantastisch. Dem Projektor einfach über WLan ansteuern, ohne lästige Kabel – wunderbar.
Allerdings hatte ich damals noch ein altes Notebook ohne eingebaute WLan-Funktion. Die Anschaffung war für die Sommerpause geplant, wenn genügend Zeit war, die Umstellung vorzunehmen und auch gleich das Büro mit WLan auszustatten. Als kurz darauf eine nette Dame aus dem Vertrieb anrief und mich fragte, ob das Angebot angekommen und zu meiner Zufriedenheit sei, antwortete ich, dass ich zwar sehr zufrieden sei, aber erst nach der Sommerpause eine Entscheidung treffen würde. Sie fragte mich artig, ob sie mich „Ende August oder Anfang September” wieder anrufen dürfe und ich entschied mich beherzt für das Letztere.
Sie ahnen es schon: Bis Anfang September hatte sich die Welt schon wieder verändert. Ich hatte inzwischen festgestellt, dass jeder meiner Kunden einen solchen Projektor im Unternehmen hatte, der für meine Trainings genutzt werden konnte. In öffentlichen Räumen war so etwas ohnehin vorhanden. Ich konnte also auf die Anschaffung verzichten. Und das, obwohl ich im März bereit gewesen war, 5000 Euro dafür auszugeben. Ein unglaubliches Vertriebs-Eigentor.

Was lief falsch? Ich denke, das haben Sie längst erkannt: Meine Entscheidung für das Angebot wurde unnötig erschwert, weil ich nun noch zusätzlich entscheiden musste, ob ich die Option des WLan-Adapters wollte. Und das, obwohl ich mündlich schon bestellt hatte. Also zwei Empfehlungen an das hier beschriebene Systemhaus:

1. Wenn der Kunde “Ja” gesagt hat, bitte kein Angebot, sondern eine Auftragsbestätigung zusenden. Wir werden diesen Effekt in Kapitel 10 ab Woche 37 noch sehr genau untersuchen.
2. Wenn schon Angebote, dann bitte nur annehmbare Angebote! Also keine Optionen und Varianten anbieten.

Häh? Moment mal? Vielleicht denken Sie jetzt “Wieso sollten wir keine Varianten anbieten? Unsere Kunden verlangen danach! Wir müssen mehrere Versionen, Qualitäten oder Stückzahlen anbieten, weil das so gefordert wird.“ Ja, es könnte sein, dass das gefordert wird. Und eine Erklärung ist, dass Sie es nicht mit dem Entscheider zu tun haben. Erinnern Sie sich an Ausgabe 002 dieses Podcasts? Da haben wir die möglichen Gesprächspartner unterschieden. Wenn Sie es mit Beeinflussern zu tun haben, dann kann es sehr gut sein, dass Sie ein sogenanntes „Vergleichsangebot“ abgeben sollen. Egal, was Sie da reinschreiben, es wird ohnehin nicht beauftragt werden. Zumindest nicht ohne Nachverhandlung. Aber das sehen wir uns in Kapitel 10 genauer an.

Gehen wir davon aus, Sie haben es tatsächlich mit einem Entscheider zu tun. Und er verlangt nach Varianten. Warum tut er das? Weil er unsicher ist. Weil er nicht weiß, was er genau braucht. Und weil er Ihnen nicht zutraut, die Auswahl für ihn zu treffen. Jetzt haben Sie die große Chance, das zu ändern. Lassen Sie mich das mit einem Beispiel klären:
Angenommen ich brauche ein neues Mobiltelefon. Ich will damit natürlich telefonieren, aber auch meine Emails und Kontakte griffbereit haben und meine Termine sehen. Wenn ich diese Anforderungen einem weniger erfahrenen Verkäufer in einem Telefonladen nenne, wird er vermutlich sagen: „Da drüben ist die Vitrine mit unseren Business-Smartphones. da können Sie sich ein Beliebiges aussuchen.“ Und wenn er besonders unerfahren ist, wird er jetzt fragen: „Was wollen Sie denn ausgeben?“
Wenn es ein sehr guter Verkäufer ist, wird er jetzt noch ein paar Fragen stellen. Zum Beispiel, welches Telefon ich bisher hatte, was mir besonders gefällt, was mir wichtig ist, etc. Und dann würde er vermutlich sagen: „Bei dem was Sie mir gerade geschildert haben, kann ich Ihnen nur eine Empfehlung aussprechen: Nehmen Sie das XYZ. Damit werden alle Ihre Anforderungen erfüllt.“
Im ersten Fall ist es sehr schwer, eine Entscheidung zu treffen. Da würde ich wohl darum bitten, einen Katalog zu bekommen. Alternativ würde ich mir mehre Angebote geben lassen, beziehungsweise sie mir gleich selbst aus dem Internet holen. So oder so – ich könnte mich nicht sofort entscheiden. Im zweiten Fall ist es wesentlich leichter. Da kann ich mich entscheiden, indem ich einfach “Ja” sage. Und wenn die Alternative “Ja” jetzt auch noch attraktiver ist als die Alternative “Nein”, dann ist klar, was passieren wird.

Stellen wir uns nochmals die Frage, warum landläufig empfohlen wird, dem Kunden mehrere Alternativen zu geben, um die Entscheidung zu begünstigen. Ich denke die Antwort ist, dass bei einfachen Kaufentscheidungen in unserem Alltag die grundsätzliche Entscheidung für den Kauf schon getroffen ist. Wenn Sie sich 10 Minuten bei Starbucks in der Schlange angestellt haben, dann stellt sich nicht mehr die Frage, ob Sie einen Kaffee möchten, sondern nur noch welchen.

In den meisten Entscheidungen im Umgang mit Geschäftskunden und Investitionen gibt es hingegen fast immer die Alternative Status quo. Die Kunden haben die Möglichkeit, nicht zu investieren und zu warten. Wenn die Wahl zwischen vielen Alternativen aufwändig ist, dann erscheint es besonders attraktiv, gar nichts zu kaufen. Deshalb sollten Sie die Entscheidung begünstigen, indem Sie ähnlich wie unser Profi-Telefonverkäufer die Lage sondieren und dann die beste Alternative anbieten.
Wenn Geschäftskunden alternative Angebote fordern, dann sind sie in der Regel keine Entscheider, sondern Materialsammler. Achten Sie dann darauf, dass Sie vor Abgabe des Angebotes verstanden haben, wer entscheidet und was dem Entscheider wichtig ist. Falls tatsächlich der Entscheidet mehrere Alternativen fordern sollte, ist er noch unentschlossen. Erinnern Sie sich noch an die Episode 008? Da hatten wir das Beispiel mit dem Schuhgeschäft. Auch hier war es so, dass wir uns einfacher entscheiden können, wenn die Anzahl der Alternativen überschaubar ist.
Nehmen Sie dieses Wissen bitte in Ihren Verkaufsalltag mit auf. Achten Sie darauf, dass Sie Entscheidungen begünstigen und nicht unnötig erschweren. Auch ein sicherlich durchdachter und vermeintlich perfektionierter Verkaufsprozess, wie der des Systemhauses für Projektoren, kann schlecht sein, wenn er Entscheidungen verhindert, statt sie zu begünstigen. Finden und eliminieren Sie die Umsatzverhinderer in Ihrer Organisation!

 

029 Entscheidungsverständnis: Wann ist was wichtig?

Kapitel 08: Entscheidungsverständnis – So helfen Sie Ihrem Kunden über die Schlucht des Entscheidungsflimmerns hinweg

Das Ziel von Verkäufern ist, dass der Kunde eine Entscheidung fällt. Manchmal kann die Kaufentscheidung sofort beim ersten Kontakt fallen, bei Geschäftskunden sind jedoch fast immer mehrere Schritte notwendig. Wenn man es genau betrachtet, dann sind jedoch auch die einzelnen Schritte zur letzten Kaufentscheidung kleine Entscheidungen – etwa für einen nächsten Termin, ein Vorprodukt oder einen Testlauf.

In diesem Kapitel werden wir einen Blick hinter die Kulissen der Kundenentscheidung werfen. Wir stellen den Homo-Ökonomicus auf den Prüfstand und finden heraus, ob wir wirklich so rational entscheiden, wie wir denken. Wir zerlegen den B2B-Entscheidungsprozess in drei Phasen und legen fest, welche Handlungen in den drei Abschnitten den Unterschied ausmachen. Und wir räumen mit dem Irrglauben auf, dass Alternativen die Entscheidung begünstigen.

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Woche 29 – Wann ist was wichtig?

Stellen Sie sich vor, Sie haben ein Wohnhaus geerbt. Ein kleines aber feines Wohnhaus mit 4 Wohnungen in einer Kleinstadt. Groß genug, um interessant zu sein, aber zu klein, um alleine davon leben zu können. Das Gebäude ist renovierungsbedürftig: 1958 gebaut, ist die damals installierte Ölheizung nicht mehr lange tragbar. Sie wissen, dass Sie sie früher oder später erneuern müssen.

Nehmen wir an, Sie nutzen die Gelegenheit, die Fachmesse “Haus-Bau-Energie” zu besuchen, um sich über neue Heizungsanlagen zu informieren. Sie betreten einen professionell aufgemachten Stand und ein freundlicher Mensch spricht Sie an. Sie erklären ihm Ihre Ausgangslage, er stellt ein paar Fragen zum Objekt und Sie sagen ihm alles, was Sie wissen: Anzahl der Wohnungen, Quadratmeter der Gesamtwohnfläche, Anzahl der Stockwerke, Anzahl der Heizkörper, Baujahr etc. Irgendwann sagt der Berater, dass er Ihnen sicher eine gute neue Heizungsanlage verkaufen kann. Sie fragen, was Sie das ungefähr kosten wird.

Was denken Sie, wird der bemühte Verkäufer eines Heizungsunternehmens jetzt wohl sagen? Ich befürchte, er wird etwas sagen wie: „Das kann ich Ihnen jetzt noch nicht sagen. Da müssten wir erst noch weitere Informationen haben.“ Hhhhm. Was denken Sie jetzt? Was werden Sie nun tun? Vermutlich werden Sie sich freundlich bedanken und zum nächsten Heizungsanbieter gehen, weil Ihr momentaner Gesprächspartner ja offenbar inkompetent ist und selbst nicht weiß, was seine Leistung kostet.

Kommt Ihnen das von Ihren Kunden bekannt vor? Ich meine, dass diese nach dem Preis fragen, obwohl Sie noch nicht abschließend geklärt haben, welchen Umfang die Lösung haben wird? Dass ein Angebot gefordert wird, obwohl das Problem und der Umfang der Lösung noch nicht genau beschrieben wurden? Warum verhalten sich Kunden so irrational?

Die Erklärung ist relativ einfach: Wenn der Kunde zu Beginn nach dem Preis fragt, meint er nicht „Was kostet es genau?“, sondern er will eigentlich fragen: „Kann ich mir das leisten?“ bzw. „Passt der Preis zum Nutzen?“

Gehen wir noch einmal zu unserem Beispiel mit der neuen Heizung zurück. Sagen wir, die Wohnungen haben in der Summe 300 qm und die Mieteinnahmen betragen 7,50 pro qm und Monat. Also haben Sie Mieteinnahmen von rund 27.000 Euro im Jahr. Das wissen Sie auswendig. Natürlich haben Sie auch im Kopf, dass man das Objekt für etwa 500.000 Euro verkaufen könnte, und dass Sie deshalb sicher einen Kredit über 50.000, 100.000 oder mehr bei der Bank bekommen würden. Diese Daten sind sozusagen Ihre unternehmerischen Entscheidungskriterien.

Welche Möglichkeiten haben Sie jetzt? Lassen wir die Variante „Verkauf der Immobilie“ einmal weg, denn diese Möglichkeit hätte ja auch jeder Unternehmer jederzeit, wenn er ein Problem in seinem Unternehmen sieht. Die anderen Alternativen sind 1. eine Lösung zu finden und zu realisieren oder 2. noch zu warten. Um erstere Entscheidung zu treffen, müssen Sie die möglichen Kosten bzw. die Investitionssumme dem Nutzen gegenüberstellen. Wenn der Vergleich nicht eindeutig den Nutzen überwiegen lässt, werden Sie vermutlich noch mit der Entscheidung warten.

In dieser Phase des Entscheidungsprozesses geht es also nicht um den genauen Preis, sondern um die generelle Abwägung. Wenn Sie fragen, „Was kostet die neue Heizung?“, dann ist es in dieser Phase noch egal, ob sie 30.000 oder 40.000 Euro kosten würde. Für Sie ist nur wichtig, ob das Angebot des Heizungsbauers erschwinglich und rentabel ist.

