Im Team schafft man mehr

Jedes Kind weiß, dass es schlau ist, zu kooperieren. Selbst wenn es sich in diesem Alter nur um die berühmte Räuberleiter handeln sollte, die man braucht, um über eine Mauer zu klettern: Gemeinsam wird vieles leichter. Aus diesem Grund wundert es mich immer wieder, wie wenige Verkäufer diese simple Erkenntnis in die Tat umsetzen. Ja, intern ziehen Verkaufsmannschaften vielleicht an einem Strang – aber ist es damit wirklich schon getan? Ich glaube nicht. Das Potenzial, das in der Zusammenarbeit mit Anderen steckt, ist unendlich viel größer. Was halten Sie zum Beispiel von der Idee, einmal mit einem Mitbewerber zu kooperieren? Das klingt verrückt? Nun, auf den ersten Blick vielleicht schon, aber es lohnt sich, darüber nachzudenken.

Lassen Sie mich an einem Beispiel erklären, was ich meine: Als Vertriebstrainer werde ich regelmäßig als Keynote-Speaker für große Firmenveranstaltungen gebucht. Immer neue Unternehmen kommen auf mich zu, weil sie wollen, dass ich vor ihren Mitarbeitern spreche – allerdings in der Regel nicht zweimal hintereinander. Ein bisschen Abwechslung muss sein. Aus diesem Grund habe ich mich mit fünf Kollegen zusammengetan, die ebenfalls als Speaker tätig sind, und wir haben gemeinsam einen Folder entworfen, in dem jeder sich vorstellt. Wurde einer von uns als Redner engagiert, gibt er dem Kunden im Anschluss die Broschüre, verbunden mit dem Hinweis, dass er die darin abgebildeten Kollegen als Speaker für die nächste Veranstaltung empfehlen kann. Obwohl wir Wettbewerber sind, nehmen wir uns dadurch nichts weg, sondern wir können durch die Zahl der gegenseitig ausgesprochenen Empfehlungen nur gewinnen.

Klingt das logisch für Sie? Dann probieren Sie es doch – angepasst auf Ihre Branche – einfach mal aus. Dafür brauchen Sie nur ein bisschen Mut – und natürlich das passenden Konzept. Die erste Frage, die Sie sich selbst stellen sollten, lautet: Wie sieht eigentlich mein idealer Kunde aus? Erstellen Sie ein Wunschkundenprofil und überlegen Sie, wie Sie diesem Kunden durch Kooperationen einen Mehrwert liefern können. Es muss ja nicht unbedingt wie in meinem Fall ein Wettbewerber sein, mit dem Sie sich zusammentun, es reicht schon, wenn Sie sich überlegen, wer sinnvolle Ergänzungen zu Ihren eigenen Leistungen anbietet. Ein einfaches Beispiel: Nehmen wir einen Immobilienmakler, der berufsbedingt viel mit Hauseigentümern zu tun hat. Wie könnte der wohl durch Kooperationen seinen Kundenstamm erweitern? Eine Möglichkeit: Er könnte mit zuverlässigen Handwerkern kooperieren. Wenn er mitbekommt, dass ein Hausbesitzer Renovierungen vornehmen will, empfiehlt er sie weiter. Andersherum werden die Handwerker ihn dann empfehlen, wenn sie erfahren, dass ein Haus verkauft werden soll.

Und es sind nicht nur Empfehlungen, mit denen man sich gegenseitig aushelfen kann. Neben dem Gewinnen von Neukunden, bieten Kooperationen noch viele weitere Chancen. So können zum Beispiel bestimmte Serviceleistungen, die von einem Kooperationspartner angeboten werden, für eine bessere Kundenbindung sorgen. Oder wollen Sie einfach nur Kosten sparen? Dann wären vielleicht gemeinsam veranstaltete Events eine Idee. Sie sehen schon, Möglichkeiten gibt es viele. Man muss nur mutig und kreativ genug sein, sie auch zu Ende zu denken. Welche Ansätze für welche Branche realistisch sind und wie man den idealen Kooperationspartner für seinen Bedarf findet, erfahren Sie in meinem aktuellen Sales-up-Call mit Christian Görtz. Nutzen Sie diese Möglichkeit, gemeinsam mit einem starken Partner Räuberleitern zu bauen und scheinbar unüberwindliche Hürden im Vertrieb endlich hinter sich zu lassen.

Hier geht es direkt zur Audioversion samt Mitschrift.

