Vor kurzem ist dieses Bild bei einem Coaching entstanden. Mein Klient hatte sich entlang der Methode von Oliver Geisselhart bestimmte wichtige Punkte eingeprägt. Die Methode erlaubt es, sich beliebige Einzelaspekte einzuprägen und die genaue Reihenfolge besser zu erinnern. Auch der Elefant (Nummer 6) wurde an diesem Tag eingesetzt um den wichtigen Punkt Sechstens festzuhalten.

Der Elefant, der zwar geführt wird, aber nicht dominiert. Der sich aus freien Stücken (weil er einen Nutzen erwartet?) der Leitung durch den Betreuer unterwirft. Der folgt, weil er will. Der Elefant, der sich entscheidet, dem Menschlein zu folgen.

Diese Idee fasziniert mich. Sie wird mich noch länger beschäftigen.

Was würde wohl passieren, wen der Elefantenführer denkt: „Oh hilfe, hoffentlich merkt der Elefant nicht, dass er viel stärker ist als ich …“? Vermutlich würde die Verbindung reissen und der Elefant würde das lästige Menschlein abschütteln.  Oder was wäre, wenn der Mensch denkt: „Hah! Ich führe den Elefanten. Er muss sich mir unterwerfen“? Das wäre sicher putzig anzusehen, wenn der Elefant sich auf ein Kräftemessen einlässt.

Diese fast schon magische Balance, wo der nach Kräften Schwächere und der viel Stärkere gemeinsam etwas auf die Beine stellen, was einer alleine nicht geschafft hätte. Ein sehr schönes Gleichnis für das Verkaufen an Top-Entscheider. Er muss nicht. Man kann ihn nicht zwingen, aber wenn es gemeinsam klappt, dann entsteht etwas Großes, von dem beide profitieren.

Wie können wir diese Erkenntnis in Kundengesprächen umsetzen?

• Wie können wir Entscheidungen für uns holen, ohne zu dominieren?
• Wie können wir den Stärkeren zu uns holen, ohne ihn zu zerren?
• Wie können wir ohne Angst vor der Stärke dieren Kraft einsetzen?

Ich bin gespannt, was sich aus dieser Idee weiter entwickelt. Was meinen Sie?

Sicher gehörte er zu den wenigen wirklichen Stars des Wirtschaftslebens.

Seine Erfolge sind schier unglaublich und jede Menge tatsächliche oder vermeintliche Kenner haben sein Wirken interpretiert. Wenige kannten ihn persönlich, aber viele hat er persönlich bewegt.

Wann hat je ein Unternehmensgründer und -Chef solche Emotionen ausgelöst – selbst über seinen Tod hinaus? Sicher kennen wir Nachrufe auf verdiente Unternehmenslenker. Aber erinnern Sie sich daran, dass Menschen je Blumen und Kondolenzkarten vor den Geschäften eines Unternehmens abgelegt haben? Und das weltweit.

Geschichten über die Person Steve Jobs sind nicht nur positiv. Viele, die ihn als Chef kannten, beschrieben ihn als schwierig, launisch und unberechenbar. Manche hassten ihn und seinen Erfolg. Und am Ende hat er ein stabiles Unternehmen geschaffen, sehr vielen Menschen direkt oder indirekt einen Arbeitsplatz verschafft und so manche Karriere inspiriert. Und ganz sicher hat er die Art, wie wir mit Computern, Musik und Telefonen umgehen für immer geprägt – und dies weit über die Benutzer von Apple-Produkten hinaus. Sinngemäß sagte er 2004 zur Eröffnung der Apple-Entwicklerkonferenz:

Wir haben davon geträumt. Dann haben wir es gebaut. Es ist ziemlich gut geworden.

Jobs hatte eine klare Vorstellung von dem was erschaffen wollte. Er hatte einen hohen Anspruch an sich und seine Umgebung. Und er hat damit polarisiert.

