Archiv der Kategorie: Ziele setzen

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Führung statt Abrechnung

Menschen wollen fair bezahlt werden und ich bin ein großer Freund des Prinzips „Bezahlen nach Leistung“. Gleichmacherei ist nicht gerecht und auch nicht hilfreich.

Wenn wir also leistungsorientiert bezahlen wollen, warum muss dann diese Bezahlung über ein sogenanntes „System“ bewerkstelligt werden? Ist es nicht wesentlich klüger, gesunden Menschenverstand walten zu lassen?

Wir brauchen keine Systeme, um Menschen und deren Verhalten zu steuern und mit komplizierten Formeln zum Guten zu wenden. Wenn wir nicht so viel daran herumexperimentieren, ist es so wie es die große Mehrheit der Menschheit jeden Tag zeigt: Es ist gut. Verderben wir es nicht. Bitte: Verderben Sie es nicht.

Vor allem die im Folgenden beschriebenen drei Effekte von Gehaltssystemen, sind nicht nur lästig, sondern schädlich für Unternehmen jeder Größe.

Zielgespräch wird zur Gehaltsverhandlung

Der Vorgesetzte hat große Mühe, die im letzten Jahr gezeigten Ergebnisse als Ziel durchzusetzen, weil der Mitarbeiter eine schier endlose Reihe an Argumenten auflistet, warum der Markt dieses Jahr zurückgeht und die Voraussetzungen an sich besonders ungünstig sind. Ein regelrechter Kampf bricht aus, bei dem der Mitarbeiter starrsinnig das Ziel reduzieren will, während der Vorgesetzte dieses unbedingt anheben will oder muss, weil nun mal Wachstum unser Antrieb ist.

Statt gemeinsamer Überlegungen was man wie besser machen kann, ergibt sich ein unproduktiver Konflikt zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern.

Mitarbeiter wird zum Gehaltsoptimierer

Wer Anreize schafft, erzieht die Empfänger dazu, sich auf die Maximierung des Anreizes zu konzentrieren. Der Fokus der Betroffenen verschiebt sich also von der sinnvollen Maximierung der gewünschten Effekte auf die Maximierung des eigenen Gehalts anhand künstlich geschaffener Regeln.

In der Wissenschaft spricht man von der Incentive-Superresponse-Tendenz. Übersetzt etwa: Anreizsensitivität. Der Mitarbeiter fokussiert sich darauf, die Parameter zu optimieren, die seinen Incentive positiv beeinflussen. Das ist auf den ersten Blick genau das, was man will. Wenn man jedoch genauer hinsieht, stellt man fest, dass dies nicht unbedingt gewünscht ist.

Notwendige Anpassungen werden unterdrückt

Wenn Gehaltssysteme in Kraft sind, hat man sich auf klare Messverfahren für die Bemessung des variablen Gehalts verständigt. Das können einfache Parameter wie die absolute Höhe des Umsatzes oder der Handelsspanne sein oder sehr komplexe Berechnungssysteme, die relative Steigerungen und qualitative Ziele mit einbeziehen.

Allerdings leben wir in einer Welt, in der Schnelligkeit siegt. Wenn ein Ziel Anfang des Jahres noch sinnvoll war, so kann es inzwischen zweitrangig geworden sein und sollte geändert werden. Weil der Prozess der Änderung Gehaltsrelevanter Ziele jedoch wieder eine Verhandlung nach sich zieht, wird das meist unterlassen. Unternehmen werden dadurch träge.

Es gibt ein Prinzip, nach dem Sie Ihre Gehaltspolitik künftig ausrichten sollten:

Bezahlen nach Leistung und
Fördern nach Potential

Führung statt nur Management

Wenn Sie mit Windows arbeiten, kennen Sie den „Datei-Manager“. Der führt nicht, sondern handhabt Dateien. Das erklärt den Unterschied schon ganz gut: Führung sorgt für Richtung und Sinn. Management verwaltet.

Führung heißt, das Ziel kennen, also das gewünschte Ergebnis klar benennen können. Stephen Covey beschreibt in seinem kongenialen „Sieben Wege zur Effektivität“ unter anderem das folgende Erfolgsprinzip:

Am Anfang das Ende im Sinn haben

Hirn statt System

Wie lässt sich also eine faire, leistungsorientierte Bezahlung festlegen, wenn kein Mechanismus vorher festgelegt wurde? Ist es denn gerecht, wenn man als Mitarbeiter nicht im Vorhinein weiß, was man genau tun muss, um mehr zu verdienen?

Aber muss man das wirklich bis auf den letzten Euro vorher wissen? Entspricht das unserer Natur? Sicher, es gibt grundsätzlich die Erwartung für viel Leistung auch mehr Belohnung zu erhalten, aber ist das mathematisch als Gleichung darstellbar? Kann man wirklich verlangen, dass ein Prozent mehr Leistung auch ein Prozent mehr Lohn bringt? Ganz davon abgesehen, dass dies kaum messbar sein dürfte.