Die erste Teilentscheidung nach der Erschwinglichkeit ist in Ihrem Fall gegeben, selbst wenn Sie nicht in der Lage sein sollten, 40.000 Euro aufzubringen. Jede Bank würde Ihnen gerne einen günstigen Kredit geben, um die Renovierung zu finanzieren. Die Raten für den Kredit könnten Sie selbst bei überhöhten Zinsen ganz leicht von den Mieteinnahmen bezahlen. Sie können es sich leisten.

Der zweite Teil der Entscheidung bezieht sich auf die Rentabilität der Investition. Das ist schon schwieriger zu beantworten. Lohnt es sich, es jetzt zu tun? Was ist der Unterschied zu nächstem Jahr? Wenn es nur kostet, aber nichts bringt, dann kann man ja problemlos noch warten. Vielleicht sinken ja sogar noch die Preise. Oder es entsteht eine völlig neue Lösung, die Sie jetzt noch nicht erkannt haben.

Wie können wir als Verkäufer und Berater die Mechanismen der Entscheidungsfindung bei unserer Arbeit besser berücksichtigen? Wie können wir zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Dinge tun, um die Entscheidung für den potenziellen Kunden zu vereinfachen?

Vielleicht hilft dieses Modell mit seinen drei Entscheidungsphasen:

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Phase 1 – Bedarf definieren

Der Preis ist ganz zu Anfang relevant. Danach verliert er sofort wieder an Bedeutung. Das Problem ist dann wichtig und wird im besten Fall durch die Gespräche sogar noch gesteigert. Erste Ansätze zur Lösung werden diskutiert.  In dieser Phase will der Kunden seinen Bedarf prüfen. Er fragt sich: Muss ich wirklich etwas ändern? Was brauche ich? Was kostet es?

Die Aufgabe des Verkäufers ist es nun, den Bedarf zu entwickeln. Er kann eine Vision von der Lösung erschaffen. In dieser Phase sind die Person des Verkäufers und seine Überzeugungskraft besonders wichtig.

 

Phase 2 – Möglichkeiten untersuchen

Die Lösung ist jetzt das Wichtigste. Das Problem wird durch die Dominanz der angebotenen Lösung(en) in den Hintergrund gedrängt. Der Kunde will Alternativen prüfen. Er stellt sich diese Fragen:  Löst das mein Problem? Was davon trifft meinen Bedarf? Wie kann ich es verifizieren?

Der Verkäufer sollte sich jetzt darauf konzentrieren, einen Beweis für seine Leistungsfähigkeit zu schaffen und zu zeigen, wie die Möglichkeiten der Lösung zu der Vision des Kunden passen. Ein guter Verkäufer hilft dem Kunden dabei, eine Wertvorstellung von der Lösung zu entwickeln und den Entscheidungsdruck durch freigelegte Schmerzen zu erhöhen. In dieser Phase sind die Lösung und ihr konkreter Nutzen für den Kunden relevant.

 

Phase 3 – Risiko abschätzen

Jetzt sind der Preis und das Risikogefühl für den Kunden sehr dominant. Das Problem ist in den Gesprächen mit dem oder den Anbietern wegdiskutiert worden. In dieser Phase steht der Kunde kurz davor, sich zu entscheiden. Er fragt sich:  Soll ich es tun? Was sind die Konsequenzen? Ist das der beste Preis, den ich bekommen kann?

Der Verkäufer sollte sich jetzt darauf konzentrieren, den Auftrag zu holen. Erst jetzt ist es sinnvoll, zu „closen“. Erst jetzt kann man eine Entscheidung herbeiführen. Gute Verkäufer helfen dem Kunden dabei, die Angst vor den Konsequenzen realistisch zu sehen. In dieser Phase spielt das Unternehmen des Verkäufers und seine Reputation eine große Rolle.

 

Gehen wir nochmal zurück zu unserem Beispiel mit der Heizungsanlage:

In Phase 1 kann der Verkäufer noch kein fundiertes Angebot machen. Dennoch muss er eine Aussage treffen, die zeigt, dass der Kunde es sich leisten kann. Ideal wäre es, wenn er zusätzlich noch eine Aussage zur Rentabilität machen könnte. Hier eine Idee: „Die neue Anlage reduziert die Heizkosten in Ihrem Fall um schätzungsweise 1,30 Euro pro qm. Wenn Sie diesen Betrag auf die Miete umlegen, dann hat sich die Investition nach etwa 10 Jahren von selbst bezahlt gemacht, ohne dass Sie oder Ihre Mieter auch nur einen Euro pro Monat mehr Belastung haben. Ganz abgesehen davon, dass der Wert des Objektes enorm steigt. Wenn Sie 2 Euro pro qm umlegen können, dann ist das nach 6 Jahren schon erreicht.“ Mit dieser Aussage kann der Kunde etwas anfangen. Er kann sofort den nächsten Schritt gedanklich mitgehen, weil er weiß: „Das kann ich mir leisten!“

Woher soll ein Verkäufer solche Aussagen zur Investitionssumme ad hoc treffen können? Nun, wenn man ganz genau hinsieht, dann lässt sich bestimmt in jeder Branche eine solche Kalkulationsformel auf der Basis von für den Kunden relevanten Zahlen herstellen. In diesem Fall sind es die Quadratmeter. In meiner Branche sind es beispielsweise die Ausbildungskosten pro Mitarbeiter im Vertrieb und der Beratung. Wenn ich gefragt werde, was die Zusammenarbeit mit mir kostet, bevor ich Genaueres einschätzen kann, dann lautet meine fundierte Aussage: „Wenn Sie von plus-minus zehn Mitarbeitern ausgehen, dann können Sie kalkulatorisch mit 130 Euro pro Mitarbeiter und Monat rechnen.“ Das ist für jedes solide Unternehmen finanzierbar, so dass wir dann als Nächstes im Gespräch die individuell durch meine Mitarbeit erzielbaren Zusatzerlöse herausfinden können.

In Phase 2 wird der professionelle Verkäufer vor allem verstehen, was genau für den Kunden relevant ist. Die Fragetechnik dazu haben wir in den letzten beiden Kapiteln ausführlich besprochen.

In Phase 3 geht es darum, die Entscheidung zu bekommen. Es ist ein wenig so, als würde der Verkäufer wie ein Geburtshelfer die Kundenentscheidung entbinden. Das kann man nicht beschleunigen, wenn der Kunde noch nicht reif dafür ist. Aber man darf es auch nicht dadurch gefährden, dass man die richtigen Kniffe nicht kennt, wenn es zur Sache geht.

In der kommenden Woche gehen wir intensiv auf diese letzte Phase der Entscheidungsfindung ein und erarbeiten uns den richtigen Umgang mit der finalen Entscheidungsphase.

028 Motiv-Forschung: Landung ohne Fahrwerk

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Landung ohne Fahrwerk – Checklisten und Gesprächslandkarten

Haben Sie schon einmal etwas vergessen? Ich meine nicht einen Namen oder eine Telefonnummer, sondern ein wichtiges Ereignis. Damit wir keine Termine vergessen, machen wir uns in der Regel Notizen in einen Kalender. Das ist professionell und dürfte wohl für jeden Menschen eine vertraute Tätigkeit sein. So werden wir an Termine erinnert.

Aber wie ist das mit Routine-Tätigkeiten? Haben Sie schon einmal den Schlüssel in der Wohnung vergessen und beherzt die Haustüre zugezogen und sich ausgesperrt? Vielen dürfte die Situation bekannt sein, wenn man merkt, dass man ohne fremde Hilfe nicht mehr zurück nach Hause kann. Aber warum passiert so etwas? Sicherlich ist kaum jemand intellektuell damit überfordert, zunächst zu prüfen, ob der Schlüssel da ist und erst danach die Tür von außen zu schließen. Diesen logischen Zusammenhang können bereits kleine Kinder verstehen. Außerdem dürften Sie schon viele Male erfolgreich mit Schlüssel das Haus verlassen haben. Warum passiert dann dieses Malheur, mit dem Schlüsseldienste ein gutes Auskommen bestreiten? Und warum passiert es manchen Menschen sogar mehrmals?

Ich habe eine These: Routine ist der schlimmste Feind der Professionalität. Was meine ich damit? Ich denke, dass Tätigkeiten, die wir häufig ausführen, eine gewisse Nachlässigkeit anziehen. Ich veranstalte durchschnittlich an mehr als hundert Tagen pro Jahr firmeninterne Seminare. Ich habe also eine gewisse Routine. Aus gutem Grund arbeiten mein Büro und ich deshalb mit einer Checkliste, auf der jede Kleinigkeit aufgelistet ist: Seminarunterlagen? Check! Moderationskarten? Check! Ausreichend Filzstifte? Check! Und so weiter. Wir machen das, weil sonst sicher irgendwann einmal der Tag käme, an dem ich morgens erst im Seminarraum feststellen würde, dass die Seminarunterlagen dieses eine Mal vergessen wurden. Verzeihlich? Ja, aber sehr unprofessionell, denn für diese eine Teilnehmergruppe ist es völlig unerheblich, dass es sonst immer geklappt hat.

Mit größtem Befremden würden wir auch die Ausrede eines Berufspiloten anhören, wenn er sagen würde: „Ich habe viele Jahre meines Lebens eine perfekte Landung nach der anderen hingelegt – insgesamt waren es mehr als 10.000 Landungen, wenn ich nicht irre. Jetzt habe ich einmal vergessen, das Fahrgestell auszufahren. Meine Güte! Das kann doch mal passieren…“ Kann passieren – darf aber nicht!

Vor einiger Zeit habe ich mit meinem Kollegen Peter Brandl über dieses Thema gesprochen. Er ist nicht nur Vortragsredner, sondern auch Berufspilot und Pilotenausbilder. Von ihm habe ich übrigens auch zuerst den Vergleich mit dem im Haus vergessenen Schlüssel gehört. Mich hat interessiert, wie damals in den 70er Jahren die erfahrenen Berufspiloten darauf reagiert haben, als plötzlich das laute Lesen von Checklisten zur Vorschrift wurde. Sie können sich bestimmt vorstellen, welche Flüche in so manchem Cockpit auf die Bürohengste losgelassen wurden, die sich so einen „unnötigen, weltfremden Bürokraten-Mist“ ausgedacht haben. „Sollen wir fliegen oder Zettel vorlesen?“, könnte einer der wütenden Ausrufe gewesen sein.

Warum ich das hier erwähne? Na ja, vielleicht sind wir in modernen Vertriebsorganisationen heute da, wo die Piloten vor einigen Jahren waren. Checklisten werden als sinnvoll anerkannt, aber nicht routinemäßig eingesetzt. „Ich kann doch nicht vor dem Kunden meine Fragen vom Zettel ablesen und Häkchen machen!“, wäre die Aussage alter Hasen von der Verkaufsfront. Klingt das vertraut?

Ich habe diese Art von Widerstand in meiner Zusammenarbeit mit professionellen Verkäufern immer wieder erlebt. Sie sagen dann, dass sie „es im Prinzip schon so machen“. Sie behaupten, dass sie „eine individuelle Checkliste für jeden Kunden“ haben oder erstellen. Und sie sind sich ganz sicher, dass sie die wichtigsten Punkte im Kopf haben und nicht aufschreiben müssen.

Wie würden Sie sich fühlen, wenn Sie in einem Flugzeug kurz vor dem Start in den Urlaub sitzen und Sie hören den Piloten sagen: „Wir haben die wichtigsten Punkte der Startvorbereitungs-Checkliste im Kopf. Die müssen wir nicht abhaken.“ Könnte es sein, dass Ihre Vorfreude auf den Urlaub jetzt einem anderen, stärkeren Gefühl weicht? Aber wenn Sie es im Flugverkehr nicht akzeptieren würden, warum dann in Ihren Vertriebsgesprächen?

Eine ehrliche Antwort kann ich akzeptieren: „Wenn eine Checkliste vor mir liegt, dann bin ich zu sehr von der Abfolge der Punkte gefangen. Dann kann ich nicht so gut auf den Kunden eingehen und verstehen, was er wirklich will!“

In den vielen Jahren meiner Arbeit mit Vertriebsorganisationen habe ich mir Gedanken darüber gemacht, wie man in einem Kundengespräch die simple aber starre Sicherheit einer Checkliste mit der nötigen Flexibilität verbinden kann. Dabei entstand die inzwischen preisgekrönte Idee der Gesprächslandkarte.

Stellen Sie sich vor, wir unterhalten uns über unsere Urlaubsreisen in Europa. Es ist eine Unterhaltung, zu der Sie und ich etwas beitragen. Wir fragen viel, tauschen Tipps und Erfahrungen aus und sprechen über unsere nächsten Pläne. Während wir sprechen, liegt vor mir eine stark vereinfachte Karte von Europa. Nur die Landesgrenzen und ein paar wichtige Städte und Regionen sind eingezeichnet. Die Linien sind nur ganz zart in hellgrau gedruckt, etwa so wie die Linien auf kariertem Papier, so dass man einfach darüber schreiben kann.

