Sicher gehörte er zu den wenigen wirklichen Stars des Wirtschaftslebens.

Seine Erfolge sind schier unglaublich und jede Menge tatsächliche oder vermeintliche Kenner haben sein Wirken interpretiert. Wenige kannten ihn persönlich, aber viele hat er persönlich bewegt.

Wann hat je ein Unternehmensgründer und -Chef solche Emotionen ausgelöst – selbst über seinen Tod hinaus? Sicher kennen wir Nachrufe auf verdiente Unternehmenslenker. Aber erinnern Sie sich daran, dass Menschen je Blumen und Kondolenzkarten vor den Geschäften eines Unternehmens abgelegt haben? Und das weltweit.

Geschichten über die Person Steve Jobs sind nicht nur positiv. Viele, die ihn als Chef kannten, beschrieben ihn als schwierig, launisch und unberechenbar. Manche hassten ihn und seinen Erfolg. Und am Ende hat er ein stabiles Unternehmen geschaffen, sehr vielen Menschen direkt oder indirekt einen Arbeitsplatz verschafft und so manche Karriere inspiriert. Und ganz sicher hat er die Art, wie wir mit Computern, Musik und Telefonen umgehen für immer geprägt – und dies weit über die Benutzer von Apple-Produkten hinaus. Sinngemäß sagte er 2004 zur Eröffnung der Apple-Entwicklerkonferenz:

Wir haben davon geträumt. Dann haben wir es gebaut. Es ist ziemlich gut geworden.

Jobs hatte eine klare Vorstellung von dem was erschaffen wollte. Er hatte einen hohen Anspruch an sich und seine Umgebung. Und er hat damit polarisiert.

Wie klar ist Ihre Vorstellung von dem was Sie tun? Was wollen Sie (er-)schaffen?

„Beeing the richest man in the cemetery doesn’t matter to me … Going to bed at night saying we’ve done something wonderful… that’s what matters to me.“

Dieses Zitat stammt aus dem jahr 1993 aus einem Interview über einen Wettbewerber. Dass dies keine leerten Worte waren zeigte er indem er sich nach der Rückkehr zu Apple nur einen Dollar Jahresgehalt zahlte. Er sagte einmal ungewöhnlich scherzhaft, das 50% Fixgehalt seien und der Rest abhängig von seiner Leistung.

„I would trade all of my technology for an afternoon with Socrates.“

So zitiert ihn die Newsweek im Oktober 2001. Dieser Tausch ist nun Wahrheit geworden. Mögen sie beide gute Gespräche führen.

Pflichtprogramm für Führungskräfte

Und wenn Sie noch einen kleinen Einblick in seine Persönlichkeit aufschnappen wollen, nehmen Sie sich 15 Minuten Zeit und hören Sie dieser Rede zu. Wenn so mancher Wirtschaftslenker oder Staatschef nur wenige der darin ausgesprochenen Lebensprinzipien anwenden würde, dann lebten wir in einer besseren Welt.

Etwas ausführlicher: Freie Handelsvertreter erhalten zu Recht eine Provision. Sie sind frei in der Entscheidung, ob wann und wie viel Zeit sie in den Verkauf von bestimmten Gütern stecken. Als Unternehmer benötigen sie eine betriebswirtschaftliche Grundlage für ihre Entscheidung und das ist die Provision.

Aber das gilt nicht für angestellte Verkäufer, obwohl es großflächig so gemacht wird. Vielleicht, weil so vieles, was in USA gemacht wird hierzulange kritiklos übernommen wird.

Variable Gehälter, deren Höhe an bestimmte Messgrößen geknüpft ist, waren die Hauptursache für unsere aktuelle Finanzkrise. Es liegt in der Natur der Menschen, ihr Einkommen zu maximieren. Wenn ein variables Gehaltssystem gilt, werden alle Betroffenen versuchen, ihr Einkommen zu maximieren.

Selbst bei den besten Systemen ist das was sinnvoll wäre nicht immer das, was die meiste Provision bringt. Die Mitarbeiter werden sich also nach der Provisionsmaximierung orientieren, nicht nach der Sinnmaximierung.

Hinzu kommt, dass man auf Dauer eine Incentive-Stimmung erzeugt, die dann wieder bedeutet, dass nur dann etwas getan wird, wenn es auch etwas „dafür gibt“.

ACHTUNG potentielles Missverständnis: Ich bin nicht für Gleichmacherei. Im Gegenteil, ich bin dafür, dass gute Leistung belohnt wird. Allerdings nicht mit einem komplexen Prämien/Provisions-System, sondern mit guter Führungsarbeit. Jeder, der zwei oder mehr Kinder hat, weiß, dass Gleichbehandlung nichts mit Gerechtigkeit zu tun hat.

Ich plädiere für Festgehälter im Vertrieb, verbunden mit klaren Zielen und kurzfristigen Messungen der Zielerreichung, Offenlegung der Zielerreichung innerhalb der Vertriebsgruppen und sinnvolle Gehaltsveränderungen bzw. einmalige Boni am Ende der Leistungsperiode.

Ich freue mich auf eine konstruktive Diskussion!

Der Artikel hat aus meiner Sicht einige Unschärfen, die ich hier diskutieren will:

Management by Objectives hat nichts mit Zielvorgabe zu tun!

