Mögen Sie Produkterklärer? Kennen Sie deren „geschulte“ Sprüche? Diese gewollt-aber-nicht-gekonnt Höflichkeit?
“Darf ich Ihnen noch zusätzliche Informationen zu unserem Fitzlibutzli 300 geben?”
“Das würde ich Ihnen gerne noch einmal ausführlich in einem persönlichen Gespräch näher bringen. Passt es bei Ihnen Mittwoch- oder Donnerstagnachmittag?”
“Unser kostenloser 30-tägiger Test steht Ihnen zur Verfügung, sobald Sie unser fünfundvierzig-Minuten Webinar besucht haben in dem die wichtigsten Informationen zu unserem VollToll 2.0 kurz und knapp erklärt werden.”
Kennen Sie das? Kommt Ihnen das bekannt vor?
Vielleicht sind Sie ein höflicher Mensch – dann lassen Sie als Kunde so etwas über sich ergehen. Oder denken Sie auch: “lass das schnell an mir vorüber gehen…”
Professionell zuhören
Ich bin schon groß! Ich muss nichts mehr erklärt bekommen. Selbst, wenn ich etwas nicht oder noch nicht so gut weiß, selbst dann will ich es nicht erklärt bekommen.
Erst will ich sagen, was mich interessiert. Erst will ich gefragt werden, was ich brauche oder haben will. Zuerst will ich verstanden werden – und danach will ich etwas gezeigt bekommen. Es geht um meine Anforderungen, nicht um irgendein Produkt.
Wenn das die Kundensicht ist, die Sie und ich akzeptieren – was sollte uns dann als Verkäufer davon abhalten, Wieder mehr Kundenkompatibel zu werden?
Was könnte uns schien dabei bremsen, wieder auf die Fragen des Kunden zu antworten, statt andauernd Antworten zu finden auf Fragen, die keiner je gestellt hat.
Kundenperspektive statt Verkaufsdruck
Lernen Sie, wieder die Kundenperspektive einzunehmen. Wer will schon etwas verkauft bekommen? Aber jeder freut sich, wenn er etwas Tolles gekauft hat. Lassen Sie Ihre Kunden kaufen!
Erleben Sie, wie man professionell zuhört. Kommen Sie mit und werden Sie Kundenversteher. Machen Sie Ihr Ego elastisch und lernen Sie, wie Sie auf Augenhöhe Entscheider für sich gewinnen können.
Die nächsten beiden Seminartermine in diesem Jahr
24.-25. Juni 2013 in München und 29.-30. August 2013 in Köln
“So ist das eben. Da kann man nichts machen” Solche und ähnliche Aussagen sind in vielen Unternehmen an der Tagesordnung.
Vielleicht kennen Sie den den Begriff “Erlernte Hilflosigkeit” aus einem anderen Zusammenhang. Dr. Seligmann et.al. Hat ihn aus einem Experiment mit Hunden abgeleitet.
Drei Gruppen mit zufällig gewählten Hunden mussten drei unterschiedliche Behandlungen über sich ergehen lassen. Alle kamen jeweils einzeln in einen identisch aufgebauten Käfig. Gruppe 1 bekam leichte Stromstöße verabreicht, konnte diese jedoch durch eine Art Schalter abstellen. Gruppe 2 bekam genau gleich viele Stromstöße, jedoch gab es keine Möglichkeit, diese abzustellen. Gruppe 3 bekam als Vergleichsgruppe keine Stromstöße.
Die Hunde in Gruppe 1 lernten schnell, die unerwünschten Stromstöße abzustellen. Die Hunde Gruppe 2 lernten, dass sie nichts tun konnten und resignierten schließlich.
Im Anschluss mit einiger Zeit Pause wurden alle drei Gruppen in einen neuen Versuchsaufbau gesteckt. Auch hier bekamen die Tiere wieder Stromstöße und für alle gleich eine Möglichkeit diese zu beenden. Gruppe 1 fand schnell einen Weg die unangenehme Behandlung abzustellen. Auch Gruppe 3 fand die Lösung, wenn auch etwas später. Nur Gruppe 2 fand keinen Weg, den Stromstößen zu entgehen. Die Hunde dieser Gruppe nahmen die Stromstößen in stoischer Ruhe hin.
Traurig: Gruppe 2 hatte gelernt, das man ohnehin nichts tun kann. Was haben Sie gelernt?
Was haben Sie gelernt?
Niemand sollte sich der Illusion hingeben, man könne alles und jeden steuern oder gar beherrschen. Das klappt im Umgang mit erwachsenen Kunden, Kollegen, Chefs oder Mitarbeitern sicher nicht. Aber es gibt immer eine Chance Einfluss auszuüben.
Angenommen, das Experiment ließe sich auf unsere Verhaltensweise as Menschen übertragen. Angenommen das wäre möglich – Kennen Sie Menschen, denen das Prädikat “erlernte Hilflosigkeit” zugesprochen werden müsste? Und was können wir als Menschen mit unserer Intelligenz anfangen um nicht in die Falle der erlebten Hilflosigkeit hineinzutappen. Oder wenn wir bereits darin stecken – wie kommen wir wieder heraus?