Während wir miteinander sprechen, mache ich mir Notizen in die Flächen der Länder. Dazu muss ich nicht viel nachdenken, weil ich blind weiß, wo in etwa Dänemark liegt. Oder Spanien. Oder Italien. So bekommt mein Gespräch Struktur und Orientierung, ohne dass eine Abfolge vorgegeben wird. Und noch wichtiger: Wenn ich in einem Land noch nichts notiert habe, bekomme ich ständig optisch die Rückmeldung: Darüber haben wir noch nicht gesprochen. Ich kann dann entscheiden, ob ich das Gespräch noch darauf lenken will oder diesen Bereich bewusst auslasse. Das Vergessen von wichtigen Themen wird so unmöglich.

Aus welchen Bausteinen sollten Sie Ihre ganz persönliche Checkliste zusammenstellen? Nun, das hängt sicher davon ab, für welche typischen Gesprächssituationen Sie die Landkarte entwerfen wollen. Möglich wären ganz unterschiedliche Anlässe, wie zum Beispiel Messegespräche, Telefonate und Kundenbesuche.

In der Regel laufen Gespräche immer in vier Phasen ab: Einleitung, Forschung, Beweis und Verbleib.

Die Einleitung ist sicher für alle emphatischen Verkäufer auch ohne Checkliste möglich, aber vielleicht wollen Sie einen Erinnerungspunkt schaffen, um die beste denkbare Gesprächsatmosphäre herbeizuführen. Und wenn es eine eher zufällige Begegnung wie auf einer Messe ist, wollen Sie bestimmt daran erinnert werden, alle relevanten Daten über den Kunden zu erfahren.

Der ausführlichste Teil ist die Forschung, also der Teil, in dem Sie die Situation, die Probleme, den Handlungsdruck und die Nutzenvorstellung des Kunden erfragen. Diese Bereiche werden bestimmt die größten Flächen in Ihrer Gesprächslandkarte einnehmen. Ganz bestimmt ist es eine gute Idee, besonders gelungene Fragen wörtlich in die Karte zu drucken, um sich daran zu erinnern. Zumindest werden die besprochenen Baupläne zu den unterschiedlichen Fragetypen dort stehen, so dass Sie nichts vergessen können und alle wichtigen Fragen im Gespräch stellen.

In der Beweisführung könnte man besonders clevere Ideen bereithalten, um die eigene Leistung in Metaphern zu erklären.

Und schließlich wollen wir auf jeden Fall sicherstellen, dass am Ende des Gesprächs ein konkreter Verbleib steht. Also eine Vereinbarung zu den nächsten Schritten und den nun folgenden Aktivitäten.

Wenn es Ihnen gelingt, solche Gesprächslandkarten in Ihren Arbeitsalltag zu integrieren, wird sich dadurch die Wirkung Ihrer Vertriebsarbeit erheblich verbessern.

In der kommenden Woche wenden wir uns einem neuen Kapitel zu, den Entscheidungen. Wir wollen untersuchen, wie Entscheidungen entstehen und wie wir professionell darauf Einfluss nehmen können, dass gute Entscheidungen fallen.

 

Beispiel für eine Telefoncheckliste Download

Beispiel für einen Messegesprächsbogen Download

027 Motiv-Forschung: Stolperstein Eltern-Ich

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Papa was a Rolling Stone – Stolperstein Eltern-Ich

„Bitte vergiss deinen Schal nicht – Die Nächte sind noch kühl!“ Wenn Sie das lesen, welche Reaktion kommt Ihnen dann in den Sinn? Klingt das eventuell wie ein in der Pubertät oft gehörter, gut gemeinter Rat? Sehen Sie schon die Person, die das sagt, vor Ihren Augen? Selbst wenn Sie diesen Satz noch nicht gehört haben sollten, können Sie vielleicht dennoch nachvollziehen, was er vermutlich auslöst, nämlich Trotz.

Eine Stimme in Ihrem Kopf sagt jetzt wahrscheinlich so etwas wie „Ich kann selbst entscheiden, wann ich einen Schal brauche!“ Sie spüren den Impuls, trotzig zu reagieren. Aber warum nur? Dieses Hilfsangebot war schließlich sicher ganz lieb gemeint. Die fürsorgliche Person, die Ihnen den Schal empfiehlt, meint es sicher nur gut. Und vielleicht ist der Rat auch sachlich begründet, weil es abends wirklich noch zu kühl ist, um draußen zu sitzen, ohne sich zu wärmen.

Wenn der Satz also gut gemeint und sachlich begründet ist – warum verspüren wir dann dennoch den Impuls, ablehnend und rebellisch zu reagieren? Wenn man zur Erklärung dieser Reaktion ein psychologisches Modell heranzieht, dann wird die Antwort schnell deutlich.

Das Modell kommt aus der „Transaktions-Analyse“ und beschreibt drei „Ich-Zustände“, aus denen unsere Persönlichkeit zusammengesetzt ist. Diese drei Teile nennt man Eltern-Ich, Kindheits-Ich und Erwachsenen-Ich. Lassen Sie mich diese drei Zustände unserer Persönlichkeit kurz skizzieren. Dann können wir uns erarbeiten, weshalb wir in unserem Alltag davon profitieren können.

Das Eltern-Ich ist der Teil unserer Persönlichkeit, der von außen geprägt wurde. Es wird von Eltern, Großeltern, Geschwistern, Lehrern, Trainern und anderen Vorbildern geprägt. Man nennt es auch das programmierte Ich, weil von außen Wertvorstellungen, Regeln, Moral und Vorurteile in unsere Persönlichkeit gelangen.

Man könnte das Eltern-Ich weiter in zwei Hauptbestandteile unterteilen, die man kritisches und fürsorgliches Eltern-Ich nennt. Das kritische Eltern-Ich produziert in erster Line mehr oder weniger freundliche Zurechtweisungen. Wenn jemand im kritischen Eltern-Ich ist, dann wird er freundlich bis wütend darauf hinweisen, dass er Recht hat und ein Anderer nicht. Feste Regeln wie „Männer weinen nicht“, „Der Kunde hat immer Recht“ oder „Der frühe Vogel fängt den Wurm“ sind typische Botschaften, bei denen das Eltern-Ich Kontrolle auf unser Handeln ausübt.

Das unterstützende Eltern-Ich produziert ungefragt Hilfsangebote. „Wenn Sie das so machen, geht es leichter“, „Wir haben für Sie ein Angebot erstellt“ oder „Wir möchten Ihnen dabei helfen, dass…“ wären solche Formulierungen aus diesem Teil des Eltern-Ichs.

Das Kindheits-Ich ist der zweite Bereich unserer Persönlichkeit, der dem entspricht, was trotz Erziehung von unserer Kindheit übrig geblieben ist. Es besteht aus vier Elementen:

1. Dem natürlichen Kind, das unsere echten und tiefen Gefühle widerspiegelt.

2. Dem kreativen kleinen Professor, der neugierig und schaffensfroh ist, neue Ideen hat und alles erforschen will.

3. Dem angepassten Kind, das sich unterwürfig verhält und sich stumm dem Willen Anderer beugt.

4. Dem rebellischen Kind, das sich Allem und Jedem widersetzt und sofort auf die Barrikaden geht.

Das Erwachsenen-Ich ist der dritte Teil der Persönlichkeit, der erst im Laufe der Pubertät entsteht, wenn wir erkennen, dass wir selbst für unsere Handlungen verantwortlich sind. Es ist dafür da, die Impulse aus dem Eltern- und Kindheits-Ich zu dämpfen und nur das zuzulassen, was wir auch wirklich äußern wollen – was aber sicherlich nicht immer gelingt.

Wie bereits erwähnt, stammt dieses Modell aus der Transaktionsanalyse, die sich so nennt, weil sie die Wirkungsweise von verbalen und nonverbalen Botschaften untersucht. Die zentrale These ist, dass wir unsere Kommunikation immer aus einem der drei Ich-Zustände heraus senden, und dadurch die Reaktion der Gesprächspartner vorherbestimmen. Das heißt, wenn wir eine Botschaft aus dem Kindheits-Ich senden, dann wird oft eine Reaktion aus dem Eltern-Ich folgen und umgekehrt. Nur Botschaften aus dem Erwachsenen-Ich bewirken eine Reaktion auf Augenhöhe aus dem Erwachsenen-Ich des Gegenübers. Lassen Sie uns ein paar Beispiele untersuchen:

A: „Ich habe eine tolle Idee: Wir sollten ab sofort allen neuen Kunden einen Blumenstrauß schicken und uns für das Vertrauen bedanken!“

B: „Unsinn. Das ist viel zu teuer und außerdem bringt es nichts.“

A: „Bei dem schönen Wetter würde ich am liebsten draußen arbeiten!“

B: „Du kannst ja heute Abend auch noch auf dem Balkon sitzen, wenn du Feierabend hast.“

In beiden Fällen können wir das Kind in der Äußerung fast schon sehen. Es hat eine kreative Idee oder äußert ein spontanes Gefühl. Die Antwort kommt nicht wirklich auf Augenhöhe. Sie ist im ersten Beispiel kritisch und zurechtweisend und im zweiten Beispiel bietet Sie einen Lösungsvorschlag, der jedoch nicht gefragt war.

Das funktioniert selbstverständlich auch andersherum. Wenn eine Aussage aus dem Eltern-Ich kommt, dann ist eine Reaktion aus dem Kindheits-Ich zu erwarten. Allerdings kommt die Reaktion hier fast immer aus dem rebellischen Kind – zumindest in West-Europa.

A: „Nur mit der XY-Methode werden die besten Resultate erzielt.“

B: „Das kann man so nicht sagen, denn auch mit der AB-Methode haben wir schon gute Resultate erzielt!”

A: „Wir haben ein Konzept für Sie erarbeitet, das genau Ihr Problem löst.“

B: „Wenn es so einfach wäre, wären wir schon längst selbst darauf gekommen!“

Es mag in anderen Teilen der Welt durchaus vorkommen, dass man auch im Geschäftsleben unterwürfige Reaktionen auf Äußerungen aus dem Eltern-Ich erlebt, aber in der westlichen Welt ist das seltener. Durch unsere Sozialisierung in West-Europa reagieren die meisten Menschen rebellisch auf jede Art von zur Schau gestellter Macht. Nichts anderes als eine Machtdemonstration bzw. die Demonstration von Überlegenheit ist aber jede Äußerung aus dem Eltern-Ich, sei sie noch so gut gemeint oder sachlich richtig.

Wenn Sie in geschäftlichen Situationen völlig zu Recht und gestützt durch Ihre fachliche Kompetenz etwas vorschlagen, dann ist es leider oft so, dass Sie das rebellische Kind Ihres potentiellen Kunden ansprechen und von dort Widerspruch erfahren. Im schlimmsten Fall merken Sie das nicht einmal, weil der Kunde seine spontane Erwiderung höflich unterdrückt und seine Ablehnung nicht zeigt.

Wie kann man also auf Augenhöhe im Erwachsenen-Ich bleiben? Nun, zumindest in der Theorie ist es ganz einfach: Indem man Aussagen auf sich bezieht und den Anderen nicht beurteilt oder indem man ehrliche und offene Fragen stellt.

Eine der beiden typischen Äußerungen bezieht sich auf den Unterschied zwischen Ich-Botschaften und Du-Botschaften. Wenn wir sinngemäß sagen „Du bist…“, dann ist das eine Wertung, die überheblich ist. Man urteilt über den Anderen. Das ist eine typische Aussage aus dem Eltern-Ich. Alternativ kann man solche Aussagen auch ohne Wertung formulieren. Dann lässt man den Bezug zum Anderen und damit die Wertung einfach weg: „Ich sehe/fühle/denke…”

Die andere Form der Botschaft aus dem Erwachsenen-Ich ist die schon besprochene ehrliche und offene Frage. Ehrlich, weil wirklich eine Antwort erhofft wird, und nicht nur eine verdeckte Botschaft gesendet wird. Sie erinnern sich bestimmt an das Beispiel „Wann willst Du eigentlich Dein Zimmer aufräumen?“, das rein semantisch als Frage gilt, aber wohl eher als Aufforderung zum Aufräumen zu sehen ist. Das ist nicht ehrlich. Andererseits steht jede geschlossene Frage grundsätzlich unter dem Verdacht, eine Unterstellung zu sein. Bei der Frage „Leiden Sie auch unter Fußpilz?“ schwingt mit, der Befragte habe Fußpilz – auch wenn das vom Fragesteller in keiner Weise so gemeint war.