Back to basic – Konzentration auf das Wesentliche

big_5436„Also, ein bisschen mehr Sport würde dir auch nicht schaden.“ Was glauben Sie, wie der Durchschnittsbürger auf so einen Satz reagiert? Selbst wenn die Aussage sachlich richtig ist, ist die Wahrscheinlichkeit, dass eine derart unverhohlene Aufforderung zum Abnehmen auf fruchtbaren Boden fällt, relativ gering. Ja, möglicherweise würde der Angesprochene sich tatsächlich vornehmen, etwas aktiver zu werden und unter Umständen würden sogar die Joggingschuhe wieder vom Dachboden geholt – aber dass sich dauerhaft etwas ändert, ist fraglich. Wahres Commitment entsteht eben nur dann, wenn die intrinsische Motivation stimmt.

Die Frage, die sich mir vor diesem Hintergrund stellt: Warum versuchen trotzdem noch so viele Verkäufer, ihre Kunden mit ausgefeilten Präsentationen und psychologischen Tricks von ihrem Produkt zu überzeugen? Abgesehen davon, dass Überzeugenwollen ohnehin zum Scheitern verurteilt ist, verspricht auch das imaginäre Abhaken von NLP-Checklisten und internen Vertriebsrichtlinien nur wenig Erfolg, wenn der Kunde kein echtes Interesse zeigt. Er ist es, der aus freien Stücken erkennen muss, welchen Nutzen er aus unserem Angebot ziehen kann. Wir können ihn lediglich dabei unterstützen.

Lassen Sie uns also für den Moment alle Raffinessen des Verkaufs vergessen, um uns auf das Wesentliche zu konzentrieren: die Kommunikation zwischen zwei Menschen. Ehrlich und auf Augenhöhe. Letztlich hängt der Erfolg eines Verkaufsgesprächs nicht davon ab, wie perfekt unsere Präsentationen sind, sondern davon, ob unser Gegenüber sich mit uns wohlfühlt und ob unser Angebot zu seinen Zielen passt. Je mehr wir in der Lage sind, auf diesen beiden Gebieten zu punkten, desto größer wird auch die Wahrscheinlichkeit, dass das Gespräch für beide Seiten in positiver Erinnerung bleibt.

Die elementarste Regel: Behandeln Sie Ihr Gegenüber wie einen ganz normalen Menschen. Sie glauben ja gar nicht, wie oft es immer noch passiert, dass Verkäufer ein Gespräch mit dem folgenden Satz beginnen: „Erlauben Sie mir, mich vorzustellen…“ Mit Verlaub, das ist Käse. Lassen Sie mich ein Beispiel bringen, um zu verdeutlichen, was ich meine. Stellen Sie sich vor, Sie treffen abends in einer Bar einen interessanten Menschen. Wie sprechen Sie ihn an? Doch ganz sicher nicht mit den Worten „Erlauben Sie mir, mich vorzustellen.“ Auch wenn Sie persönlich vielleicht nie so reden würden – Sie merken, worauf ich hinauswill…

Aber bleiben wir noch kurz bei eben geschilderter Bar-Szene. Angenommen, die Vorstellungsrunde ist erfreulich verlaufen, wie geht es dann weiter? Würden Sie auf die Idee kommen, Fotos von Ihrem Haus, Ihrem Boot und Ihrem Auto auf den Tisch zu knallen? Natürlich nicht! Und trotzdem ist es das, was Verkäufer im übertragenen Sinn immer wieder tun. Sie verlieren sich in Schilderungen über die Vorzüge ihres Produkts und vergessen darüber völlig das, worauf es ankommt: den Kunden und seine Erwartungen.

Eine weitere klassische Vorgehensweise vieler Verkäufer ist außerdem, mögliche Geschäftspartner mit einem vermeintlichen Problem zu konfrontieren und dann gleich mit einer Lösung nachzulegen. („Ah, Sie brauchen eine neue Software? Ich habe genau die richtige für Sie.“) Das ist verständlich, aber nicht wirklich zielführend. Deutlich erfolgversprechender ist die Variante, den Kunden dazu zu bringen, seine Probleme, seinen Handlungsdruck und seine Erwartungen an eine Lösung selbst zu formulieren. Nur, wenn er sich selbst vor Augen führt, was nötig ist, um mit Ihnen ins Geschäft zu kommen, haben Sie eine solide Verhandlungsbasis. Die Methode der Wahl: Fragen, fragen und nochmal fragen. Selbst wenn das manchmal gar nicht so einfach ist. Wir alle kennen die Situation, dass wir in einem Verkaufsgespräch sitzen und unser Gesprächspartner gleich zu Beginn – gerne mit einem Blick auf die Uhr – sagt: „So, dann erzählen Sie mal. Was können Sie mir bieten?“ In diesem Moment reagieren viele Verkäufer wie pawlowsche Hunde. Sie reden und reden und reden – und werden am Ende mit einem unverbindlichen „Wir melden uns“ verabschiedet. Viel Aufwand, wenig Erfolg. Gute Verkäufer reagieren anders. Sie halten es aus, die Situation umzudrehen und auch gegen den Willen des Kunden zu sagen: „Herr Meier, ich möchte Sie gerne erst einmal kennenlernen. Schildern Sie mir doch bitte Ihre Situation und die größten Probleme, die sich daraus ergeben. Dann werde ich gerne gemeinsam mit Ihnen eine Lösung finden.“ Das ist nicht einfach, es erfordert Übung, aber es lohnt sich. Die Antworten, die ein Verkäufer hat, können nie so gut sein, wie die Antworten, die der Kunde sich selber gibt.