Gründe für Misserfolg erkennen und abstellen
Wenn wir das auf geschäftliche Aspekte übertragen: Was würde es Ihnen helfen, wenn Sie Möglichkeiten finden könnten, die Misserfolge in Ihrem Vertriebsalltag zu verstehen und abzustellen. Sicher ist 100% Erfolg kein sinnvolles Ziel, aber was würde es für Sie konkret bringen, wenn Sie die Gründe für Misserfolg erkennen und – dort wo es möglich ist – sinnvolle Gegenmassnahmen einleiten könnten?
Die letzten beiden Seminartermine in diesem Jahr
8.-9. Oktober in München und 28.-29. November in Frankfurt
Menschen wollen fair bezahlt werden und ich bin ein großer Freund des Prinzips „Bezahlen nach Leistung“. Gleichmacherei ist nicht gerecht und auch nicht hilfreich.
Wenn wir also leistungsorientiert bezahlen wollen, warum muss dann diese Bezahlung über ein sogenanntes „System“ bewerkstelligt werden? Ist es nicht wesentlich klüger, gesunden Menschenverstand walten zu lassen?
Wir brauchen keine Systeme, um Menschen und deren Verhalten zu steuern und mit komplizierten Formeln zum Guten zu wenden. Wenn wir nicht so viel daran herumexperimentieren, ist es so wie es die große Mehrheit der Menschheit jeden Tag zeigt: Es ist gut. Verderben wir es nicht. Bitte: Verderben Sie es nicht.
Vor allem die im Folgenden beschriebenen drei Effekte von Gehaltssystemen, sind nicht nur lästig, sondern schädlich für Unternehmen jeder Größe.
Zielgespräch wird zur Gehaltsverhandlung
Der Vorgesetzte hat große Mühe, die im letzten Jahr gezeigten Ergebnisse als Ziel durchzusetzen, weil der Mitarbeiter eine schier endlose Reihe an Argumenten auflistet, warum der Markt dieses Jahr zurückgeht und die Voraussetzungen an sich besonders ungünstig sind. Ein regelrechter Kampf bricht aus, bei dem der Mitarbeiter starrsinnig das Ziel reduzieren will, während der Vorgesetzte dieses unbedingt anheben will oder muss, weil nun mal Wachstum unser Antrieb ist.
Statt gemeinsamer Überlegungen was man wie besser machen kann, ergibt sich ein unproduktiver Konflikt zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern.
Mitarbeiter wird zum Gehaltsoptimierer
Wer Anreize schafft, erzieht die Empfänger dazu, sich auf die Maximierung des Anreizes zu konzentrieren. Der Fokus der Betroffenen verschiebt sich also von der sinnvollen Maximierung der gewünschten Effekte auf die Maximierung des eigenen Gehalts anhand künstlich geschaffener Regeln.
In der Wissenschaft spricht man von der Incentive-Superresponse-Tendenz. Übersetzt etwa: Anreizsensitivität. Der Mitarbeiter fokussiert sich darauf, die Parameter zu optimieren, die seinen Incentive positiv beeinflussen. Das ist auf den ersten Blick genau das, was man will. Wenn man jedoch genauer hinsieht, stellt man fest, dass dies nicht unbedingt gewünscht ist.
Notwendige Anpassungen werden unterdrückt
Wenn Gehaltssysteme in Kraft sind, hat man sich auf klare Messverfahren für die Bemessung des variablen Gehalts verständigt. Das können einfache Parameter wie die absolute Höhe des Umsatzes oder der Handelsspanne sein oder sehr komplexe Berechnungssysteme, die relative Steigerungen und qualitative Ziele mit einbeziehen.
Allerdings leben wir in einer Welt, in der Schnelligkeit siegt. Wenn ein Ziel Anfang des Jahres noch sinnvoll war, so kann es inzwischen zweitrangig geworden sein und sollte geändert werden. Weil der Prozess der Änderung Gehaltsrelevanter Ziele jedoch wieder eine Verhandlung nach sich zieht, wird das meist unterlassen. Unternehmen werden dadurch träge.
Es gibt ein Prinzip, nach dem Sie Ihre Gehaltspolitik künftig ausrichten sollten:
Bezahlen nach Leistung und
Fördern nach Potential
Führung statt nur Management
Wenn Sie mit Windows arbeiten, kennen Sie den „Datei-Manager“. Der führt nicht, sondern handhabt Dateien. Das erklärt den Unterschied schon ganz gut: Führung sorgt für Richtung und Sinn. Management verwaltet.
Führung heißt, das Ziel kennen, also das gewünschte Ergebnis klar benennen können. Stephen Covey beschreibt in seinem kongenialen „Sieben Wege zur Effektivität“ unter anderem das folgende Erfolgsprinzip:
Am Anfang das Ende im Sinn haben
Hirn statt System
Wie lässt sich also eine faire, leistungsorientierte Bezahlung festlegen, wenn kein Mechanismus vorher festgelegt wurde? Ist es denn gerecht, wenn man als Mitarbeiter nicht im Vorhinein weiß, was man genau tun muss, um mehr zu verdienen?