Wenn Sie sich angewöhnen, Ihre „Transaktionen“ aus dem Erwachsenen-Ich zu senden, können Sie die Qualität Ihrer Unterhaltungen enorm verbessern. Das ist nicht immer leicht, weil wir gerade dann, wenn wir „blöd angemacht“ werden, impulsiv reagieren wollen. Allerdings zeigt es sich, dass beispielsweise das Personal im Service, allen voran das fliegende Personal bei Fluggesellschaften, sehr gut lernen kann, Beschwerden und Angriffe nicht persönlich zu nehmen und auf Augenhöhe zu reagieren.

Menschen tendieren dazu, sich mit emotionalen Unterhaltungen die Zeit zu vertreiben. Eric Berne, ein US-amerikanischer Psychologe nannte dieses Phänomen „Psycho-Spiele“. Lesen Sie dieses Beispiel einer Unterhaltung in einer kleinen Familie, bestehend aus Mutter, Vater und dem pubertierenden Sohn:

Mutter: (erwartungsfroh) Schau mal, mein Sohn: Ich habe dir ein Hemd aus der Stadt mitgebracht.

Sohn: (gelangweilt) Wie oft soll ich dir noch sagen, dass ich keine Hemden mag?

Vater: (bemüht) Ich wäre froh gewesen, wenn ich damals von meiner Mutter so ein schönes Hemd bekommen hätte.

Sohn: (schnippisch) Dann nimm’ du es doch!

Vater: (wütend) Solange du dein Smartphone an mein W-Lan hängst, redest du nicht so mit deinen Eltern! Ab ist Bett. Und zwar ohne Essen!

Sohn: (Treppe nach oben schlurfend) Wer solche Eltern hat, braucht keine Feinde …

Mutter: (nachdem der Sohn außer Hörweite ist) Musst du immer so mit ihm reden? Könnt ihr euch nicht einmal vernünftig miteinander unterhalten?

Vater: (verständnislos) Aber ich wollte dich doch nur unterstützen …

Mutter: (dreht sich wortlos weg und bringt dem Sohn das Essen in sein Zimmer) Du musst ihn verstehen. Wenn du seine Eltern gekannt hättest …

Dieser Dialog ist komplett frei vom Erwachsenen-Ich. Hier wurden nur Emotionen ausgetauscht – oder soll man besser sagen, sich gegenseitig um die Ohren gehauen? Wenn es Ihnen gelingt, sich professionell im Erwachsenen-Ich zu halten, dann müssen Sie solche Unterhaltungen nicht erleben. Schließlich hätte jeder Beteiligte die Unterhaltung wieder auf Augenhöhe bringen können. Schon ganz zu Beginn hätte die Mutter sagen können: „Oh, daran erinnere ich mich nicht mehr. Wenn ich dir eine Freude machen will – was kann ich dir dann nächstes Mal aus der Stadt mitbringen?“

Vielleicht erinnern Sie sich an Unterhaltungen im geschäftlichen Umfeld, die alles andere als professionell liefen? Könnte es sein, dass diese Art von Psycho-Spiel der Grund dafür war? Dass vielleicht einer der Beteiligten eine unbedachte Äußerung machte, die der Andere als Angriff aus dem Eltern-Ich verstand und entsprechend rebellisch quittierte? Wie viele Stress-Gespräche können auf diesen simplen Sachverhalt zurückgeführt werden? Wie viele konfliktgeladene Unterhaltungen könnten produktiv geführt werden, wenn die Beteiligten dieses einfache psychologische Modell im Alltag umsetzen könnten?

Wenn es Ihnen gelingt, Ihr Ego professionell zu falten und einzurollen oder zumindest für die Dauer des Kundengespräches nicht unkontrolliert zu reagieren, sondern aufmerksam in das Gespräch zu gehen, dann wird es wesentlich einfacher, den Kunden zu verstehen und später die passenden Angebote zu machen.

In der kommenden Woche arbeiten wir mit einem Werkzeug, das die Konzentration auf die richtigen Fragen unterstützt und in der Praxis dazu führt, dass die Gesprächsführung grundsätzlich bessere Ergebnisse bewirkt.

026 Motiv-Forschung: Visionäre an die Macht

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Ergebnisse als Leitlinie für die Investitionsentscheidung

Handlungsdruck ist ein Schlagwort, das Sie vielleicht im Kopf haben, wenn Sie an die letzte Ausgabe denken. Dort haben wir geklärt, warum neben einem einfachen Motiv auch ein gewisser Handlungsdruck notwendig ist, um eine komplexe Investitions- oder Kaufentscheidung voranzutreiben. In dieser Episode geht es nun um den eineiigen Zwilling des Handlungsdrucks, den Nutzenwunsch.

Wenn Psychologen über Motivation sprechen, unterteilen sie Anreize in „von-weg-Anreize“ und „hin-zu-Anreize“. Vergangene Woche haben wir über den Handlungsdruck gesprochen, der ganz klar den Anreiz beschreibt, eine aktuelle Situation zu verlassen. Ihn benötigen wir beim Gewinnen von Geschäftskunden, weil Investitionsentscheidungen in der Realität nur dann fallen, wenn der Status quo nicht mehr tragbar ist (oder demnächst untragbar wird).

Das alleine ist jedoch noch nicht genug, wenn Sie erreichen wollen, dass der Kunde sich aus einer Vielzahl von Optionen für Sie entscheidet. Dafür muss auch noch ein ausreichender „hin-zu-Anreiz“ zur Zusammenarbeit mit Ihnen gegeben sein. Wollen wir das Vision nennen?

Bestimmt kennen Sie den folgenden Spruch, den Helmut Schmidt in Zeiten des Wahlkampfs gebraucht hat, um eine Äußerung seines politischen Gegners ins Lächerliche zu ziehen. Schmidt soll gesagt haben: „Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen.“ Dem stimme ich zu. Wer Visionen (Mehrzahl) hat, der möge sich Hilfe suchen. Wer allerdings eine Vision hat, der wird sich davon leiten lassen.

Eine Vision ist die konkrete Vorstellung einer zukünftigen Situation. Eine plastische Vorstellung, die eine für mich (noch) nicht realistische, aber mögliche Zukunft beschreibt. Ein Bild, das mich beeinflusst und bei einer positiven Vision auch sehr stark anzieht. Umgekehrt ist es hingegen schwierig, sich für etwas einzusetzen, was man sich nicht vorstellen kann. Was ich nicht in meiner Fantasie erfinden kann, das kann ich auch in der Realität nicht anstreben.

Meine Oma war bekannt für den Spruch: „Wenn du wegen einer Erkältung zum Arzt gehst, dauert es 14 Tage. Wenn du nicht zum Arzt gehst, dauert es zwei Wochen.“ Für sie war also klar, dass es keine Aussicht auf Besserung gibt, wenn man wegen einer einfachen Erkältung zum Arzt geht. Sie konnte sich im wahrsten Sinne des Wortes nicht vorstellen, dass der Arzt hilft. Mit dieser Sichtweise wird wohl niemand zum Arzt gehen und sich behandeln lassen.

Wir tun also gut daran, die Vorstellung des Nutzens unserer Zusammenarbeit in der Vorstellungskraft des Entscheiders zu verankern. Wir sollten im Gespräch mit ihm genau skizzieren, was er bekommt, wenn er sich richtig entscheidet. Und dafür müssen wir die richtigen Fragen stellen.

Wie stellt man gute Fragen nach der Nutzenerwartung? Wie bringt man den Kunden dazu, sich seiner Vorstellungskraft zuzuwenden? Nun, die Antwort steckt schon in der Frage: Indem wir seine Fantasie und Vorstellungskraft anregen.

Sehen wir uns einen Dialog an, der an einen der Beispieldialoge aus der vergangenen Woche anschließt:

Verkäufer (stellt Auswirkungsfrage): Ein Prozent Zinserhöhung. Welche monetären Konsequenzen hätte das in etwa für Ihr Unternehmen ab dem kommenden Geschäftsjahr?

Kunde: Nun, das wollen wir ja gerade vermeiden. Rein kalkulatorisch ergeben sich bei unserem Stand des Fremdkapitals zusätzliche Finanzierungskosten in einer Größenordnung von rund 45.000 Euro pro Jahr.

Verkäufer: Nehmen wir an, wir könnten gemeinsam etwas Sinnvolles dagegen tun. Was konkret müsste erreicht sein, damit Sie zufrieden sind?

Kunde: Na ja, das Risiko der Zinserhöhung müsste verschwinden.

Verkäufer: Ok. Ich denke, das lässt sich realisieren. Und woran genau werden Sie erkennen, dass dieses Ziel für Sie erreicht ist?

Kunde: Wenn ein Gespräch mit unserer Bank das bestätigt. Wenn unser Betreuer von der Hausbank die Kriterien offenlegt und diese erfüllt sind.

Verkäufer: Verstehe. Also wenn wir die Kriterien Ihrer Hausbank erfüllen, um die Risikobewertung für Ihr Unternehmen zu halten (oder gar zu verbessern), dann wäre das für Sie Grund genug, diese Investition ernsthaft in Erwägung zu ziehen?

Kunde: Ja. Das wäre realistisch, wenn dann auch noch die Investitionssumme zum Return on Invest passt.

Verkäufer: Nehmen wir an, die Risikothematik ist gelöst – In welchem Verhältnis müsste dann die Investitionssumme zum Return on Invest stehen?

Kunde: Wir investieren nur in Projekte, wenn der ROI binnen 18 Monaten erreicht wird.

Verkäufer: Ok. Also wenn wir neben der Klärung der Risikobewertung eine von Ihnen bestätigte ROI-Rechnung zeigen können, die binnen 18 Monaten oder schneller einen Ertrag zeigt, dann kommen wir ins Geschäft?

Kunde: Wenn das alles erreicht ist, dann kann ich mir das sehr gut vorstellen.

 

Dieser Dialog zeugt davon, dass es sehr sinnvoll sein kann, in die Kundenperspektive zu gehen und genau zu verstehen, was der Gesprächspartner im Moment denkt. Es lohnt sich herauszufinden, was genau er sich erwartet und woran er den künftigen Erfolg festmacht.

Der in diesem Beispiel vom Kunden dargestellte Nutzen ist sehr speziell. Die Wahrscheinlichkeit, dass selbst ein erfahrener Verkäufer genau diesen Nutzen erraten hätte, ist sicherlich gering. Deshalb ist es viel einfacher und gleichzeitig wirkungsvoller, wenn wir statt Argumenten in erster Linie Fragen produzieren. Nur so kommen wir zu der Perspektive, die ein potenzieller Kunde auf den möglichen Nutzen hat. Nur so bekommen wir den echten Nutzen.

Vielleicht erinnern Sie sich an die Inhalte der Episode sechs. In jener Ausgabe hatten wir den Unterschied zwischen Nutzen und Vorteil diskutiert. Viele Verkäufer bringen das durcheinander. Ein Vorteil ist ein beliebiger, konstruierter, möglicher Nutzen. Ein echter Nutzen kann hingegen nur dann entstehen, wenn wir vorher genau verstanden haben, was der Kunde will und was seine Erwartungshaltung an den Nutzen ist. Das gelingt nur durch Fragen.

Lassen Sie uns noch etwas Zeit investieren, um einige Beispiele für die Formulierung von Nutzenfragen zu diskutieren:

“Lieber Kunde, stellen Sie sich vor, ich bin die Waldfee und Sie hätten drei Wünsche frei: Welche idealen Verbesserungen würden Sie sich im Zusammenhang mit >Ihrer Unternehmenssoftware< für das Jahr 2015 wünschen?“

„Angenommen, wir treffen uns heute in einem Jahr wieder und blicken auf ein erfolgreich realisiertes Projekt zurück. Was genau würde sich im Zusammenhang mit >Ihrer Unternehmenssoftware< für Sie messbar verbessert haben?“

„Wenn es so etwas wie eine Zeitmaschine gäbe und wir jetzt Gelegenheit hätten, auf diese Weise einen Blick in die Zukunft zu werfen – Welche positiven Veränderungen könnten wir dann im Zusammenhang mit >Ihrer Unternehmenssoftware< heute in zwölf Monaten im besten Fall schon sehen?”

 

Diese drei Beispiele sind nach einem Bauplan erstellt worden, den Sie gerne für Ihre Fragen verwenden dürfen.

1. Annahme statt Abfrage.

Hier wurden mehr oder weniger fantastische Annahmen formuliert, die die Fantasie anregen. Je verrückter die Annahme, desto freier die Vorstellungskraft. Wenn Sie einfach nur abfragen würden „Was wird sich verändert haben?“, dann bekämen Sie sicher eher vorsichtige Antworten oder gar ein „Ich kann doch nicht in die Zukunft sehen“. Aber wenn Sie bewusst den Konjunktiv verwenden und offen lassen, ob es tatsächlich so wird, dann steigt die Bereitschaft, über das Mögliche nachzudenken.