Lassen Sie also den Kunden reden. Nur dann können Sie seine dringlichsten Probleme und Erwartungen herausarbeiten und nur dann finden Sie passgenaue Lösungen. Wie das am zielführendsten funktioniert, erfahren Sie in meinem aktuellen Sales-up-call mit Markus Euler zum Thema „Back to basic“. Der erfahrene Vertriebsprofi ist ein Experte auf dem Gebiet der Kommunikation und hat sich extra für Sie eine Stunde Zeit genommen, um seine besten Tipps mit Ihnen zu teilen. Hier geht’s direkt zu unserem Gespräch samt Mitschrift. Und nicht vergessen: Alle zwei Wochen gibt es auf www.sales-up-call.de ein neues Expertengespräch zu spannenden Themen rund um Vertrieb und Verkauf.

Vertrauen und Verantwortung: Wie Ihre Mitarbeiter tun, was sie sollen.

Der Erfolg eines Unternehmens steht und fällt mit den Mitarbeitern. Das ist kein Geheimnis, aber dennoch fällt es vielen Führungskräften schwer, ihre Leute so zu motivieren, dass sie Bestleistungen abliefern können. Eines der Schlüsselwörter in diesem Zusammenhang: Verantwortung. big_5371Damit meine ich nicht nur die Verantwortung, die jeder einzelne Chef zu tragen hat, sondern vor allem auch die Verantwortung, die die Mitarbeiter übernehmen müssen – wenn sie denn dürfen. Häufig mangelt es Führungskräften nämlich an Vertrauen. Sie vertrauen zu wenig in die Leistung ihres Teams. Manchmal, weil sie denken, ohnehin alles besser zu wissen und manchmal, weil sie schlechte Erfahrungen gemacht haben. Letzteres passiert ganz leicht, wenn Mitarbeiter entweder zu viel oder zu wenig Verantwortung übertragen bekommen. Wie man das richtige Maß findet und welch drastische Auswirkungen das auf den Erfolg eines Unternehmens haben kann, erfahren Sie in meinem aktuellen Sales-up-call zum Thema Eigenverantwortung. Als Experten habe ich mir Dr. Bernd Geropp ins Studio geholt, der als Unternehmensgründer und Führungskraft über viele Jahre hinweg mehrere hundert Mitarbeiter erfolgreich motiviert hat, jeden Tag ihr Bestes zu geben.

Aber was ist nun genau das Erfolgsgeheimnis? Wie bringt man ein Team dazu, Verantwortung zu übernehmen und für das Unternehmen Gas zu geben? Eine der Voraussetzungen: Die Mitarbeiter müssen wissen, was der Grund für ihre Arbeit ist. Ich spreche jetzt nicht nur von der großen Vision des Unternehmens, die das Team verinnerlicht haben sollte, sondern vor allem auch von den kleinen Zwischenzielen. Lassen Sie mich an einem Beispiel erklären, was ich meine: Stellen Sie sich einen Vorarbeiter auf einer Baustelle vor. Der Vorarbeiter sagt zu seinem Kollegen: „Buddel mir ein Loch. Und zwar soundso groß.“ Gut, das Loch wird gebuddelt, aber der Chef ist immer noch nicht zufrieden. „Buddel mir noch ein Loch“, fordert er. Diese Szene wiederholt sich einige Male, bis der buddelnde Arbeiter irgendwann fragt: „Warum eigentlich?“ Erst jetzt stellt sich heraus, dass der Vorarbeiter die Hauptwasserleitung finden will – und dafür braucht er eben Löcher. Die Konsequenz: Sein Kollege lacht, legt sich unter einen Baum und macht erstmal ein Nickerchen. Dann nimmt er sein Messer, schnitzt sich eine Wünschelrute und – na klar – findet die Wasserleitung ohne weitere Anstrengung.