Wie klar ist Ihre Vorstellung von dem was Sie tun? Was wollen Sie (er-)schaffen?

„Beeing the richest man in the cemetery doesn’t matter to me … Going to bed at night saying we’ve done something wonderful… that’s what matters to me.“

Dieses Zitat stammt aus dem jahr 1993 aus einem Interview über einen Wettbewerber. Dass dies keine leerten Worte waren zeigte er indem er sich nach der Rückkehr zu Apple nur einen Dollar Jahresgehalt zahlte. Er sagte einmal ungewöhnlich scherzhaft, das 50% Fixgehalt seien und der Rest abhängig von seiner Leistung.

„I would trade all of my technology for an afternoon with Socrates.“

So zitiert ihn die Newsweek im Oktober 2001. Dieser Tausch ist nun Wahrheit geworden. Mögen sie beide gute Gespräche führen.

Pflichtprogramm für Führungskräfte

Und wenn Sie noch einen kleinen Einblick in seine Persönlichkeit aufschnappen wollen, nehmen Sie sich 15 Minuten Zeit und hören Sie dieser Rede zu. Wenn so mancher Wirtschaftslenker oder Staatschef nur wenige der darin ausgesprochenen Lebensprinzipien anwenden würde, dann lebten wir in einer besseren Welt.

Sie können sicher nachvollziehen, dass der gemeine Trainer ein gewisses Selbstbewusstsein benötigt, um seine Aufgabe zu erfüllen. Es schadet bestimmt nicht, wenn er es auch selbsttätig skalieren kann, aber es sollte schon ein gutes Volumen einnehmen können.

Zuhören ist eine Lebenseinstellung

Bestimmt können Sie sich vorstellen, dass es kaum einen Trainer gibt, der nicht eine straffe Frage nach dem warum (oder besser: wozu) stellt, wenn ein Teilnehmer eine frühe Abreise ankündigt. So auch neulich hier: Ein Mann im besten Alter teilte mir in der Mittagspause des 2. Seminartages mit, dass er das Ende des Seminars nicht mehr mitmachen kann, weil er gegen 15:30 aufbrechen wolle um noch einige „private Angelegenheiten“ zu erledigen.

Abwarten und ein tiefer Blick in die Augen des Sprechers brachte keine Fortsetzung der Erklärung. Erst als ich nach langer Pause Atem holte um meine Frage zu stellen, kam er mir zuvor. „Ich muss morgen meine Frau beerdigen“ sagte er ganz ohne Häme. Allerdings auch ohne sichtbaren Schmerz.

Er sah in meine Augen. Die Luft in meinen Lungen wurde langsam aber sicher sauer. Nach gefühlten Stunden sagte ich mit gut gewärmter Atemluft: „Tut mir leid.“

Die Antwort kam sehr schnell. „Wissen Sie. Nach so vielen Jahren des schlimmsten körperlichen Leidens ist es mehr eine Erlösung. Mit der Erfahrung der letzten Jahre bin ich mir nicht mehr sicher ob das ‘Abschied nehmen’, das von den Psychologen als so wichtig angesehen wird, auch meine Wahl wäre. Vielleicht wäre so ein Unfalltod eher was für mich. Also ist der Tag morgen eher ein froher Tag für alle Beteiligten.“

Echtes Zuhören kostet Kraft

Puh. Der Mann saß 1 1/2 Tage im Seminar und wusste, dass er am folgenden Tag seine Frau beerdigen wird. Der Kopf des Trainers wird heiss und in ihm reift der Reflex, von seinen Erlebnissen als Hinterbliebener zu erzählen. Vom erstaunlich schnellen Hinsiechen des Vaters. Oder von einer anderen Situation mit einem tödlichen Unfall.

Wir lernen aus diesem Ereignis, dass es immer Situationen geben wird, in denen der Reflex des autobiografischen Zuhörens sehr stark ist. Allerdings ist es für den Betroffenen nicht hilfreich, in dieser Ausnahmesituation mit den längst überstandenen Erlebnissen Anderer belästigt zu werden.