2. Positiver Fokus

Die eben genannten Fragen lenken alle den Blick auf ein „erfolgreiches Projekt“ oder „positive Veränderungen“. Schon die Formulierung der Frage lässt das erwünschte Ergebnis im Kopf des Gesprächspartners entstehen.

3. Konkrete Zukunft

Bestimmt ist Ihnen aufgefallen, dass alle Formulierungen einen konkreten Zeitraum enthalten. Obwohl wir eine eher unrealistische Annahme wählen, um die Fantasie anzuregen, verwenden wir eine sehr präzise Aussage zum Zeitrahmen. Das dürfen Sie so für sich übernehmen, damit die Antwort des Kunden sich nicht nur auf wilde Spekulationen bezieht, sondern zu einer realistischen Annahme werden kann, die sich auf einen konkreten Zeitpunkt bezieht.

 

Wenn es uns gelingt, sowohl den Nutzen als auch den Schmerz des Kunden zu identifizieren, dann haben wir das wichtigstes Ergebnis der Gesprächsführung erreicht. Dann haben wir die beiden Komponenten für Investitionsentscheidungen gefunden. Beide zusammen ergeben den konkreten Bedarf. Solange wir nur das Problem gefunden haben – und sei es noch so groß – sind wir nur beim latenten Bedarf. Wer ein Problem hat, der könnte eine Lösung gebrauchen, aber das heißt noch lange nicht, dass er in eine Lösung investieren will, um einen neuen Status zu erreichen. Millionen von Rauchern führen uns das täglich vor: Obwohl Rauchen problematisch für die Gesundheit ist und obwohl es jede Menge Lösungsmöglichkeiten gibt, um davon weg zu kommen, gibt es noch immer genügend Nikotinabhängige.

Wenn Sie Ex-Raucher sind, dann können Sie bestimmt nachempfinden, wie der Entschluss entsteht, Nichtraucher zu werden und in die Rauchentwöhnung zu investieren. Zum einen haben Sie sich die konkreten Auswirkungen vor Augen geführt (Schmerz), die folgen werden, wenn Sie weiter rauchen. Das alleine genügt aber noch lange nicht, um über die ersten Tage ohne Zigaretten hinwegzukommen. Dazu benötigen Sie auch noch eine klare Vorstellung davon, was Sie genau erwartet, wenn Sie es geschafft haben. Das ist die Nutzenerwartung. Und diese beiden Komponenten zusammen, also Schmerz und Nutzenerwartung, diese beiden Teile ergeben den konkreten Bedarf.

Latenter Bedarf bedeutet, dass Sie etwas gebrauchen könnten, aber erst wenn ein konkreter Bedarf besteht, wollen wir entscheiden. Professionelle Berater und Verkäufer haben gelernt, dieses Handwerkszeug anzuwenden. Sie sind in der Lage, die Spreu vom Weizen zu trennen. Sie benutzen diese Art der Fragetechnik, um „die Guten ins Tröpfchen und die Schlechten ins Kröpfchen” zu sortieren. Profis wissen, dass trotz bester Methoden zur Rauchentwöhnung noch immer genügend Raucher existieren. Ebenso gibt es jede Menge potenzielle Kunden, die nie zu ihren Kunden zählen werden, obwohl alle Voraussetzungen gegeben sind. Professionelle Verkäufer nutzen Fragen, um zügig diejenigen zu finden, die sich wahrscheinlich für ihr Angebot entscheiden werden und dort ihre Kraft zu investieren. Ihnen geht es darum, eben nicht auf jeden latenten Bedarf hereinzufallen und damit ihre wertvolle Zeit zu verschwenden. Wenn Sie sich darauf konzentrieren, den konkreten Bedarf zu finden und andere Verkaufschancen ohne konkreten Bedarf aussortieren, dann werden Sie Ihre Vertriebsarbeit optimieren.

In der kommenden Woche machen wir einen Ausflug in die Psychologie. Wir beleuchten einige Fallstricke, die Ihre Fragetechnik beeinflussen können und klären, wie Sie souverän bessere Gespräche führen.

 

025 Motiv-Forschung: Leben ohne Zahnseide

Kapitel 7: Motiv-Forschung – In Zeiten des Überangebotes müssen wir dem Nutzen ein klares Handlungsmotiv zur Seite stellen

Wir leben in einer Zeit, in der Zwänge selten geworden sind. Wir haben Optionen, Möglichkeiten, Alternativen und die Wahl. Aus einer Welt des Müssens ist eine Welt des Könnens geworden. das betrifft unsere privaten Entscheidungen ebenso wie geschäftliche Entscheidungen. Professionelle Berater und Verkäufer wollen sich mit dieser Ausgangssituation auseinandersetzen und ihre besten Handlungsmöglichkeiten abwägen.

In diesem Kapitel werden wir erarbeiten, wie wir den Konjunktiv zum Imperativ entwickeln. Es wird dabei helfen, das „könnte vielleicht“ zum „muss jetzt“ zu steigern und eine Entscheidung des Kunden zu bewirken – oder eben selbst die professionelle Entscheidung zu treffen, einen anderen Kunden zu suchen. Dieses Kapitel betrifft die vielleicht wichtigste Eigenschaft des modernen Verkäufers. Es ist der entscheidende Schritt, um die trockene Spreu vom ergiebigen Weizen zu trennen.

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Ausgabe 25

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Woche 25 – Leben ohne Zahnseide? Auswirkungen machen Probleme klar und dringlich

Im vergangenen Kapitel haben wir über Fragen gesprochen, die Situationen klären und Probleme offen legen. Jetzt wissen wir, wo der Schuh drückt. Jetzt haben wir das Handlungsmotiv, um Dinge zu verändern. Das gefundene Problem ist ein wichtiger Baustein, um eine Investitions- oder Kauf-Entscheidung zu bewirken. Allerdings ist es eben nur ein Baustein auf dem Weg zu einer Kunden-Entscheidung.

Viele weniger erfahrene Verkäufer machen den häufigen Fehler, dass sie auf der Basis eines gefundenen Problems sofort in die Lösungsdiskussion gehen. Das ist allerdings falsch. Lassen Sie mich bitte erklären, was ich damit meine.

Die eben getroffene Aussage, das Problem alleine reiche noch nicht, bezieht sich auf eher komplexere Entscheidungssituationen im Geschäftskunden-Umfeld. Bei weniger komplexen Entscheidungen kann sofort nach dem Problemverständnis eine Lösung gefunden werden. Sehen wir uns folgendes Beispiel an: Stellen Sie sich vor, Ihre alte Kamera ist defekt und Sie möchten für Ihre nun anstehende Urlaubsreise eine neue Kamera mitnehmen. Geplant ist eine Städtereise. Die Kamera sollte also hochwertig aber nicht zu groß sein, damit man sie ohne großen Aufwand in eine Tasche stecken kann. Hier sind die Situation und das Problem relativ eindeutig. Deswegen kann ein guter Verkäufer, sofort nachdem er das Problem verstanden hat, einen Lösungsvorschlag machen.

Die Sachlage wird allerdings völlig anders, wenn es um ein komplexes geschäftliches Problem geht, das Ihr Kunde lösen will. Nehmen wir an, es geht darum, dass Unternehmenssoftware an ein mittelständisches Unternehmen verkaufen werden soll. Die Problematik ist, dass die bestehende Software vor langer Zeit von einem ehemaligen Mitarbeiter programmiert und implementiert wurde, der inzwischen nicht mehr im Unternehmen ist und auf den man nicht mehr zurückgreifen kann. Jetzt können wichtige Veränderungen oder Erweiterungen der Software nicht mehr durchgeführt werden. Außerdem ist unklar, ob künftige Betriebssystemupdates noch kompatibel zu dieser Unternehmenssoftware sein werden. Ein weiteres Problem ist, dass sich neuere Mitarbeiter mit der eher altmodischen Benutzer-Oberfläche der Software nur schwer anfreunden können.

Hören wir uns den Ausschnitt des diesbezüglichen Dialogs an:

Verkäufer: Lieber Kunde, was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Probleme mit Ihrer Software? Was liegt Ihnen am Herzen?

Kunde: Ich denke, das wichtigste Problem ist, dass wir heute eine selbst gestrickte Software haben, die nicht mehr weiterentwickelt werden kann.

Verkäufer: Verstehe. Das bedeutet, dass Sie im Moment wichtige Änderungen nicht umsetzen können. Und darüber hinaus: Was sind aus Ihrer Sicht weitere wichtige Probleme?

Kunde: Naja, zusätzlich zu dieser Starrheit taucht das Problem auf, dass künftige Betriebssystem-Updates auf den benutzten PCs und Notebooks sich vielleicht nicht mehr mit unserer Unternehmenssoftware vertragen.

Verkäufer: Ah. Also besteht die Befürchtung, dass neuere Versionen – beispielsweise eine neue Windows-Version – nicht mehr mit der Unternehmenssoftware zusammenarbeiten können. Und zusätzlich zu den beiden genannten Punkten – gibt es noch weitere Prioritäten, die wir besprechen sollten?

Kunde: Ein weiterer Punkt ist, dass die Software aus den frühen neunziger Jahren stammt und heute sicher nicht mehr den modernen Anforderungen an die Benutzerführung genügt. Vor allem neue Mitarbeiter haben erhebliche Schwierigkeiten, sich mit diesem System zurechtzufinden.

Verkäufer: Gut. Ich habe mir die drei genannten Probleme notiert, also die Tatsache, dass nicht weiter angepasst werden kann, dass eventuelle Inkompatibilitäten auftreten werden und dass Ihre Mitarbeiter Schwierigkeiten mit der Benutzung der bestehenden Software haben. Welcher der genannten Punkte ist aus Ihrer Sicht der Wichtigste?

Kunde: Ich denke, bedrohlich ist vor allem die Inkompatibilität, die auf uns zukommen könnte.

Verkäufer: Auf der Basis moderner Unternehmenssoftware können wir Ihnen da sofort eine Lösung anbieten. Wir empfehlen eine moderne ERP Software, die innerhalb kürzester Zeit in Ihrem Unternehmen implementiert werden kann und an Ihre bestehenden Prozesse angepasst ist.

Kunde: Was kostet mich das?

Verkäufer: Zum jetzigen Zeitpunkt ist es noch schwierig zu sagen, was die genaue Investitionssumme sein wird, aber ich denke, dass Sie eine Größenordnung von etwa 30.000 Euro anpeilen sollten.

Kunde: Was? 30.000 Euro? Das erscheint mir aber sehr heftig für so ein Software-Update.

 

Was ist geschehen? Der Verkäufer hat hier stark vereinfacht, aber sicherlich vorbildlich die Problemsituation untersucht. Er hat die unterschiedlichen Aspekte herausgearbeitet und sogar noch die Wichtigkeit der genannten Punkte bewertet. Allerdings hat er, nachdem er das Problem verstanden hat, wichtige Punkte der Fragetechnik übersprungen. Er hat vergessen, den Handlungsdruck  nachzuvollziehen. Was ist damit gemeint?

Betrachten wir die Entscheidungssituation des Kunden am Beispiel eines einfachen alltäglichen Themas: Wenn Sie in letzter Zeit bei einem Vorsorgetermin Ihres Zahnarztes waren, dann hat er Ihnen sicherlich dazu geraten, weiterhin Zahnseide zu benutzen. Denn falls Sie auf die Benutzung von Zahnseide verzichten, kann es zu ernsthaften Erkrankungen im Mund kommen. Wenn Sie nicht die Beläge, die sich automatisch bilden, regelmäßig entfernen, dann können sich gefährliche Bakterien festsetzen und die Zahngesundheit erheblich verschlechtern. Letztendlich drohen dadurch Zahnfleischschwund und Zahnausfall. Man könnte sagen, das ist ein ernsthaftes Problem. Und dennoch wissen wir, dass viele Menschen keine regelmäßige Anwendung von Zahnseide in ihren Alltag eingebaut haben. Woran liegt das? Das Problem ist doch klar! Weshalb wird dennoch auf eine Lösung verzichtet?

An diesem Beispiel zeigt sich, dass Handlungsdruck nicht durch das Problem an sich, sondern erst durch die dadurch verursachten Schmerzen erzeugt wird. Es ist in der Regel nicht schmerzhaft, keine Zahnseide zu verwenden. Ebenso gibt es kaum offensichtliche Schmerzen, wenn ein unternehmerisches Problem sich langsam aufgebaut hat. Der Schmerz befindet sich nicht an der Oberfläche. Deshalb muss ein professioneller Verkäufer in der Lage sein, diesen Schmerz im Kundengespräch freizulegen und ihn für den Kunden spürbar zu machen.