Gut, ich bin kein Bauarbeiter und wahrscheinlich würde niemand von uns auf die Idee kommen, eine Wünschelrute zu benutzen, aber die Message ist klar: Manchmal muss man seinen Mitarbeitern einfach vertrauen und ihnen die Möglichkeit geben, eigenverantwortlich auf bessere Ideen zu kommen als man selbst es je könnte. Ja, das kann in die Hose gehen, aber Fehler passieren und wichtiger noch: Sie müssen erlaubt sein. Nur wenn Ihre Leute keine Angst davor haben müssen, auf dem Weg an die Spitze Fehler zu machen, können sie ihr Potential auch voll entfalten. Verstehen Sie mich nicht falsch. Das hat nichts damit zu tun, dass plötzlich jeder machen darf, was er will. Es geht lediglich darum, dass Ihr Team genug Freiraum bekommt, um sich zu entwickeln. Führungskräfte sind gut damit beraten, ihre Mitarbeiter entsprechend ihrer Talente zu fordern und zu fördern. Probieren Sie es doch einfach mal aus: Überlegen Sie sich, worin jeder einzelne aus ihrem Team am Stärksten ist und geben Sie ihm eine Aufgabe mit einer Deadline. Das Ziel steht fest, wie Ihr Mitarbeiter es erreicht, ist allerdings seine Sache. Schon bald werden Sie sehen, ob und wie er die Herausforderung meistert, und beim nächsten Mal können Sie die Messlatte dann schon etwas höher stecken oder gegebenenfalls auch nach unten korrigieren. Ganz wichtig: Lassen Sie den Mitarbeiter in der Zwischenzeit in Ruhe. Vertrauen Sie darauf, dass er sein Bestes gibt, auch ohne, dass Sie ihn jeden Tag fragen, wie er zurecht kommt. Vorausgesetzt, Ihr Teammitglied meldet sich nicht von selber, kommt das klare Feedback mit konstruktiven Verbesserungsvorschlägen erst ganz zum Schluss. Dann muss allerdings deutlich darüber gesprochen werden, was man hätte besser machen können.  Und sollte etwas schieflaufen… gut, dann ist es eben so. Auch Sie haben früher Dinge falsch gemacht und etwas daraus gelernt. Geben Sie Ihren Mitarbeitern also die gleiche Chance – Ihr Unternehmen wird es Ihnen danken.

Mit welchen Führungsstrategien Sie diesen Ansatz konkret in die Tat umsetzen können, erfahren Sie in meinem aktuellen Sales-up-call. Hier geht es direkt zur Audioversion samt Mitschrift. Und nicht vergessen: Alle zwei Wochen gibt es auf www.sales-up-call.de ein neues Expertengespräch zu spannenden Themen rund um Vertrieb und Verkauf.

Wer hat schon Lust auf Scheidung?

Vielleicht ist das eine Erklärung, warum vielen Menschen wichtige Entscheidungen schwer fallen: Wer lässt sich schon gerne scheiden? Menschen zögern und zaudern und verharren im Staus Quo, obwohl bei nüchterner Betrachtung fast jede Alternative besser wäre. Es gibt Beziehungen, die nicht funktionieren und dennoch weiter am Leben erhalten werden. Fast jeder kennt Menschen, die in ihrem Beruf unglücklich sind und trotzdem nichts unternehmen. Schleppen Sie auch eine Entscheidung mit sich herum und kommen nicht so recht weiter?

Hudson River“Hudson River – Die Kunst schwierige Entscheidungen zu treffen”: Dieses Buch von Peter Brandl liest sich flott und es macht auf mich den Eindruck, als ob der Autor mit diesem Werk eine Herzensangelegenheit vollbracht hätte. Und weil seine Expertise als Berufspilot dem Leser einen spannenden Einblick in die Denk- und Handlungsweise von Flugkapitänen gibt, haben die Tipps und Anregungen einen klaren Praxisbezug. Schließlich kann sich diese Berufsgruppe keine Fehlentscheidung erlauben, da diese fast immer jede Menge Menschen das Leben kostet.