Die Mediziner sagen uns, dass wir genetisch und in unseren wichtigsten Hirnfunktionen nicht weit entfernt sind von den jagenden Horden der Steinzeit. Dort gab es sicher auch keine Zielvereinbarung, aus der man vorher errechnen konnte, wie viel Gramm von dem erlegten Hirsch derjenige bekommen soll, der den ersten Speer ins Ziel brachte. Und man konnte auch nicht vereinbaren, dass der fleißige Bauer, der tiefer pflügte, soundsoviel Prozent mehr erntete.

Vielmehr sind wir eher darauf ausgerichtet, dass zwei Regeln erfüllt sein müssen:

  1. Leistung muss sich lohnen und
  2. Das Bärenfell wird erst nach der Jagd aufgeteilt.

Wer hat uns eigentlich den Floh ins Ohr gesetzt, dass wir schon lange vor der Jagd bestimmen müssen, wie die spätere Beute aufgeteilt wird?

Es ist doch in jeder natürlichen Lebensgemeinschaft – Familie, Gemeinde, ja selbst im Verein – absolut an der Tagesordnung, dass über eine Mittelverwendung erst gesprochen wird, wenn das Ausmaß der zu verteilenden Mittel klar ist. Ja selbst die Piraten der Karibik haben erst beherzt gekämpft und dann die Beute geteilt – nicht umgekehrt! Dieses Prinzip muss wieder in den Unternehmen Einzug halten.

Wenn die Gruppe zu groß wird, um die Beute unter den Beteiligten an einem Tisch aufzuteilen, dann benötigt man eine Dienstleistung: Führung! Und die gute Führungskraft wird ihre Leute grundsätzlich fair bezahlen, und besondere Leistungen mit einem Zusatz an Belohnung vergüten.

Durch das Aufteilen nach der Leistung wird die Konzentration auf das Gesamtergebnis nicht gestört und durch die Offenlegung werden Klüngeleien vermieden bzw. bestraft, weil in diesem Fall die guten Leute gehen würden.

Führungskräfte mit Herz und Hirn sind der neue-alte Wettbewerbsvorteil.

Gehaltssysteme haben ausgedient.

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Steve Jobs will never die – Emotion und Geschäft

Gestern, am 5. Oktober 2011 verstarb Steve Jobs dort wo er lebte und wirkte – in Silicon Valley.

Sicher gehörte er zu den wenigen wirklichen Stars des Wirtschaftslebens.

Seine Erfolge sind schier unglaublich und jede Menge tatsächliche oder vermeintliche Kenner haben sein Wirken interpretiert. Wenige kannten ihn persönlich, aber viele hat er persönlich bewegt.

Wann hat je ein Unternehmensgründer und -Chef solche Emotionen ausgelöst – selbst über seinen Tod hinaus? Sicher kennen wir Nachrufe auf verdiente Unternehmenslenker. Aber erinnern Sie sich daran, dass Menschen je Blumen und Kondolenzkarten vor den Geschäften eines Unternehmens abgelegt haben? Und das weltweit.

Geschichten über die Person Steve Jobs sind nicht nur positiv. Viele, die ihn als Chef kannten, beschrieben ihn als schwierig, launisch und unberechenbar. Manche hassten ihn und seinen Erfolg. Und am Ende hat er ein stabiles Unternehmen geschaffen, sehr vielen Menschen direkt oder indirekt einen Arbeitsplatz verschafft und so manche Karriere inspiriert. Und ganz sicher hat er die Art, wie wir mit Computern, Musik und Telefonen umgehen für immer geprägt – und dies weit über die Benutzer von Apple-Produkten hinaus. Sinngemäß sagte er 2004 zur Eröffnung der Apple-Entwicklerkonferenz:

Wir haben davon geträumt. Dann haben wir es gebaut. Es ist ziemlich gut geworden.

Jobs hatte eine klare Vorstellung von dem was erschaffen wollte. Er hatte einen hohen Anspruch an sich und seine Umgebung. Und er hat damit polarisiert.

Wie klar ist Ihre Vorstellung von dem was Sie tun? Was wollen Sie (er-)schaffen?

“Beeing the richest man in the cemetery doesn’t matter to me … Going to bed at night saying we’ve done something wonderful… that’s what matters to me.”

Dieses Zitat stammt aus dem jahr 1993 aus einem Interview über einen Wettbewerber. Dass dies keine leerten Worte waren zeigte er indem er sich nach der Rückkehr zu Apple nur einen Dollar Jahresgehalt zahlte. Er sagte einmal ungewöhnlich scherzhaft, das 50% Fixgehalt seien und der Rest abhängig von seiner Leistung.