Dem Seminargast sagt der ergriffene Trainer nur „Danke dass Sie mich informiert haben. Ich denke morgen an Sie und wünsche Ihnen, dass Sie alle Kraft haben um es so zu erleben, wie Sie das möchten.“

Wir werden uns wieder treffen und möge der Wunsch in Erfüllung gehen.

Etwa in der Mitte der Runde fing es an zu gießen wie aus Kübeln. Meine Laune sank auf den Tiefpunkt während ich mir die ungeliebten Regensachen aus der Golftasche holte und anzog. Da kam der Kumpel meines Vaters zu mir und sagte: „I gfrei mi wenn’s regnd.“ Er wartete grinsend auf meinen fassungslosen Blick und sagte dann: „Weil wenn i mi need gfrei - regnds trotzdem!“

Obwohl ich von Geburt an mit dem Münchner Dialekt aufgewachsen bin, dauerte es einen Moment bis ich verstand.

Wie oft stehen wir uns selbst im Wege, weil wir glauben, dass Laune etwas ist, was von Aussen entsteht. Dabei sind wir hierzulande freie Menschen und dürfen denken, was wir wollen.

Wenn mir Seminarteilnehmer von einem sogenannten Angstkunden erzählen, „den keiner leiden kann“ dann empfehle ich die Wunschkundenübung: stellen Sie sich einfach vor, dass dieser Miesepeter ab sofort Ihr Lieblingskunde sein soll. Sie beschließen einfach, ihn zu mögen. Wer sollte Sie schon davon abhalten?

Die Erkenntnis, die sich aus der Golfrunde im Regen ergab, fiel mir wieder ein, als ich letzte Woche einen Newsletter von Cemal Osmanovic las. Darin schreibt er, dass seine „Beste Aller Besten“ (ich mag die Formulierung) eine kleine Geschichte auf Facebook fand. Ich habe den link nicht gefunden, also lesen die die ganze Geschichte unten.

Bleiben Sie locker, wenn es straff wird! Ich freue mich auf Ihre Kommentare und Anregungen.

Stephan Heinrich

Ein 95 Jahre alter Mann hat sich entschlossen, seinen Wohnsitz zukünftig ins Altersheim zu verlegen. Vor 5 Jahren verstarb seine Frau und es scheint ihm nun an der Zeit, diesen Schritt zu tun. Jetzt sitzt er in der Empfangshalle des Altersheimes und wartet, bis sein Zimmer fertig ist.

Schon bald wird er abgeholt und während er an seinem Stock langsam zum Lift geht, versucht die Pflegerin, ihm sein zukünftiges Zimmer zu beschreiben: „Oh, es hat ein bequemes Bett, einen Schrank und einen Tisch und am Fenster hat es ein weißes Tuch als Vorhang und ein schickes Badezimmer hat es auch.“

Noch während sie erzählt, unterbricht sie der Mann und sagt mit der Freude eines Kindes: „Das Zimmer gefällt mir, und ich freue mich darauf!“
Erstaunt sagt die Pflegerin: “Aber Sie haben das Zimmer doch noch gar nicht gesehen, wie können Sie denn wissen. ob Ihnen das Zimmer gefällt?“

Er antwortet:„Ich habe vorhin beschlossen, dass mir das Zimmer gefallen wird. Es ist eigentlich keine Frage von Gefallen oder Nichtgefallen, von Schön oder etwas weniger Schön, von Groß oder Klein. Die meisten Dinge sind eher eine Frage, ob ich grundsätzlich bereit bin, die Dinge, die mir passieren, als Gut anzunehmen!“

In einem Artikel des „National Geographics“ ist zu lesen: „Ameisen sind nicht klug, Ameisenstaaten sind klug!“ Begriffe, die diesen Sachverhalt beschreiben, werden „Schwarmintelligenz“, „Weisheit der Vielen“ oder auch „kollektive Intelligenz“ genannt. Unter den richtigen Bedingungen können Gruppen klüger sein, als jedes einzelne ihrer Mitglieder.