Der Titel des Buches geht  auf die sensationelle Leistung des Piloten-Duos ein, das nach dem plötzlichem Ausfall beider Triebwerke beim Start von einem New-Yorker Flughafen eine außergewöhnliche Entscheidung traf und damit das Leben aller Insassen rettete. Bestimmt erinnern Sie sich noch an die Bilder der Maschine, die im Hudson River notgelandet war, und an die geretteten Passagiere, die auf den Tragflächen stehend auf ihre Abholung per Boot warteten.
Ich empfehle dieses Buch allen, die wichtige Entscheidungen treffen wollen (oder müssen). Die Lektüre führt einem eigene Denk-Knoten vor und macht Mut, Entscheidungen anzupacken – und sie dann auch zu realisieren. Vielleicht ist es gerade jetzt, zum bevorstehenden Jahreswechsel, der ja traditionelle viele Vorhaben mit sich bringt, eine willkommene Hilfe, die richtigen Ziele zu setzen und sie dann auch tatsächlich in die Tat umzusetzen.

Führung und Bezahlung im Vertrieb

In diesem Podcast hören Sie eine klare Zusammenfassung zum Thema Bezahlungssysteme im Vertrieb – und warum Sie KEINE Variable Bezahlung einführen sollten.

http://www.mehr-fuehren.de/fuehrung-und-bezahlung-im-vertrieb/

Führung im Vertrieb – Eine Stunde Expertengespräch

Sales-up-Call FührungEs gibt Filmzitate, die bleiben einem immer im Kopf – ob man will oder nicht. „Ich schau dir in die Augen, Kleines“ aus dem Film Casablanca ist so ein Beispiel. OderArnold Schwarzenegger mit „Hasta La Vista, Baby“. Doch nicht nur Hollywood hat solche Sätze zu bieten, auch Zitate aus deutschen Produktionen sind mittlerweile in aller Munde. So antwortet etwa der Berufsunsympat Bernd Stromberg auf die Nachfrage seines Mitarbeiters, was der Grund einer Anweisung sei: „Weil ich das gesagt hab. Ja so sieht das aus. Die Scheiße fließt immer von oben nach unten.”
So überspitzt die Serie Stromberg den Alltag im Büro auch wiederspiegeln mag, sie hat einen wahren Kern. Immer wieder hört man von Vorgesetzten, die ihre Angestellten – wissentlich oder unwissentlich – einschüchtern. Unwillige Mitarbeiter, die bestenfalls Dienst nach Vorschrift machen sind die Folge. Doch es geht auch anders. Mit welchen Führungsstrategien es gelingen kann, den Kommunikationsfluss, die Atmosphäre und damit auch die Effizienz eines Unternehmens nachhaltig zu verbessern, darüber habe ich mich mit Prof. Dr. Niels Brabandt eine Stunde lang unterhalten. Der Dozent, Coach, Speaker und Mentor ist ein ausgewiesener Profi auf seinem Gebiet und berät schon seit vielen Jahren Fach- und Führungskräfte in Wirtschaft, Politik und Wissenschaft. In unserem Gespräch zum Thema „Führung im Vertrieb“ äußerte er sich ausführlich zu dem Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Umsatz. Wenn Sie wissen wollen, was Niels Brabandt zu Themen wie Führungspersönlichkeiten, Kennziffern, Druck und Zielvereinbarungen zu sagen hat, werfen Sie doch einen Blick darauf. Dort können Sie das Gespräch gerne nachhören.

Führung statt Abrechnung

Menschen wollen fair bezahlt werden und ich bin ein großer Freund des Prinzips „Bezahlen nach Leistung“. Gleichmacherei ist nicht gerecht und auch nicht hilfreich.

Wenn wir also leistungsorientiert bezahlen wollen, warum muss dann diese Bezahlung über ein sogenanntes „System“ bewerkstelligt werden? Ist es nicht wesentlich klüger, gesunden Menschenverstand walten zu lassen?

Wir brauchen keine Systeme, um Menschen und deren Verhalten zu steuern und mit komplizierten Formeln zum Guten zu wenden. Wenn wir nicht so viel daran herumexperimentieren, ist es so wie es die große Mehrheit der Menschheit jeden Tag zeigt: Es ist gut. Verderben wir es nicht. Bitte: Verderben Sie es nicht.

Vor allem die im Folgenden beschriebenen drei Effekte von Gehaltssystemen, sind nicht nur lästig, sondern schädlich für Unternehmen jeder Größe.

Zielgespräch wird zur Gehaltsverhandlung

Der Vorgesetzte hat große Mühe, die im letzten Jahr gezeigten Ergebnisse als Ziel durchzusetzen, weil der Mitarbeiter eine schier endlose Reihe an Argumenten auflistet, warum der Markt dieses Jahr zurückgeht und die Voraussetzungen an sich besonders ungünstig sind. Ein regelrechter Kampf bricht aus, bei dem der Mitarbeiter starrsinnig das Ziel reduzieren will, während der Vorgesetzte dieses unbedingt anheben will oder muss, weil nun mal Wachstum unser Antrieb ist.