Mein großes Vorbild als Trainer, Dr. Rainer Stroebe, bringt es auf den Punkt, wenn er sagt, dass es klar Zielvereinbarung heißen soll. Allerdings wurde dieser Begriff durch Nachlässigkeit in Zielvorgabe abgeändert. Dieses Missverständnis verlängert der besagte Artikel, in dem er das Wort „Zielempfänger“ prägt. In unserem Sprachgebrauch findet man auch das Unwort der „Heruntergebrochenen Ziele“.

Ob und wie klare Ziele motivieren ist mannigfaltig erforscht.  Fehlende Ziele erzeugen Antriebslosigkeit und allgemeine Desorientierung. Das Verordnen von Zielen ist zwar gelebte Praxis, hat aber mit dem ursprünglichen Gedanken der Zielvereinbarung von Peter Drucker nicht viel zu tun. In einer Deutschen Übersetzung eines Buches von George Odiorne wird der Begriff in „Vorgabe“ umgedeutet. Dass dies später von John Humble wieder korrigiert wurde hat an der landläufigen Praxis der „Zielvorgabe von oben“ leider nichts mehr geändert.

Verknüpfung von (relativer) Zielerreichung an Variables Einkommen

Was in der Theorie sinnvoll wirkt („Mehr Geld für mehr Leistung“) erweist sich in der Praxis als äussert unpraktisch. Sämtliche variablen Einkommensmodelle sind in der Gesamtbetrachtung mit einer negativen Energiebilanz ausgestattet: Die Energie, die in Design, Umsetzung, Beibehaltung, Juristischer Absicherung und Behandlung von Sonderfällen gesteckt wird, kommt bei Weitem nicht in Form von Mehrleistung zurück.

Ein ranghoher Manager einer großen Telekommunikationskonzerns sagte mir einmal im Vertrauen: „Das variable Gehaltsmodell, das wir geschaffen haben, können wir heute nicht mehr kontrollieren. Wenn wir eine Stellschraube verändern, um einen bestimmten Geschäftsbereich zu forcieren, können wir nicht ausschließen, dass dadurch schließlich genau das Gegenteil erreicht wird.“

Dass auch ohne monetäre Anreize große Leistungen erbracht werden, kann man bei ehrenamtlichen Mitarbeitern von gemeinnützigen Organisationen sehen.

Was denken Sie über Ziele oder Zielvereinbarungen?

In einer Schulung, lerne ich, was ich bisher nicht wusste oder konnte. Es geht in erster Linie um den Transport von (Basis-)Wissen. So wie ich in der ersten Tennisstunde lerne, wie ich den Schläger halten soll, etc. Eine Verkäuferschulung kann sich also nur auf absolute Anfänger im Verkauf ausgerichtet sein, oder ein neues Thema (neues Produkt, neuer Markt) vermitteln.

Ein Training zielt auf die Optimierung von Verhalten ab. Also richtet es sich an Menschen, die in dem was sie tun, auch Erfahrung haben. Wenn Tiger Woods mit seinem Trainer arbeitet, erklärt ihm dieser bestimmt nicht, wie man Golf spielt. Dennoch leistet er sich einen Trainer, weil der ihm offenbar dabei hilft, seine Leistung zu steigern, oder zumindest auf höchstem Niveau zu halten.

Der Erfolg eines Trainings kann sich nur einstellen, wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind:

1. Der Trainer kann auf den individuellen Leistungsstand und die aktuellen Fragen und Probleme der Teilnehmer eingehen (statt eine feste Agenda ablaufen zu lassen)
2. Die Teilnehmer wollen etwas an ihrem momentanen Vorgehen verändern oder verbessern
3. Der Trainer kann das Potential zur Steigerung bei den Teilnehemer erkennen und praktikable Anleitung zu Verhaltensänderungen geben (Der Trainer muss nicht besser Golf spielen können als Tiger Woods, aber er muss das Potential zur Leistungssteigerung sehen und praktikable Tipps zu deren Verbesserunge geben können)

Wenn eine dieser Herausforderungen nicht erfüllt sein sollte, dann wird sich die Beurteilung wohl nur auf den Unterhaltungswert der Veranstaltung beziehen können.

Zur Messung des Erfolges kann es keine allgemeinen (sinnvollen) Zahlen geben.

Allerdings kann man den Erfolg einer gut geplanten Maßnahme durchaus messen. Dazu muss man sich natürlich vorher klar machen, was man verbessern will.

Analog zum Sport-Training kann man sagen, dass der Grad der Verbesserung von diesen Punkten abhängt:

1. aktuelle Leistungsstufe (evtl. ist Erhalt der Leistung alles was man von einem Spitzensportler erwarten kann)
2. Regelmäßigkeit (wie oft und in welchen Zeitabständen wird trainiert)
3. Messpunkt (was genau messe ich wann. Unmittelbar nach dem Training ist sicher keine gute Idee)

Meiner inzwischen mehr als siebenjährigen Erfahrung nach, kann man weder sagen, dass Verkaufstrainings etwas bringen, noch kann man sagen, dass sie nichts bringen. Aber man kann genau sagen, was die Voraussetzungen sind, damit sie ein Erfolg werden, bzw. was die Ausgangsparameter sind dass man besser darauf verzichtet.

Wichtig ist, dass man die Kosten der Maßnahme ins Verhältnis zum realistischen Erfolg setzt. Und das kann nur individuell beurteilt werden. Sicherlich kann man auch eine Durchschnittszahl ermitteln. Bei meinen Teilnehmern seit 2001 liegt der gemessene Wert bei durchschnittlich 50.000€ gesteigerter Wertschöpfung* pro Jahr. Aber was hilft so eine allgemeine Zahl?

Viele Grüße

Stephan Heinrich