Was wäre wohl geschehen, wenn der Verkäufer nicht gleich eine Lösung angeboten, sondern stattdessen weitere Fragen gestellt hätte, um die Auswirkungen des Problems zu verstehen? Der Dialog wäre dann vielleicht so weiter gegangen:

Verkäufer: Gut. Ich habe mir die drei genannten Probleme notiert, also die Tatsache, dass die Software nicht weiter angepasst werden kann, dass eventuelle Inkompatibilitäten auftreten werden und dass Ihre Mitarbeiter Schwierigkeiten mit der Benutzung der bestehenden Software haben. Welcher der genannten Punkte ist aus Ihrer Sicht der wichtigste?

Kunde: Ich denke, bedrohlich ist vor allem die Inkompatibilität, die auf uns zukommen könnte.

Verkäufer: Sehr geehrter Kunde, in meiner Funktion werde ich häufig mit Situationen dieser Art konfrontiert. Viele Unternehmen in Ihrer Branche haben ähnliche Schwierigkeiten mit drohender Inkompatibilität. Was bringt Sie dazu, jetzt etwas dagegen unternehmen zu wollen?

Kunde: Naja. Ich denke eben, wir sollten jetzt dringend etwas tun.

Verkäufer: Wenn ich Sie richtig verstehe, dann ist dieses Problem ja nicht plötzlich und erst gestern entstanden. Das heißt, in den vergangenen Wochen, Monaten und vielleicht Jahren konnten Sie ganz gut damit leben. Weshalb möchten Sie jetzt investieren, um die Situation zu bereinigen?

Kunde: Die Stabilität unserer Lieferlogistik hängt zu 100 Prozent von unserer Software ab. Wenn wir diese Software aus irgendeinem Grund nicht mehr verwenden könnten, würde sich das erheblich auf die Überlebensfähigkeit des Unternehmens auswirken. Deshalb müssen wir noch dieses Jahr etwas tun. 

Verkäufer: Bitte helfen Sie mir, den Handlungsdruck zu verstehen, der sich für Sie im Moment ergibt. Weshalb müssen Sie noch dieses Jahr dringend etwas ändern? Weshalb nicht, sagen wir, nächstes Jahr in der ruhigen Sommerzeit? 

Kunde: Der Zusammenhang zwischen ERP-Software und Unternehmenserfolg ist auch unserer Hausbank klar. Für die Verlängerung diverser Kredite im nächsten Geschäftsjahr ist nach geltenden Vorschriften wegen der veralteten Software ein Risikozuschlag fällig. Wenn wir hier nicht zeigen können, dass unnötige Risiken beseitigt worden sind, dann könnte sich das mit mehr als einem Prozent Verschlechterung der Zinssätze bemerkbar machen.

Verkäufer: Ein Prozent Zinserhöhung. Welche monetären Konsequenzen hätte das in etwa für Ihr Unternehmen ab dem kommenden Geschäftsjahr?

Kunde: Nun, das wollen wir ja gerade vermeiden. Rein kalkulatorisch ergeben sich bei unserem Stand des Fremdkapitals zusätzliche Finanzierungskosten in der Größenordnung von etwa 45.000 Euro pro Jahr.

 

Dieser Gesprächsverlauf zeigt die besondere Kraft, die durch gute Auslegungsfragen entstehen kann. Sicherlich ist der hier dargestellte Verlauf optimal. Möglicherweise wird der Kunde diese Art von Auswirkungen nicht alleine entdecken. Dennoch kann diese Technik angewendet werden. Sollte auf die offene Frage nach den Auswirkungen keine gute Kundenantwort kommen, dann kann durch geschlossene Fragestellungen der gleiche Effekt erzielt werden. Hier ein Beispiel für einen anderen Verlauf des Gesprächs:

Verkäufer: Weshalb möchten Sie jetzt investieren, um die Situation zu bereinigen?

Kunde: Den deutlichen Druck sehe ich im Moment nicht.

Verkäufer: Die Erfahrung mit anderen Unternehmen in Ihrer Branche zeigt, dass die kreditgebenden Banken das Risiko von Ausfällen der Unternehmenssoftware mit Aufschlägen der Kreditzinsen bestrafen. Welche Auswirkungen sehen Sie bezüglich dieses finanziellen Risikos?

Kunde: Ja, das hätte sicherlich Auswirkungen auf unsere Finanzierungskosten. Wenn nur ein halber Prozentpunkt Aufschlag entstehen würde, dann wären das sicherlich Kosten, die mehr als 20.000 Euro pro Jahr betragen.

 

Dieses Beispiel zeigt, dass es eine gute Idee ist, wenn Verkäufer die grundsätzlichen Zusammenhänge von Risiken und Auswirkungen in ihrem Kundenumfeld verstehen. Erfahrung hilft. Noch besser ist es jedoch, wenn die einzelnen Verkäufer ihre Erfahrungen über typische Schmerzen von Kunden austauschen und aufschreiben. Wenn es wie in diesem Beispiel gelingt, durch offene oder im zweiten Versuch durch geschlossene Fragen typische Schmerzpunkte des Kunden zu identifizieren, dann ist es in der Folge wesentlich leichter, den Handlungsdruck für den Kunden aufrecht zu erhalten. Wenn umgekehrt kein Handlungsdruck besteht, dann wird er vermutlich auch das größte Problem weiterhin ertragen. Deshalb ist diese Episode, die sich mit dem Herausarbeiten des Handlungsdrucks beschäftigt, vor allem für Berater und Verkäufer von komplexen Unternehmenslösungen und Beratungsprojekten absolut entscheidend.

Wenn der Kunde trotz cleverer Anwendung von Auslegungsfragen keinen Handlungsdruck für sich erkennen kann, dann ist es sicherlich besser, das Verkaufsprojekt an dieser Stelle zu beenden. Wenn eine Frage nach dem Schema „Weshalb wollen Sie dieses Problem nun beseitigen?” vom Kunden nicht beantwortet werden kann, dann ist das gut. Viele Verkäufer werden jetzt vermutlich die Stirn runzeln. Weshalb sollte das gut sein? Schließlich bringe ich durch diese Frage den Kunden ja geradezu auf den Trichter, keine Lösung anschaffen zu wollen. Auf den ersten Blick ist es deswegen keine gute Idee, solche Fragen zu stellen. Bei genauerer Betrachtung sind sie jedoch sehr wichtig, denn wenn ich den Kunden in meiner Gegenwart durch passende Fragen zu diesen Überlegungen führe, dann kann ich eventuell noch Einfluss nehmen. Eines ist schließlich klar: Spätestens wenn das Angebot mit der Investitionssumme auf dem Tisch liegt, wird sich der Kunde genau diese Fragen ohnehin stellen: „Brauche ich das wirklich? Kann ich denn nicht auch ohne diese Investition weitermachen?” Deswegen halte ich es für essenziell, dass diese Art von Fragen trotz des vordergründigen Risikos im gemeinsamen Gespräch gestellt werden. Der Verkäufer hat dann die Möglichkeit, den Handlungsdruck gemeinsam mit dem Kunden zu erarbeiten. Die Gefahr, dass sich der Kunde die Auswirkungsfragen sonst alleine und in Abwesenheit des Verkäufers stellen wird, ist wesentlich größer.

Wenn nun kein Handlungsdruck gefunden werden kann, dann sollte die Verkaufschance beendet und die freigewordene Zeit stattdessen in das Auffinden neuer Kundenpotenziale investiert werden. Hoffnung ist selten ein guter Berater. Wenn kein Handlungsdruck gefunden werden kann, ist ein Ende mit Schrecken für das verkaufende Unternehmen besser als Meetings, Angebote, Präsentationen und Nachfassversuche ohne Ende. Sie erinnern sich an die wichtigste Aufgabe im Geschäftskundenvertrieb, die wir in Woche zwei behandelt haben? Trenne die Chancen von den Nicht-Chancen!

Der Handlungsdruck ist einer von zwei wesentlichen Faktoren, um die Entscheidung bei komplexen Problemen und umfassenden Lösungen zu beschleunigen. In der kommenden Woche beschäftigen wir uns mit der zweiten Komponente, die für komplexe Unternehmensentscheidungen absolut notwendig ist, um latenten Bedarf in konkreten Bedarf umzumünzen.

024 Hypnothische Gesprächsführung

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Ausgabe 24

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Woche 24: So werden Sie der “Mentalist” Ihrer Gesprächspartner

Wäre es nicht wunderbar, wenn Sie Ihre Gesprächspartner ganz einfach dazu bringen könnten, zu denken, was Sie wollen? Hätten Sie nicht auch Lust, alleine durch Ihre Aussagen und Fragen die Denkweise Ihrer Kunden zu bestimmen?

Viele wissen, dass das ohnehin andauernd passiert. Wenn wir etwas sagen, beeinflussen wir damit die Gedanken unserer Zuhörer. Ganz automatisch. In dieser Episode wollen wir deshalb erkunden, wie wir die Gedanken unserer Gesprächspartner bewusst steuern können. Falls Sie jetzt die Augen verdrehen und sich auf esoterischen Quatsch vorbereiten, kann ich Sie beruhigen: Hier geht es um eine wissenschaftlich erprobte Methode. Sie erwartet ein Set von Formulierungen, das Sie nach Ihren Vorlieben anpassen können. Allerdings sollten Sie dazu die Wirkungsweise verstanden haben. Also legen wir los:

Die Verwendung von hypnotischen Sprachmustern geht auf Milton Ericson zurück, der damit bestimmte Formen der Therapie erleichtert hat. Seine Ideen wurden im Laufe der Jahre weiter entwickelt und für verschiedene Zwecke nutzbar gemacht – und zwar fernab von jedem Anspruch, therapeutisch zu wirken. Die Wirkung von Sprache kann damit bewusst gesteigert werden, um bestimmte Wahrnehmungen zu begünstigen.

Es folgt eine Auflistung von Elementen der hypnotischen Gesprächsführung, deren Reihenfolge nichts über ihre Wertigkeit aussagt. Wenn Sie den größten Nutzen aus dieser Episode ziehen wollen, sollten Sie diese Auflistung öfter durcharbeiten und damit experimentieren. Sie dürfen die einzelnen Worte verändern und die Sätze oder Satzteile in Gedanken oder laut mitsprechen. Dadurch gehen die Formulierungen in Ihren Sprachschatz über und Sie werden die Wendungen künftig verwenden – vielleicht sogar ohne es zu merken.

 

Verbindungsworte

Um Zusammenhänge zu verdeutlichen, bietet sich die Benutzung von Verbindungsworten an.

Und … auch … während … vorher … sobald … bevor … nachdem … weil … seit

Ebenso ist es möglich, ganz bewusst Konflikte oder Gegensätze durch Verbindungsworte zu betonen:

Aber … dennoch … obwohl … andererseits … entgegen … eigentlich

Das beste Beispiel dafür ist die Verwendung der Worte „aber“ und „und“. Lassen Sie sich die folgenden beiden Aussagen einmal auf der Zunge zergehen:

„Sie sagten, der Kaufpreis ist hoch, aber im Vergleich zu unserer Technologie sind die Betriebskosten sehr gering“

Und die andere Aussage mit nur einem geänderten Wort:

„Sie sagten, der Kaufpreis ist hoch und im Vergleich zu unserer Technologie sind die Betriebskosten sehr gering“

Finden Sie nicht auch, dass dieses eine Wort den Kern der Aussage völlig verändert? Im Zusammenhang mit der Einwandbehandlung empfiehlt es sich, das Wort „aber” generell durch „und“ zu ersetzen. Man könnte sogar sagen, dass es grundsätzlich besser ist, diesen Austausch vorzunehmen. Nur in wenigen Fällen ist der bewusste Gebrauch von „aber“ sinnvoll.

 

Modalworte

Sie können solche Worte als sanfte aber wirksame Verstärker einsetzen. Sie bekräftigen oder entkräften Aussagen auf eine feine aber sehr effektive Weise. Hier einige Beispiele für Formulierungen mit und ohne diese Worte:

Der 1. FC Hinterdupfing war heute überlegen – Der 1. FC Hinterdupfing war heute offensichtlich überlegen.

Wenn der Fußballclub überlegen war, dann ist das ohnehin offensichtlich. Aber wenn Sie das mit aussprechen, wird die Botschaft noch bildhafter und klarer.

Sie können sich gleich Ihre eigene Meinung bilden – Sie können sich möglicherweise gleich Ihre eigene Meinung bilden.

Es steht völlig außer Frage, dass ich die Möglichkeit habe, mir eine Meinung zu bilden. Durch diesen sanften Hinweis werde ich allerdings sanft aufgefordert, es auch zu tun.

Unser Kunde hat sich für uns entschieden – Unser Kunde hat sich eindeutig für uns entschieden.

Kann man sich uneindeutig entscheiden? Natürlich nicht! Diese kleine Ergänzung erzeugt jedoch deutlich mehr Drama und Aussagekraft.