Statt gemeinsamer Überlegungen was man wie besser machen kann, ergibt sich ein unproduktiver Konflikt zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern.

Mitarbeiter wird zum Gehaltsoptimierer

Wer Anreize schafft, erzieht die Empfänger dazu, sich auf die Maximierung des Anreizes zu konzentrieren. Der Fokus der Betroffenen verschiebt sich also von der sinnvollen Maximierung der gewünschten Effekte auf die Maximierung des eigenen Gehalts anhand künstlich geschaffener Regeln.

In der Wissenschaft spricht man von der Incentive-Superresponse-Tendenz. Übersetzt etwa: Anreizsensitivität. Der Mitarbeiter fokussiert sich darauf, die Parameter zu optimieren, die seinen Incentive positiv beeinflussen. Das ist auf den ersten Blick genau das, was man will. Wenn man jedoch genauer hinsieht, stellt man fest, dass dies nicht unbedingt gewünscht ist.

Notwendige Anpassungen werden unterdrückt

Wenn Gehaltssysteme in Kraft sind, hat man sich auf klare Messverfahren für die Bemessung des variablen Gehalts verständigt. Das können einfache Parameter wie die absolute Höhe des Umsatzes oder der Handelsspanne sein oder sehr komplexe Berechnungssysteme, die relative Steigerungen und qualitative Ziele mit einbeziehen.

Allerdings leben wir in einer Welt, in der Schnelligkeit siegt. Wenn ein Ziel Anfang des Jahres noch sinnvoll war, so kann es inzwischen zweitrangig geworden sein und sollte geändert werden. Weil der Prozess der Änderung Gehaltsrelevanter Ziele jedoch wieder eine Verhandlung nach sich zieht, wird das meist unterlassen. Unternehmen werden dadurch träge.

Es gibt ein Prinzip, nach dem Sie Ihre Gehaltspolitik künftig ausrichten sollten:

Bezahlen nach Leistung und
Fördern nach Potential

Führung statt nur Management

Wenn Sie mit Windows arbeiten, kennen Sie den „Datei-Manager“. Der führt nicht, sondern handhabt Dateien. Das erklärt den Unterschied schon ganz gut: Führung sorgt für Richtung und Sinn. Management verwaltet.

Führung heißt, das Ziel kennen, also das gewünschte Ergebnis klar benennen können. Stephen Covey beschreibt in seinem kongenialen „Sieben Wege zur Effektivität“ unter anderem das folgende Erfolgsprinzip:

Am Anfang das Ende im Sinn haben

Hirn statt System

Wie lässt sich also eine faire, leistungsorientierte Bezahlung festlegen, wenn kein Mechanismus vorher festgelegt wurde? Ist es denn gerecht, wenn man als Mitarbeiter nicht im Vorhinein weiß, was man genau tun muss, um mehr zu verdienen?

Aber muss man das wirklich bis auf den letzten Euro vorher wissen? Entspricht das unserer Natur? Sicher, es gibt grundsätzlich die Erwartung für viel Leistung auch mehr Belohnung zu erhalten, aber ist das mathematisch als Gleichung darstellbar? Kann man wirklich verlangen, dass ein Prozent mehr Leistung auch ein Prozent mehr Lohn bringt? Ganz davon abgesehen, dass dies kaum messbar sein dürfte.

Die Mediziner sagen uns, dass wir genetisch und in unseren wichtigsten Hirnfunktionen nicht weit entfernt sind von den jagenden Horden der Steinzeit. Dort gab es sicher auch keine Zielvereinbarung, aus der man vorher errechnen konnte, wie viel Gramm von dem erlegten Hirsch derjenige bekommen soll, der den ersten Speer ins Ziel brachte. Und man konnte auch nicht vereinbaren, dass der fleißige Bauer, der tiefer pflügte, soundsoviel Prozent mehr erntete.

Vielmehr sind wir eher darauf ausgerichtet, dass zwei Regeln erfüllt sein müssen:

  1. Leistung muss sich lohnen und
  2. Das Bärenfell wird erst nach der Jagd aufgeteilt.

Wer hat uns eigentlich den Floh ins Ohr gesetzt, dass wir schon lange vor der Jagd bestimmen müssen, wie die spätere Beute aufgeteilt wird?

Es ist doch in jeder natürlichen Lebensgemeinschaft – Familie, Gemeinde, ja selbst im Verein – absolut an der Tagesordnung, dass über eine Mittelverwendung erst gesprochen wird, wenn das Ausmaß der zu verteilenden Mittel klar ist. Ja selbst die Piraten der Karibik haben erst beherzt gekämpft und dann die Beute geteilt – nicht umgekehrt! Dieses Prinzip muss wieder in den Unternehmen Einzug halten.