“I would trade all of my technology for an afternoon with Socrates.”

So zitiert ihn die Newsweek im Oktober 2001. Dieser Tausch ist nun Wahrheit geworden. Mögen sie beide gute Gespräche führen.

Pflichtprogramm für Führungskräfte

Und wenn Sie noch einen kleinen Einblick in seine Persönlichkeit aufschnappen wollen, nehmen Sie sich 15 Minuten Zeit und hören Sie dieser Rede zu. Wenn so mancher Wirtschaftslenker oder Staatschef nur wenige der darin ausgesprochenen Lebensprinzipien anwenden würde, dann lebten wir in einer besseren Welt.

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Schluss mit Provision im Vertrieb

These: Provisionsmodelle sind fast immer der verzweifelte Versuch mangelnde Führungsarbeit im Vertrieb durch ein Gehaltsabrechnungssystem zu flicken.

Etwas ausführlicher: Freie Handelsvertreter erhalten zu Recht eine Provision. Sie sind frei in der Entscheidung, ob wann und wie viel Zeit sie in den Verkauf von bestimmten Gütern stecken. Als Unternehmer benötigen sie eine betriebswirtschaftliche Grundlage für ihre Entscheidung und das ist die Provision.

Aber das gilt nicht für angestellte Verkäufer, obwohl es großflächig so gemacht wird. Vielleicht, weil so vieles, was in USA gemacht wird hierzulange kritiklos übernommen wird.

Variable Gehälter, deren Höhe an bestimmte Messgrößen geknüpft ist, waren die Hauptursache für unsere aktuelle Finanzkrise. Es liegt in der Natur der Menschen, ihr Einkommen zu maximieren. Wenn ein variables Gehaltssystem gilt, werden alle Betroffenen versuchen, ihr Einkommen zu maximieren.

Selbst bei den besten Systemen ist das was sinnvoll wäre nicht immer das, was die meiste Provision bringt. Die Mitarbeiter werden sich also nach der Provisionsmaximierung orientieren, nicht nach der Sinnmaximierung.

Hinzu kommt, dass man auf Dauer eine Incentive-Stimmung erzeugt, die dann wieder bedeutet, dass nur dann etwas getan wird, wenn es auch etwas “dafür gibt”.

ACHTUNG potentielles Missverständnis: Ich bin nicht für Gleichmacherei. Im Gegenteil, ich bin dafür, dass gute Leistung belohnt wird. Allerdings nicht mit einem komplexen Prämien/Provisions-System, sondern mit guter Führungsarbeit. Jeder, der zwei oder mehr Kinder hat, weiß, dass Gleichbehandlung nichts mit Gerechtigkeit zu tun hat.

Ich plädiere für Festgehälter im Vertrieb, verbunden mit klaren Zielen und kurzfristigen Messungen der Zielerreichung, Offenlegung der Zielerreichung innerhalb der Vertriebsgruppen und sinnvolle Gehaltsveränderungen bzw. einmalige Boni am Ende der Leistungsperiode.

Ich freue mich auf eine konstruktive Diskussion!

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Ohne Ziele geht es besser?

Heute bin ich auf einen Artikel von Christian Stein im Harvard Business Manager gestoßen, der mich verwundert hat. Dort wird zunächst der Eindruck erweckt, dass Ziele keine besondere Wirkung haben oder gar schädlich sind. Das halte ich für falsch.

Der Artikel hat aus meiner Sicht einige Unschärfen, die ich hier diskutieren will:

Management by Objectives hat nichts mit Zielvorgabe zu tun!

Mein großes Vorbild als Trainer, Dr. Rainer Stroebe, bringt es auf den Punkt, wenn er sagt, dass es klar Zielvereinbarung heißen soll. Allerdings wurde dieser Begriff durch Nachlässigkeit in Zielvorgabe abgeändert. Dieses Missverständnis verlängert der besagte Artikel, in dem er das Wort “Zielempfänger” prägt. In unserem Sprachgebrauch findet man auch das Unwort der “Heruntergebrochenen Ziele”.

Ob und wie klare Ziele motivieren ist mannigfaltig erforscht.  Fehlende Ziele erzeugen Antriebslosigkeit und allgemeine Desorientierung. Das Verordnen von Zielen ist zwar gelebte Praxis, hat aber mit dem ursprünglichen Gedanken der Zielvereinbarung von Peter Drucker nicht viel zu tun. In einer Deutschen Übersetzung eines Buches von George Odiorne wird der Begriff in “Vorgabe” umgedeutet. Dass dies später von John Humble wieder korrigiert wurde hat an der landläufigen Praxis der “Zielvorgabe von oben” leider nichts mehr geändert.