 

Auslassungen

Aussagen und Fragen, in denen einzelne Teile fehlen. Ein Zuhörer wird diese Auslassungen mit etwas für ihn Relevantem füllen. Hier einige Beispiele mit der Erklärung, was jeweils fehlt:

Kunden, die es so machen, kommen schneller zum Ergebnis … (Schneller als was)

Mehr und mehr Kunden entscheiden sich bewusst so … (Mehr Kunden als was?)

Wie viel mehr könnten Sie leisten, wenn Sie mehr selbst entscheiden könnten? (Mehr als was leisten und mehr als was entscheiden?)

Weniger Staat – Mehr Selbstbestimmung! (Dieser typische Ausruf hat große Lücken: Mehr oder weniger von was genau?)

Wenige Menschen dürften anderer Meinung sein… oder… Die meisten Personen habe gute Erfahrungen gemacht mit … (Was bedeutet „wenige“ bzw. „die meisten“? 1% 10% 25% 100%?)

Das Prinzip ist Ihnen sicherlich schnell klar geworden: Die Auslassungen führen dazu, dass unser Hirn nebenbei die fehlenden konkreten Aussagen nach eigenem Geschmack ergänzt. Die Ergänzungen erfolgen so, dass der nun entstehende Gedanke kompatibel zum Zuhörer wird. Wenn Sie „weniger Staat“ hören, fällt Ihnen sicher sofort ein Beispiel ein, als Sie sich selbst über Regulierungswahn geärgert haben. Und schon ist diese Aussage, obwohl genaue Fakten fehlen, erstmal klar. Wir denken, dass wir sie verstehen.

 

Unklarer Einzelbezug

Darunter versteht man die Interpretation von Regeln, ohne zu klären, welche Regel oder welches Gesetz gemeint ist. Hier wieder einige Beispiele:

Es ist gut … 

Es versteht sich von selbst …

Es ist völlig normal … 

Es ist nicht notwendig … 

Sie dürfen …

Wenn Sie solche Formulierungen verwenden, beziehen Sie sich auf etwas und machen darauf basierend eine Aussage. Den Bezug lassen Sie dabei jedoch unklar. Solche Formulierungen führen dazu, dass der Zuhörer die Auslassung unbewusst für sich auffüllt. Wenn Sie beispielsweise sagen „Es ist nicht notwendig, die weiteren Schritte schon jetzt im Detail zu besprechen“, dann besteht die große Chance, dass der Zuhörer dieses Urteil für sich übernimmt. Und das, obwohl er selbst nicht geprüft hat, auf welcher Basis und für welche Anwendung Sie es gefällt haben.

 

Komplexe Äquivalenz 

Bei dieser Formulierung werden zwei Phänomene suggestiv verbunden. Dadurch wird eine kausale Abhängigkeit dezent in den Raum gestellt, die vielleicht nicht wirklich akademisch beweisbar ist. Hier einige Beispiele:

Die Erfahrung unserer Berater bringt eine höhere Projektqualität mit sich …

Weil wir bereits viele Projekte realisiert haben, sind wir schneller in der Umsetzun.g

Diese Zusammenhänge können durchaus bestehen, allerdings bleibt der Beweis offen, dass das Eine durch das Andere begründet wird. Verkäufer können sich solche Formulierungen angewöhnen, wenn Sie wirksame Vorteilsargumente nutzen wollen.

 

Nominalisierungen

Dies sind Hauptworte, die umgangssprachlich wie Gegenstände verwendet werden, aber in Wirklichkeit Abläufe oder Prozesse darstellen. Die fehlende Abfolge muss vom Zuhörer selbst in seiner Vorstellung geschaffen werden. Die meisten Nominalisierungen gehören zum Reich der Werte und sind deshalb stark emotional besetzt. Um sie zu verstehen, muss ein Hörer bei sich selbst ein passendes Erleben herstellen. So entstehen emotional stark besetzte Gedanken. Hier einige Beispiele:

Veränderung … Lernerfahrung … Fähigkeiten … Entscheidung … Lösung … Begegnung … Wahrnehmung. … Einfühlung. … Bedeutung … Interesse … Umdenken

Wir werden uns mit diesem Element erneut in Woche 33 beschäftigen. Dann untersuchen wir die Wirkungsweise von (Fach-)Begriffen in der Kommunikation. Insbesondere bei Präsentationen kann es sehr gefährlich sein, es dem Zuhörer zu überlassen, sich das passende Bild oder die passende Emotion zu einem Begriff selbst zu suchen.

 

Vorannahmen 

Bei diesem Element der hypnotischen Sprachführung werden nicht überprüfte zukünftige Entwicklungen stillschweigend für wahr oder gegeben gesetzt.

So oder so werden Sie …

Auch wenn Sie es im Moment noch nicht bemerkt haben …

Wenn Sie sich vorstellen, dass wir heute in einem Jahr auf ein erfolgreiches Projekt zurückblicken …

Wenn Sie dieses Element sparsam einsetzen, behält es seine Wirkung. Bestimmt erinnern Sie sich an Vorkommnisse, bei denen Sie diese Art von Aussagen als versuchte Manipulation empfunden haben. Es ist besser, das zu vermeiden und nur sparsam Vorannahmen einzusetzen.

 

Gedankenlesen

Wenn Sie so tun, als ob Sie über das innere Erleben ihrer Zuhörers Bescheid wissen. Sie nutzen dann allgemeine Formulierungen, die keinen Widerspruch zum Erleben erzeugen.

Vielleicht fragen Sie sich jetzt auch …

Es könnte sein …

Ich bin sicher, dass Sie gleich …

Wenn Sie dieses Element nutzen, erzeugen Sie dadurch eine hohe Intimität. Es ist ratsam, dass Sie darauf achten, dass Sie auch wirklich empathisch und nah bei Ihren Gesprächspartnern sind, wenn Sie diese Form der hypnotischen Gesprächsführung einsetzen. Nur wenn Sie emotional sehr nah sind, erscheinen diese Äußerungen glaubhaft.

 

Diese Episode fällt etwas aus der Reihe. Im Gegensatz zu den anderen Ausgaben ist sie zur mehrfachen Verwendung vorbestimmt. Lesen Sie diese Formulierungen immer wieder und hören Sie sie vor Ihrem geistigen Ohr. Noch besser: Sprechen Sie die Formulierungen in Ihrem Tempo und in Ihrer Wortwahl laut nach. Und zwar solange, bis es sich für Sie authentisch anhört, sie zu verwenden. Ganz am Anfang war Radfahren für Sie sicher auch ungewohnt und bestimmt nicht authentisch. Jetzt tun Sie es ganz natürlich, ohne groß darüber nachzudenken. Wenn das mit diesen Formulierungen auch gelingen soll, dann dürfen Sie sie üben, üben und üben.

In der kommenden Woche beginnen wir ein neues Kapitel. Dann beschäftigen wir uns mir dem tieferen Verständnis für die Entscheidungstreiber des Kunden. Freuen Sie sich auf Einsichten, Kniffe und Tipps, die Ihre Abschlussquote steigern und Ihre unnötigen Blindleistungen minimieren.

023 Problem oder was? – So gehen Sie der Sache auf den Grund

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Eines ist klar: Wer kein Problem hat, braucht auch keine Lösung. Und wer kein Problem hat, ist selten bereit, Geld zu investieren. Also liegt es auf der Hand, dass wir zunächst herauszufinden müssen, welches Problem einen Kunden zu einer Investition oder einem Kauf bewegen könnte.

Vielleicht haben Sie schon folgenden Spruch gehört: „Probleme gibt es nicht – nur Herausforderungen.“ Es soll sogar Experten geben, die empfehlen, den Begriff „Problem“ komplett aus dem Sprachschatz zu entfernen. Sie sagen, dass seine Verwendung die Gedanken falsch lenkt, und dass man deshalb lieber Worte wie „Chance“ verwenden sollte.

Vielleicht haben Sie auch schon gehört, dass im Chinesischen die Schriftzeichen für „Krise” und „Chance” die gleichen sind. Davon abgesehen, dass das nicht stimmt (http://www.zeit.de/2003/36/Stimmts_Chin__Schriftzeichen), halte ich diese Wortverbote für Unsinn. Sonst müsste man auch Worte wie „Krankheit” in „Gesundungsgelegenheit“ umbenennen. Wäre das nicht albern? Und was machen wir mit dem Wort „Unfall“? Also sehen Sie es mir bitte nach, wenn ich weiterhin die Dinge beim Namen nenne.

Lassen Sie uns aber akzeptieren, dass das Wort „Problem“ für viele Menschen unangenehm ist. Nicht nur deshalb scheint die einfache Frage „Was haben Sie für ein Problem?“ für unsere Zwecke ungeeignet. Was können wir also stattdessen fragen, wenn wir herausfinden wollen, welches Motiv unseren Gesprächspartner auf den Gedanken bringt, eine Investition tätigen zu wollen?

In der vorletzten Woche hatten wir bereits darüber gesprochen, dass offene, ehrliche Fragen die beste Formulierung abgeben, wenn man etwas herausfinden will. Das gilt ganz besonders für Fragen, die ein Problem ergründen sollen. Warum ist das so? Nehmen wir an, ich würde Ihnen eine aus meiner Sicht ganz neutrale und fachlich relevante Frage stellen. Eine Frage, die für mich wichtig ist, um mehr Verständnis aufzubringen. Die Frage lautet: „Haben Sie auch Schwierigkeiten mit Fußpilz?“

Sie merken sofort, dass diese Frage aus Sicht des Empfängers ganz leicht als Unterstellung verstanden werden kann. So sachlich sie vom Fragesteller gemeint ist – eine geschlossene Problemfrage kann schnell wie folgt gedeutet werden: „Sie haben doch bestimmt auch Schwierigkeiten mit Fußpilz, stimmt’s?“ Das gilt selbstverständlich in gleicher Weise auch für jedes geschäftliche Problem. Nehmen wir an, Sie stellen einem Geschäftsführer die aus Ihrer Sicht absolut sachlich gemeinte Frage: „Haben Sie auch Schwierigkeiten mit Ihrer bisherigen Anlage?“ Selbst wenn es gute Gründe für diese Frage gibt und man ganz sachlich darauf antworten könnte, ist es bei dieser Formulierung wahrscheinlich, dass Sie eine rebellische Antwort bekommen. Eine Antwort die, obwohl vielleicht tatsächlich einige Probleme bestehen, so lautet: „Bei uns ist alles prima!“

Für professionelle Verkäufer ist all das klar. Zumindest glauben das die meisten Profis aus Verkauf und Beratung. Wenn ich diesen Punkt mit erfahrenen Verkäufern im Seminar bespreche, ernte ich fast immer ein mitleidiges Lächeln. „Das wissen wir längst. Das ist Stoff aus dem Anfängerkurs“, scheint der Gesichtsausdruck meiner Seminarteilnehmer sagen zu wollen. Wenn dann allerdings in der Folge Praxisübungen anstehen, in denen die gleichen Menschen in Rollenspielen ihre Verkaufsgespräche verbessern können, dann zeigt sich, dass es zwar in der Theorie klar ist, aber in der Praxis nur selten funktioniert.

Warum weichen also selbst erfahrene Profis von dem ab, was sie sich vornehmen? Warum stellen sie geschlossene Fragen, obwohl sie wissen, dass das keine gute Idee ist? Was läuft hier schief? Nun, ich denke, es ist der Gewöhnungseffekt. Wenn Menschen in vielen Gesprächen mit ähnlichen Kunden immer wieder die gleichen Problem-Szenarien genannt bekommen, dann ändert sich ihre Erwartung. Sie gehen in die Gespräche hinein und denken: „Das ist doch jetzt sicher wieder dieses Problem …“ Meistens dürfte das sogar stimmen. Jeder Berater, der seit vielen Jahren in seiner Branche erfolgreich unterwegs ist, wird feststellen, dass die Anzahl der typischen Probleme sehr klein ist. Man findet immer wieder die gleichen Probleme mit ganz geringen Variationen. Kein Wunder also, dass viele Verkäufer dazu tendieren, die Abkürzung zu nehmen. Die schnellste Möglichkeit ist schließlich, dem Kunden sinngemäß zu sagen: „So wie ich das sehe, liegt Ihr Problem hier, stimmt’s?“

 

Haben Sie die Lösung oder sind Sie selbst das Problem?

Allerdings führt diese Abkürzung nicht zum Erfolg. Die Erklärung dafür ist anhand eines Beispiels schnell erklärt. Stellen Sie sich vor, Sie haben sich beim Sport verletzt. Sagen wir am Knie. Erst dachten Sie, es heilt von alleine, aber jetzt, nach ein paar Wochen vergeblicher Behandlungsversuche aus der Hausapotheke, sehen Sie ein, dass Sie professionelle Hilfe brauchen. Durch Zufall sprechen Sie mit einem alten Freund. Er sagt, dass er einen Kniespezialisten vor Ort kennt, der weltweit Expertenruf genießt. Termine bekommt man dort zwar nur nach vielen Monaten Wartezeit, aber weil Ihr alter Freund mit diesem Kniespezialisten schon zusammen im Kindergarten war, kann er Ihnen bereits übermorgen einen Termin beschaffen.