Wissen das Führungskräfte und lassen sie diese Erkenntnisse in Ihren Entscheidungsprozess einfließen? Nein, anscheinend nicht.

Was tun? Was ist die Handlungsempfehlung an Führungskräfte?

Wenn wir mit den Mitarbeitern unserer Kunden sprechen, dann hören wir immer wieder, dass Führungskräfte „Flüsterer“, „Ratgeber“ haben, oder auch „Spezis“ genannt, deren Ratschlägen die Führungskraft unwidersprochen folgt. Diese „Spezis“ sind einzelne Mitarbeiter und Kollegen, denen die Führungskraft ein besonderes Vertrauen entgegen bringt. Obwohl die Gesamt-Organisation (Abteilung oder Vertriebsbereich) über sehr viel Wissen verfügt, um bessere Ergebnisse zu erzielen und effizienter zu arbeiten, werden aufgrund der Empfehlung Einzelner falsche Entscheidungen getroffen.

Kommunikation und Struktur!

Kommunizieren Sie auf Augenhöhe mit Ihren Mitarbeitern. Interessieren Sie sich wirklich für das Business Know-how Ihrer Mitarbeiter. Stellen Sie die richtigen Fragen. Und verifizieren Sie Informationen. Hören Sie Ihren Mitarbeiter zu (hören-hinhören-zuhören).

Strukturieren Sie Teammeetings und Gespräche in der Form, dass Sie „qualifizierte Rückmeldung der relevanten Markt- und Kundenaussagen“ erhalten. „Qualifiziert“ ist eine Rückmeldung dann, wenn das Unternehmen daraus Maßnahmen zu mehr Umsatz ableiten kann. „Relevant“ ist eine Aussage dann, wenn sie sich auf das oder die Entscheidungsmotive des Kunden bezieht. Beachten Sie dabei, dass extrovertierte Mitarbeiter, die sich gerne und viel mitteilen nicht unbedingt besser Informationen haben, also die, denen man die Informationen „aus der Nase ziehen“ muss!

So nutzen Sie die kollektive Intelligenz Ihres Teams für bessere Entscheidungen und bessere Ergebnisse.

P.S. Das können wir auch von Louis van Gaal lernen: Immer in Bewegung. Auch ohne Ball sind alle wichtig.  Jeder hat seinen Zweck, und alle haben eines im Sinn: Das Runde muss ins Eckige! Und wir holen morgen den Pokal.

Karl Matthäus Schmidt, (https://www.xing.com/profile/KarlMatthaeus_Schmidt) Vorstandssprecher der quirin bank, plädiert für ein Verbot von Provisionen und eine Stärkung der Honorarberatung. Dazu hat er eine Petition gestartet, die inzwischen schon um die 1000 Mitzeichner gefunden hat. http://bit.ly/7WqCts

Die Forderung ist klar: Provision macht den einzelnen geldgeil, hat die Tendenz unkontrollierbare Verhaltensmuster in Vertriebsorganisationen zu etablieren und hat das Image des „typischen Verkäufers“ geprägt, der einem um jeden Preis etwas aufschwatzen will. Besser sind Berater, die gegen ein transparentes Honorar (Gehalt) das Beste für den Kunden finden sollen.

Und hier die Fragen, die ich zur Diskussion stelle:

Frage 1: Warum nur im Bankenwesen; warum Provision nicht generell abschaffen.

Frage 2: Ist ein Buchhalter (ohne Provision) wirklich weniger motiviert seine Arbeit zu tun als ein Verkäufer. Wäre es sinnvoll einen Buchhalter eine Provision pro Buchung oder gar in Prozent der Bilanzsumme zu zahlen?