Wenn die Gruppe zu groß wird, um die Beute unter den Beteiligten an einem Tisch aufzuteilen, dann benötigt man eine Dienstleistung: Führung! Und die gute Führungskraft wird ihre Leute grundsätzlich fair bezahlen, und besondere Leistungen mit einem Zusatz an Belohnung vergüten.

Durch das Aufteilen nach der Leistung wird die Konzentration auf das Gesamtergebnis nicht gestört und durch die Offenlegung werden Klüngeleien vermieden bzw. bestraft, weil in diesem Fall die guten Leute gehen würden.

Führungskräfte mit Herz und Hirn sind der neue-alte Wettbewerbsvorteil.

Gehaltssysteme haben ausgedient.

Steve Jobs will never die – Emotion und Geschäft

Gestern, am 5. Oktober 2011 verstarb Steve Jobs dort wo er lebte und wirkte – in Silicon Valley.

Sicher gehörte er zu den wenigen wirklichen Stars des Wirtschaftslebens.

Seine Erfolge sind schier unglaublich und jede Menge tatsächliche oder vermeintliche Kenner haben sein Wirken interpretiert. Wenige kannten ihn persönlich, aber viele hat er persönlich bewegt.

Wann hat je ein Unternehmensgründer und -Chef solche Emotionen ausgelöst – selbst über seinen Tod hinaus? Sicher kennen wir Nachrufe auf verdiente Unternehmenslenker. Aber erinnern Sie sich daran, dass Menschen je Blumen und Kondolenzkarten vor den Geschäften eines Unternehmens abgelegt haben? Und das weltweit.

Geschichten über die Person Steve Jobs sind nicht nur positiv. Viele, die ihn als Chef kannten, beschrieben ihn als schwierig, launisch und unberechenbar. Manche hassten ihn und seinen Erfolg. Und am Ende hat er ein stabiles Unternehmen geschaffen, sehr vielen Menschen direkt oder indirekt einen Arbeitsplatz verschafft und so manche Karriere inspiriert. Und ganz sicher hat er die Art, wie wir mit Computern, Musik und Telefonen umgehen für immer geprägt – und dies weit über die Benutzer von Apple-Produkten hinaus. Sinngemäß sagte er 2004 zur Eröffnung der Apple-Entwicklerkonferenz:

Wir haben davon geträumt. Dann haben wir es gebaut. Es ist ziemlich gut geworden.

Jobs hatte eine klare Vorstellung von dem was erschaffen wollte. Er hatte einen hohen Anspruch an sich und seine Umgebung. Und er hat damit polarisiert.

Wie klar ist Ihre Vorstellung von dem was Sie tun? Was wollen Sie (er-)schaffen?

“Beeing the richest man in the cemetery doesn’t matter to me … Going to bed at night saying we’ve done something wonderful… that’s what matters to me.”

Dieses Zitat stammt aus dem jahr 1993 aus einem Interview über einen Wettbewerber. Dass dies keine leerten Worte waren zeigte er indem er sich nach der Rückkehr zu Apple nur einen Dollar Jahresgehalt zahlte. Er sagte einmal ungewöhnlich scherzhaft, das 50% Fixgehalt seien und der Rest abhängig von seiner Leistung.

“I would trade all of my technology for an afternoon with Socrates.”

So zitiert ihn die Newsweek im Oktober 2001. Dieser Tausch ist nun Wahrheit geworden. Mögen sie beide gute Gespräche führen.

Pflichtprogramm für Führungskräfte

Und wenn Sie noch einen kleinen Einblick in seine Persönlichkeit aufschnappen wollen, nehmen Sie sich 15 Minuten Zeit und hören Sie dieser Rede zu. Wenn so mancher Wirtschaftslenker oder Staatschef nur wenige der darin ausgesprochenen Lebensprinzipien anwenden würde, dann lebten wir in einer besseren Welt.

Schluss mit Provision im Vertrieb

These: Provisionsmodelle sind fast immer der verzweifelte Versuch mangelnde Führungsarbeit im Vertrieb durch ein Gehaltsabrechnungssystem zu flicken.

Etwas ausführlicher: Freie Handelsvertreter erhalten zu Recht eine Provision. Sie sind frei in der Entscheidung, ob wann und wie viel Zeit sie in den Verkauf von bestimmten Gütern stecken. Als Unternehmer benötigen sie eine betriebswirtschaftliche Grundlage für ihre Entscheidung und das ist die Provision.