Zwei Tage später warten Sie in der Praxis darauf, dass Sie drankommen. Als Sie aufgerufen werden, humpeln Sie zum Behandlungszimmer, klopfen an und treten ein. Sie machen ein paar Schritte auf den hinter seinem Schreibtisch wartenden Professor zu, der Sie aufmerksam beobachtet. Kaum dass Sie drei Schritte gegangen sind, sagt der Arzt: „Wunderbar. Ich sehe gleich, was Ihnen fehlt.“ Dann kritzelt er etwas auf seinen Rezeptblock, hält Ihnen das fertige Rezept vor die Nase und sagt freundlich lächelnd: „Danke, dass Sie hier waren. Das können Sie sich unten in der Apotheke holen. Bitte 3x am Tag einreiben, dann müsste bald wieder alles gut sein…“

Was denken Sie jetzt über diesen Arzt? Halten Sie ihn immer noch für eine Koryphäe auf dem Gebiet der Knieverletzungen? Wohl kaum. Aber warum nicht? Schließlich sind Sie vermutlich selbst kein Knie-Experte und kaum in der Lage seine Kompetenz zu beurteilen. Vielleicht konnte er tatsächlich alleine anhand Ihres Humpelns das Leiden erkennen. Ein echter Super-Spezialist eben. Nehmen wir ein anderes Szenario: Was wäre gewesen, wenn der Arzt während Ihres Ganges zur Behandlungsliege das Rezept zwar schon heimlich geschrieben, es Ihnen aber noch nicht gegeben hätte? Stattdessen hätte er sich zuerst 10 Minuten Zeit genommen, um Ihr Knie zu betasten, ein paar Bewegungen damit zu machen und Ihnen einige Fragen zur Verletzung und Ihren Beschwerden zu stellen. Erst danach hätte er Ihnen das Rezept ausgehändigt. Was würden Sie jetzt von ihm denken?

Ich denke, diese kleine Geschichte macht deutlich, dass die Kompetenzanmutung von Experten nicht durch schnelle Diagnose, sondern durch ausreichende Anamnese gestärkt wird. Bezogen auf den Geschäftskundenvertrieb bedeutet das, dass frühzeitige Lösungsvorschläge kaum hilfreich sind. Auch wenn Sie als Experte für die Probleme des Kunden sofort erkennen, wie es gelöst werden kann, sollten Sie sich viel Zeit nehmen, um das Problem zu hinterfragen und genau zu verstehen. Wenn Sie die verlockende Abkürzung nehmen, schaden Sie sich und Ihrem Ruf als Problemlöser. Gerade erfahrene Berater tappen besonders oft in diese Falle, denn sie sind ja in der Lage Kundenprobleme spontan zu erkennen.

 

Bauplan für Problemfragen

Wie sollte nun eine gute Problemfrage aufgebaut sein? Wie stellt man Fragen, die ein Gesprächspartner gerne beantworten wird? Sie können sich ganz leicht die passenden Fragen zusammenstellen, indem Sie diesem einfachen Bauplan folgen:

1. Thema aus Kundensicht plastisch machen

2. Offene, ehrliche Fragen kundengerecht stellen.

Hier lesen Sie ein paar Beispiele:

  • Angenommen, wir sprechen über die Optimierung Ihrer Ausgangsfrachten – Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten drei Prioritäten?
  • Wenn Sie an die Leistungsfähigkeit Ihrer Vertriebsmannschaft denken, insbesondere im internationalen Leistungsvergleich – Was liegt Ihnen persönlich am Herzen?
  • Stellen wir uns vor, es geht um die Frage, wie Sie den Krankenstand im Unternehmen im Sinne der Mitarbeiter und des Unternehmens senken können – Welche Überschriften erscheinen vor Ihrem inneren Auge?

Das Prinzip ist sicher klar geworden. Lassen Sie uns die beiden Bestandteile aber noch etwas genauer betrachten.

Der erste Teil soll den Blick des Gesprächspartners auf das Thema lenken. Dabei hilft es, wenn Sie seine Perspektive berücksichtigen. Also geht es nicht nur „um Ausgangsfrachten“, sondern es geht „um Ihre Ausgangsfrachten“.  Um die Phantasie zu beflügeln lohnt es sich außerdem, bewusstseinserweiternde Formulierungen zu verwenden. Ich mag Formulierungen wie „Angenommen …“, „Stellen wir uns vor …“, oder „Wenn Sie an … denken…“.

Der zweite Teil des Bauplans ist eine offene Frage, auf die Sie wirklich eine Antwort gebrauchen können. Variieren Sie zwischen rational geprägten Fragen und emotional, intuitiv geprägten Fragen. Rational geprägte Fragen richten sich nach Prioritäten, Auflistungen und Argumenten. Emotionale Faktoren sind eher Befindlichkeiten, Gefühle und Sichtweisen. Wenn Sie hier besonders wirksame Fragen stellen wollen, haben Sie vorher erkannt, welche Wahrnehmungskanäle der Kunde bevorzugt.

Der visuelle Typ wird eher etwas sehen oder es ist ihm „nicht klar“. Der akustische Typ hört eher, für ihn „klingt das nicht gut“. Haptische menschen spüren, wenn etwas „nicht rund“ ist. Und olfaktorische bzw. geschmacksgeprägte Typen finden, dass etwas „stinkt“. Wenn Sie die Prägung Ihres Gesprächspartners erkannt haben, können Sie ihn alleine durch die passende Formulierung der Frage besser erreichen.

Achten Sie darauf, dass Sie nicht nur eine Problemfrage stellen, sondern mehrere. Stürzen Sie sich nicht auf das erste Problem, das der Kunde nennt, denn es ist fast nie das wichtigste. Notieren Sie sich das Gesagte, wiederholen Sie es kurz und stellen Sie dann weitere Fragen. „Ich habe mir notiert, das ist ein problematischer Aspekt. Aber darüber hinaus – was noch …?“ Sammeln Sie auf diese Art einige Aspekte des Problems, bis Sie ein wirklich gutes Verständnis entwickelt haben.

Das waren die ersten beiden Fragetypen. Situation und Problem. Bevor wir mit den nächsten beiden Fragearten weitermachen, die ganz besonders wichtig sind, wenn Sie komplexe Themen verkaufen, biete ich an, eine wichtige Fertigkeit zu vertiefen. In der nächsten Woche beschäftigen wir uns mit der hypnotischen Gesprächsführung. Eine Methodensammlung, die Ihre Gespräche nachhaltig verändern wird.

Stilvoll durch den Berufsalltag

Der erste Eindruck zählt. Das wissen wir alle. Ein freundliches Lächeln, ein kräftiger Händedruck und eine selbstwusste Ausstrahlung öffnen Türen. Doch das ist noch lange nicht alles: Letztlich ist es unser optisches Erscheinungsbild, das darüber entscheidet, wie wir auf den sprichwörtlich ersten Blick bei unserem Gegenüber ankommen. Schon eine lieblos gebundene Krawatte kann im Unterbewusstsein unseres Gesprächspartners für sofortige Ablehnung sorgen.

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Wie leichtfertig sich viele Verkäufer mit kleinen Modesünden selbst das Wasser abgraben und was es in Sachen Business-Kleidung alles zu beachten gibt, weiß Elisabeth Motsch. Als Image- und Stilexpertin ist die erfolgreiche Buchautorin und Trainerin ein echter Profi, wenn es um den perfekten Auftritt geht. Für meinen aktuellen Sales-up-Call zum Thema „Der erste Eindruck verkauft“ hat sie sich nun eine Stunde lang Zeit genommen, um meinen Hörern ihre besten Tipps und Erfolgsstrategien mit auf den Weg zu geben.

Eine ihrer Thesen: Schicke Kleidung kann man kaufen, guten Stil hingegen nicht. Ganz egal, wie teuer ein Anzug auch gewesen sein mag – wenn er nicht zum Anlass oder zum Rest der Kleidung passt, hat sein Träger die Chance auf einen guten ersten Eindruck schnell vertan. Doch es gibt auch eine gute Nachricht: Stilvolles Auftreten kann man lernen – vorausgesetzt, man ist bereit, ein paar simple Regeln zu beachten.

Eine der Grundvoraussetzungen, um stilvoll durchs Leben zu gehen: Die Kleidung muss sitzen. So selbstverständlich das auch klingen mag, in der Praxis wird diese Erkenntnis oft missachtet. Zu lange Hemden, zu kurze Hosen, zu auffälliger Schmuck: Die Liste der Fashion-No-Gos im Business ist lang. Dabei könnte es so einfach sein: Ein Hemd, zum Beispiel, hat genau bis zum Beginn der Daumenwurzel zu reichen und das dazugehörige Sakko ist in der Regel einen guten Zentimeter kürzer. Nicht mehr und nicht weniger. Oder nehmen wir die Hosenlänge: Wenn eine Hose perfekt sitzt, reicht sie bis zur halben Höhe der Schuhe. Und für Krawatten gilt die Faustformel: Ein schmaler Oberkörper braucht eine schmale Krawatte und ein breiter Oberköper braucht eine breite Krawatte. Eigentlich ist es also wirklich ganz einfach, Stil zu beweisen, man muss sich nur ein bisschen mit dem Thema beschäftigen.

Doch es ist nicht nur die Passform der Kleidung, die für einen guten ersten Eindruck sorgt. Auch über die Farbwahl sollte man sich als Verkäufer Gedanken machen. Viele Kollegen machen etwa den Fehler, sich für einen schwarzen Anzug zu entscheiden. Schwarz geht immer, denken sie – und liegen falsch. Schwarz schafft Distanz und erinnert an Bestatter oder FBI-Agenten. Für uns als Verkäufer ist Distanz allerdings das Letzte, was wir brauchen können. Was halten Sie also von einem schönen Anthrazit oder einem mittleren Grau? Das wirkt deutlich beziehungsfördernder und ist dennoch seriös.

Sollten Sie zu den Menschen gehören, die ausgefallene Muster und Farben lieben: Seien Sie vorsichtig. Abgesehen davon, dass beispielsweise Karo-Sakkos ihren Träger älter wirken lassen, kann auffällige Kleidung zu einem echten Geschäftskiller werden. Gerade im Verkauf geht es in erster Linie darum, das Produkt wirken zu lassen, deshalb gilt: Je formeller und eleganter ein Produkt ist, desto schlichter sollte auch die Kleidung sein. Kaum etwas ist schlimmer, als wenn der Kunde sich mehr auf den Verkäufer konzentriert, als auf das, was er zu verkaufen hat. Wenn Sie also auf Nummer Sicher gehen wollen, glänzen Sie lieber mit stilvoller Zurückhaltung als mit einer bunten Brille und modischen Accessoires.

Vor allem bei Frauen kann ein Zuviel an Accessoires übrigens wirklich verheerend sein. Zwar haben Frauen modisch mittlerweile viel mehr Möglichkeiten als früher und der Hosenanzug darf auch gerne mit einer farbigen Bluse aufgepeppt werden, doch gibt es im Business immer noch klare Grenzen wie weit man gehen kann, ohne an Wirkung zu verlieren. Im Zweifelsfall gilt: Wenn „Business Casual“ angesagt ist, kleiden Sie sich immer mehr „Business“ als „Casual“. Wer overdressed ist, kann das zur Not durch Mimik, Gestik oder – im Fall von Männern – das Ablegen der Krawatte wieder wettmachen, aber wer bei der Kleidungswahl zu weit unten einsteigt, wird es schwer haben, den Eindruck wieder nach oben zu ziehen.

Lange Rede, kurzer Sinn: Es ist äußerst sinnvoll, sich über die eigene Erscheinung Gedanken zu machen. Niemand will, dass Sie sich verkleiden, aber wer seine Kleidung ganz bewusst auswählt, hat deutlich größere Chancen, so wahrgenommen zu werden, wie er es sich wünscht. Wenn Sie mehr über typische Stilfragen, klassische Fashion-No-Gos und den Unterschied zwischen verschiedenen Dresscodes erfahren möchten, sollten Sie sich meinen aktuellen Sales-up-call nicht entgehen lassen. Welche Tipps Elisabeth Motsch für Sie gesammelt hat, können Sie in meinem aktuellen Sales-up-call jederzeit nachhören. Unter www.sales-up-call.de finden Sie die Audioversion unseres Gesprächs samt Mitschrift. Übrigens: Alle zwei Wochen gibt es dort neuen Expertenrat zu vielen spannenden Themen rund um Vertrieb und Verkauf.