Frage 3: Ist Provision nicht vielleicht ein Konzept, das für freie Handelsvertreter gut funktioniert, aber für angestellte Verkäufer nicht. Ist es vielleicht so, dass hier mangelnde Führungsqualität durch eine gewitzte Provisionsabrechnung ersetzt werden soll?

Was denken Sie?

Etwas ausführlicher: Freie Handelsvertreter erhalten zu Recht eine Provision. Sie sind frei in der Entscheidung, ob wann und wie viel Zeit sie in den Verkauf von bestimmten Gütern stecken. Als Unternehmer benötigen sie eine betriebswirtschaftliche Grundlage für ihre Entscheidung und das ist die Provision.

Aber das gilt nicht für angestellte Verkäufer, obwohl es großflächig so gemacht wird. Vielleicht, weil so vieles, was in USA gemacht wird hierzulange kritiklos übernommen wird.

Variable Gehälter, deren Höhe an bestimmte Messgrößen geknüpft ist, waren die Hauptursache für unsere aktuelle Finanzkrise. Es liegt in der Natur der Menschen, ihr Einkommen zu maximieren. Wenn ein variables Gehaltssystem gilt, werden alle Betroffenen versuchen, ihr Einkommen zu maximieren.

Selbst bei den besten Systemen ist das was sinnvoll wäre nicht immer das, was die meiste Provision bringt. Die Mitarbeiter werden sich also nach der Provisionsmaximierung orientieren, nicht nach der Sinnmaximierung.

Hinzu kommt, dass man auf Dauer eine Incentive-Stimmung erzeugt, die dann wieder bedeutet, dass nur dann etwas getan wird, wenn es auch etwas „dafür gibt“.

ACHTUNG potentielles Missverständnis: Ich bin nicht für Gleichmacherei. Im Gegenteil, ich bin dafür, dass gute Leistung belohnt wird. Allerdings nicht mit einem komplexen Prämien/Provisions-System, sondern mit guter Führungsarbeit. Jeder, der zwei oder mehr Kinder hat, weiß, dass Gleichbehandlung nichts mit Gerechtigkeit zu tun hat.

Ich plädiere für Festgehälter im Vertrieb, verbunden mit klaren Zielen und kurzfristigen Messungen der Zielerreichung, Offenlegung der Zielerreichung innerhalb der Vertriebsgruppen und sinnvolle Gehaltsveränderungen bzw. einmalige Boni am Ende der Leistungsperiode.

Ich freue mich auf eine konstruktive Diskussion!

Der Artikel hat aus meiner Sicht einige Unschärfen, die ich hier diskutieren will:

Management by Objectives hat nichts mit Zielvorgabe zu tun!

Mein großes Vorbild als Trainer, Dr. Rainer Stroebe, bringt es auf den Punkt, wenn er sagt, dass es klar Zielvereinbarung heißen soll. Allerdings wurde dieser Begriff durch Nachlässigkeit in Zielvorgabe abgeändert. Dieses Missverständnis verlängert der besagte Artikel, in dem er das Wort „Zielempfänger“ prägt. In unserem Sprachgebrauch findet man auch das Unwort der „Heruntergebrochenen Ziele“.

Ob und wie klare Ziele motivieren ist mannigfaltig erforscht.  Fehlende Ziele erzeugen Antriebslosigkeit und allgemeine Desorientierung. Das Verordnen von Zielen ist zwar gelebte Praxis, hat aber mit dem ursprünglichen Gedanken der Zielvereinbarung von Peter Drucker nicht viel zu tun. In einer Deutschen Übersetzung eines Buches von George Odiorne wird der Begriff in „Vorgabe“ umgedeutet. Dass dies später von John Humble wieder korrigiert wurde hat an der landläufigen Praxis der „Zielvorgabe von oben“ leider nichts mehr geändert.