Aber das gilt nicht für angestellte Verkäufer, obwohl es großflächig so gemacht wird. Vielleicht, weil so vieles, was in USA gemacht wird hierzulange kritiklos übernommen wird.

Variable Gehälter, deren Höhe an bestimmte Messgrößen geknüpft ist, waren die Hauptursache für unsere aktuelle Finanzkrise. Es liegt in der Natur der Menschen, ihr Einkommen zu maximieren. Wenn ein variables Gehaltssystem gilt, werden alle Betroffenen versuchen, ihr Einkommen zu maximieren.

Selbst bei den besten Systemen ist das was sinnvoll wäre nicht immer das, was die meiste Provision bringt. Die Mitarbeiter werden sich also nach der Provisionsmaximierung orientieren, nicht nach der Sinnmaximierung.

Hinzu kommt, dass man auf Dauer eine Incentive-Stimmung erzeugt, die dann wieder bedeutet, dass nur dann etwas getan wird, wenn es auch etwas “dafür gibt”.

ACHTUNG potentielles Missverständnis: Ich bin nicht für Gleichmacherei. Im Gegenteil, ich bin dafür, dass gute Leistung belohnt wird. Allerdings nicht mit einem komplexen Prämien/Provisions-System, sondern mit guter Führungsarbeit. Jeder, der zwei oder mehr Kinder hat, weiß, dass Gleichbehandlung nichts mit Gerechtigkeit zu tun hat.

Ich plädiere für Festgehälter im Vertrieb, verbunden mit klaren Zielen und kurzfristigen Messungen der Zielerreichung, Offenlegung der Zielerreichung innerhalb der Vertriebsgruppen und sinnvolle Gehaltsveränderungen bzw. einmalige Boni am Ende der Leistungsperiode.

Ich freue mich auf eine konstruktive Diskussion!

Ohne Ziele geht es besser?

Heute bin ich auf einen Artikel von Christian Stein im Harvard Business Manager gestoßen, der mich verwundert hat. Dort wird zunächst der Eindruck erweckt, dass Ziele keine besondere Wirkung haben oder gar schädlich sind. Das halte ich für falsch.

Der Artikel hat aus meiner Sicht einige Unschärfen, die ich hier diskutieren will:

Management by Objectives hat nichts mit Zielvorgabe zu tun!

Mein großes Vorbild als Trainer, Dr. Rainer Stroebe, bringt es auf den Punkt, wenn er sagt, dass es klar Zielvereinbarung heißen soll. Allerdings wurde dieser Begriff durch Nachlässigkeit in Zielvorgabe abgeändert. Dieses Missverständnis verlängert der besagte Artikel, in dem er das Wort “Zielempfänger” prägt. In unserem Sprachgebrauch findet man auch das Unwort der “Heruntergebrochenen Ziele”.

Ob und wie klare Ziele motivieren ist mannigfaltig erforscht.  Fehlende Ziele erzeugen Antriebslosigkeit und allgemeine Desorientierung. Das Verordnen von Zielen ist zwar gelebte Praxis, hat aber mit dem ursprünglichen Gedanken der Zielvereinbarung von Peter Drucker nicht viel zu tun. In einer Deutschen Übersetzung eines Buches von George Odiorne wird der Begriff in “Vorgabe” umgedeutet. Dass dies später von John Humble wieder korrigiert wurde hat an der landläufigen Praxis der “Zielvorgabe von oben” leider nichts mehr geändert.

Verknüpfung von (relativer) Zielerreichung an Variables Einkommen

Was in der Theorie sinnvoll wirkt (“Mehr Geld für mehr Leistung”) erweist sich in der Praxis als äussert unpraktisch. Sämtliche variablen Einkommensmodelle sind in der Gesamtbetrachtung mit einer negativen Energiebilanz ausgestattet: Die Energie, die in Design, Umsetzung, Beibehaltung, Juristischer Absicherung und Behandlung von Sonderfällen gesteckt wird, kommt bei Weitem nicht in Form von Mehrleistung zurück.

Ein ranghoher Manager einer großen Telekommunikationskonzerns sagte mir einmal im Vertrauen: “Das variable Gehaltsmodell, das wir geschaffen haben, können wir heute nicht mehr kontrollieren. Wenn wir eine Stellschraube verändern, um einen bestimmten Geschäftsbereich zu forcieren, können wir nicht ausschließen, dass dadurch schließlich genau das Gegenteil erreicht wird.”

Dass auch ohne monetäre Anreize große Leistungen erbracht werden, kann man bei ehrenamtlichen Mitarbeitern von gemeinnützigen Organisationen sehen.

Was denken Sie über Ziele oder Zielvereinbarungen?