Verknüpfung von (relativer) Zielerreichung an Variables Einkommen

Was in der Theorie sinnvoll wirkt (“Mehr Geld für mehr Leistung”) erweist sich in der Praxis als äussert unpraktisch. Sämtliche variablen Einkommensmodelle sind in der Gesamtbetrachtung mit einer negativen Energiebilanz ausgestattet: Die Energie, die in Design, Umsetzung, Beibehaltung, Juristischer Absicherung und Behandlung von Sonderfällen gesteckt wird, kommt bei Weitem nicht in Form von Mehrleistung zurück.

Ein ranghoher Manager einer großen Telekommunikationskonzerns sagte mir einmal im Vertrauen: “Das variable Gehaltsmodell, das wir geschaffen haben, können wir heute nicht mehr kontrollieren. Wenn wir eine Stellschraube verändern, um einen bestimmten Geschäftsbereich zu forcieren, können wir nicht ausschließen, dass dadurch schließlich genau das Gegenteil erreicht wird.”

Dass auch ohne monetäre Anreize große Leistungen erbracht werden, kann man bei ehrenamtlichen Mitarbeitern von gemeinnützigen Organisationen sehen.

Was denken Sie über Ziele oder Zielvereinbarungen?

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Ist der Nutzen von Vertriebstraining messbar?

Diese Fragestellung und die nachfolgende Diskussion kann man in diesem Forum an vielen Stellen in ähnlicher Weise finden. Ich melde mich zu Wort, weil mich stört, dass immer wieder die Begriffe “Schulung” und “Training” vermischt werden.

In einer Schulung, lerne ich, was ich bisher nicht wusste oder konnte. Es geht in erster Linie um den Transport von (Basis-)Wissen. So wie ich in der ersten Tennisstunde lerne, wie ich den Schläger halten soll, etc. Eine Verkäuferschulung kann sich also nur auf absolute Anfänger im Verkauf ausgerichtet sein, oder ein neues Thema (neues Produkt, neuer Markt) vermitteln.

Ein Training zielt auf die Optimierung von Verhalten ab. Also richtet es sich an Menschen, die in dem was sie tun, auch Erfahrung haben. Wenn Tiger Woods mit seinem Trainer arbeitet, erklärt ihm dieser bestimmt nicht, wie man Golf spielt. Dennoch leistet er sich einen Trainer, weil der ihm offenbar dabei hilft, seine Leistung zu steigern, oder zumindest auf höchstem Niveau zu halten.

Der Erfolg eines Trainings kann sich nur einstellen, wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind:

1. Der Trainer kann auf den individuellen Leistungsstand und die aktuellen Fragen und Probleme der Teilnehmer eingehen (statt eine feste Agenda ablaufen zu lassen)
2. Die Teilnehmer wollen etwas an ihrem momentanen Vorgehen verändern oder verbessern
3. Der Trainer kann das Potential zur Steigerung bei den Teilnehemer erkennen und praktikable Anleitung zu Verhaltensänderungen geben (Der Trainer muss nicht besser Golf spielen können als Tiger Woods, aber er muss das Potential zur Leistungssteigerung sehen und praktikable Tipps zu deren Verbesserunge geben können)

Wenn eine dieser Herausforderungen nicht erfüllt sein sollte, dann wird sich die Beurteilung wohl nur auf den Unterhaltungswert der Veranstaltung beziehen können.

Zur Messung des Erfolges kann es keine allgemeinen (sinnvollen) Zahlen geben.

Allerdings kann man den Erfolg einer gut geplanten Maßnahme durchaus messen. Dazu muss man sich natürlich vorher klar machen, was man verbessern will.

Analog zum Sport-Training kann man sagen, dass der Grad der Verbesserung von diesen Punkten abhängt:

1. aktuelle Leistungsstufe (evtl. ist Erhalt der Leistung alles was man von einem Spitzensportler erwarten kann)
2. Regelmäßigkeit (wie oft und in welchen Zeitabständen wird trainiert)
3. Messpunkt (was genau messe ich wann. Unmittelbar nach dem Training ist sicher keine gute Idee)

Meiner inzwischen mehr als siebenjährigen Erfahrung nach, kann man weder sagen, dass Verkaufstrainings etwas bringen, noch kann man sagen, dass sie nichts bringen. Aber man kann genau sagen, was die Voraussetzungen sind, damit sie ein Erfolg werden, bzw. was die Ausgangsparameter sind dass man besser darauf verzichtet.

Wichtig ist, dass man die Kosten der Maßnahme ins Verhältnis zum realistischen Erfolg setzt. Und das kann nur individuell beurteilt werden. Sicherlich kann man auch eine Durchschnittszahl ermitteln. Bei meinen Teilnehmern seit 2001 liegt der gemessene Wert bei durchschnittlich 50.000€ gesteigerter Wertschöpfung* pro Jahr. Aber was hilft so eine allgemeine Zahl?

Viele Grüße

Stephan Heinrich