Verknüpfung von (relativer) Zielerreichung an Variables Einkommen

Was in der Theorie sinnvoll wirkt („Mehr Geld für mehr Leistung“) erweist sich in der Praxis als äussert unpraktisch. Sämtliche variablen Einkommensmodelle sind in der Gesamtbetrachtung mit einer negativen Energiebilanz ausgestattet: Die Energie, die in Design, Umsetzung, Beibehaltung, Juristischer Absicherung und Behandlung von Sonderfällen gesteckt wird, kommt bei Weitem nicht in Form von Mehrleistung zurück.

Ein ranghoher Manager einer großen Telekommunikationskonzerns sagte mir einmal im Vertrauen: „Das variable Gehaltsmodell, das wir geschaffen haben, können wir heute nicht mehr kontrollieren. Wenn wir eine Stellschraube verändern, um einen bestimmten Geschäftsbereich zu forcieren, können wir nicht ausschließen, dass dadurch schließlich genau das Gegenteil erreicht wird.“

Dass auch ohne monetäre Anreize große Leistungen erbracht werden, kann man bei ehrenamtlichen Mitarbeitern von gemeinnützigen Organisationen sehen.

Was denken Sie über Ziele oder Zielvereinbarungen?

Wie würden Sie sich fühlen? Ich jedenfalls möchte nicht mit solchen „Profis“ fliegen!

Die Fliegerei hat längst erkannt, dass Routine der größte Feind der Professionalität ist. Ständige Wiederholung derselben Arbeitsschritte lässt die Konzentration sinken und die Fehlerquote steigt.

Obwohl diese Erkenntnisse offensichtlich und banal sind, gibt es nach wie vor viele Vertriebsorganisationen die auf Checklisten in Form von klaren Vertriebsmethoden verzichten. Ganz zu schweigen von GPS (Global Positioning System) oder ILS (Instrument Landing System). Statt dessen Verkaufen nach der Sicht-Flug-Methode. Kein Wunder dass bei schlechtem (Konjunktur-)Wetter Abstürze an der Tagesordnung sind.

Alarmierte Führungskräfte haben als Reaktion auf diese Unsicherheit im großen Stil in CRM investiert. Nicht immer mit dem gewünschten Resultat. Der Grund ist meistens die mangelnde Einbindung der Tools in den realen Vertriebsalltag. Die Werkzeuge sind da, werden jedoch nicht in vollem Umfang genutzt. In erster Linie, weil Unternehmen zulassen, dass Verkäufer sich nach wie vor als freischaffende Künstler verstehen dürfen.

Dies ist sicher kein Plädoyer für mehr Kontrolle im Vertrieb. Es ist jedoch der dringende Aufruf an Führungskräfte

1. Vorgehensweisen festzulegen,
2. deren Einhaltung sicher zu stellen und
3. die Mitarbeiter im Umgang damit zu trainieren.

Lufthansa-Piloten verbringen viele Tage pro Jahr mit Training. Und das, obwohl jeder von ihnen bestens ausgebildet ist und nahezu täglich fliegt.

In den letzten Jahren haben wir mit unsreren Kunden eine ganze Reihe unterschiedlicher Checklisten für erfolgreiche Vertriebsgespräche erarbeitet. Sie unterscheiden sich im Aufbau und in der Struktur zum Teil erheblich, weil sie in völlig unterschiedlichen Branchen und Vertriebssituationen eingesetzt werden. Aber sie haben eines gemeinsam: Sie bewahren den Verkäufer davor, Wichtiges zu vergessen und verhindern, dass versehentlich mit eingezogemen Fahrwerk gelandet wird.

In diesem Sinne: Guten Flug und sichere Landung beim Kunden.

Kurz darauf entstand aus diesen Erkenntnissen die Idee des Situativen Führens (Situational Leadership). Dieses Führungsprinzip basiert darauf, dass der aufgabenspezifische Reifegrad des Mitarbeiters den diesbezüglich passenden Führungsstil des Vorgesetzten bestimmt.

Hierbei ist zu beachten, dass es sich NICHT um den Reifegrad eines Mitarbeiters an sich handelt. Der wäre wohl kaum zu bestimmen und kaum sinnvoll. Es handelt sich um den Reifegrad bezüglich einzelner Aufgabengebiete oder Teilbereiche seiner Verantwortung.

So ist es durchaus vorstellbar, dass ein Mitarbeiter bezüglich der erfolgreichen Durchführung von Akquisitionstelefonaten einen hohen Reifegrad hat, während er bei der pünktlichen Ablieferung von Reisekostenabrechnungen eher unreif wirkt.

Dieser Reifegrad ist bei diesem Modell in vier Stufen angelegt:

R1: Der Mitarbeiter liefert nicht das gewünschte Ergebnis und ist auch nicht besonders willig dieses Ergebnis zu liefern.

R2: Das Ergebnis liegt auch hier nicht in der gewünschten Form vor, jedoch ist deutlich erkennbar, dass der Mitarbeiter redlich bemüht ist, seine Leistungen zu verbessern.

R3: Der Mitarbeiter liefert im Moment das gewünschte Ergebnis, wirkt jedoch unsicher oder lustlos.

R4: Das Ergebnis stimmt und der Mitarbeiter strahlt aus, dass er motiviert ist, die Aufgabe zu erfüllen.

Dazu passend ergeben sich vier Führungsstile:

S1: Anweisen: Die Führungskraft führt stark aufgabenbezogen und wenig mitarbeiterbezogen. Ziele werden kurzfristig gesteckt und sofort kontrolliert. Abweichungen werden sofort sanktioniert.

S2: Argumentieren: Stark aufgabenbezogen und stark mitarbeiterbezogen bedeutet dieser Stil, dass weniger kurzfristige Ziele gesetzt werden und der Mitarbeiter eine starke fachliche Unterstützung bei der Umsetzung erhält.

S3: Ermutigen: Wenig aufgabenbezogen und stark mitarbeiterbezogen ist bei diesem Stil darauf zu achten, dass die gute fachliche Arbeit nicht korrigiert wird und die Führungskraft ihr Augenmerk auf die Steigerung der Zuversicht und Motivation richtet.

S4: Bei diesem Stil agiert die Führung wenig aufgabenbezogen und wenig mitarbeiterbezogen. Die in der Regel seltenen Leistungsträger werden diesen Stil begrüßen, denn sie benötigen weder fachliche Anweisung, noch moralische Unterstützung.

ACHTUNG: Bitte nicht falsch verstehen! Anerkennung und Lob für gute Ergebnisse ist in jedem der vier Führungsstile erwünscht und sehr förderlich.

Diese Führungsmethode ist darauf ausgelegt, dass die Reifegrade der Mitarbeiter nach Möglichkeit steigen werden. Das heißt aber nicht, dass ein temporärer Rückschritt ausgeschlossen sein muss.

Checkliste zur Umsetzung:

1. Betrachten Sie das Modell nicht als Geheimnis sondern erläutern Sie Ihre grundsätzliche Vorgehensweise anhand dieses Modells.
2. Besprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern den aktuellen Reifegrad bezüglich bestimmter Tätigkeitsbereiche ihrer Stelle und vereinbaren Sie so den im Moment passenden Führungsstil.
3. Faustregel: Im Zweifel lieber einen Stil höher statt niedriger. So lenken Sie den Mitarbeiter in einen höheren Reifegrad.
4. Seien Sie jedoch konsequent bei der Einschätzung der Reifegrade und scheuen Sie sich nicht davor Abweichungen vom Ergebnis anzusprechen und den Reifegrad ggf. nach unten zu korrigieren. Ein unpassender Stil würde das Ergebnis nur noch verschlechtern

Ihre Stil-Präferenz und ihre Stilsicherheit können Sie hier testen.