Aber muss man das wirklich bis auf den letzten Euro vorher wissen? Entspricht das unserer Natur? Sicher, es gibt grundsätzlich die Erwartung für viel Leistung auch mehr Belohnung zu erhalten, aber ist das mathematisch als Gleichung darstellbar? Kann man wirklich verlangen, dass ein Prozent mehr Leistung auch ein Prozent mehr Lohn bringt? Ganz davon abgesehen, dass dies kaum messbar sein dürfte.
Die Mediziner sagen uns, dass wir genetisch und in unseren wichtigsten Hirnfunktionen nicht weit entfernt sind von den jagenden Horden der Steinzeit. Dort gab es sicher auch keine Zielvereinbarung, aus der man vorher errechnen konnte, wie viel Gramm von dem erlegten Hirsch derjenige bekommen soll, der den ersten Speer ins Ziel brachte. Und man konnte auch nicht vereinbaren, dass der fleißige Bauer, der tiefer pflügte, soundsoviel Prozent mehr erntete.
Vielmehr sind wir eher darauf ausgerichtet, dass zwei Regeln erfüllt sein müssen:
Leistung muss sich lohnen und
Das Bärenfell wird erst nach der Jagd aufgeteilt.
Wer hat uns eigentlich den Floh ins Ohr gesetzt, dass wir schon lange vor der Jagd bestimmen müssen, wie die spätere Beute aufgeteilt wird?
Es ist doch in jeder natürlichen Lebensgemeinschaft – Familie, Gemeinde, ja selbst im Verein – absolut an der Tagesordnung, dass über eine Mittelverwendung erst gesprochen wird, wenn das Ausmaß der zu verteilenden Mittel klar ist. Ja selbst die Piraten der Karibik haben erst beherzt gekämpft und dann die Beute geteilt – nicht umgekehrt! Dieses Prinzip muss wieder in den Unternehmen Einzug halten.
Wenn die Gruppe zu groß wird, um die Beute unter den Beteiligten an einem Tisch aufzuteilen, dann benötigt man eine Dienstleistung: Führung! Und die gute Führungskraft wird ihre Leute grundsätzlich fair bezahlen, und besondere Leistungen mit einem Zusatz an Belohnung vergüten.
Durch das Aufteilen nach der Leistung wird die Konzentration auf das Gesamtergebnis nicht gestört und durch die Offenlegung werden Klüngeleien vermieden bzw. bestraft, weil in diesem Fall die guten Leute gehen würden.
Führungskräfte mit Herz und Hirn sind der neue-alte Wettbewerbsvorteil.
Variable Vergütungssysteme sind wie Übergewicht: In der westlichen Welt weit verbreitet, trotzdem eher ungewollt und schwer wieder loszuwerden.
Es gibt viele Berufe, die Einsatzfreude, Selbstmotivation und Durchhaltevermögen erfordern, etwa Krankenschwester, Soldat oder Polizist. Ich bin sehr froh, dass noch niemand auf die Idee kam, die Polizei variabel zu bezahlen, etwa pro gefangenen Verbrecher. Und was bei variabler Bezahlung von Soldaten herauskäme ist so schrecklich, dass man es sich nicht vorstellen möchte.
So werfen Sie unnötigen Ballast ab und machen Ihrem Vertrieb richtig Laune auf Spitzenleistung
Menschen wollen, dass gute Leistung Konsequenzen hat. Und sie wollen auch, dass schlechte Leistung ebenfalls Konsequenzen hat. Das zu gewährleisten ist Bestandteil guter Führung. Der Versuch, Führungsarbeit der Einfachheit halber an ein „System“ zu delegieren, ist in der Praxis gescheitert.
Führungskräfte mit Herz und Hirn sind der neue-alte Wettbewerbsvorteil. Gehaltssysteme haben ausgedient.
Das neue Buch von Stephan Heinrich ist eine Streitschrift für den gesunden Menschenverstand. Es ist eine aus tiefster Überzeugung verfasste Botschaft an Unternehmer, Führungskräfte und Verkäufer.
Lassen Sie sich nicht den Blick auf das Wesentliche verstellen! Tappen Sie nicht in die Falle der Systemgläubigkeit! Und wenn Sie schon darin verstrickt sind, liefert dieses Buch praxisorientierte Methoden, um wieder zu Unternehmergeist und solidem Menschenverstand zurückzukehren. Zurück zu echter Führungsarbeit, ergänzendem aufeinander Zugehen und einer neuen-alten Weisheit:
Geschäfte werden immer noch zwischen Menschen gemacht.
Zuckergeld und Peitsche
Statt Abrechnung, Ausnutzung und Aberwitz zurück zu Leistung, Laune und Leidenschaft
Stellen Sie sich vor, Sie müssten einen Elefanten führen. Er hat einen Strick um den Hals und Sie führen Ihn durch die Manege. Der Elefant muss Ihnen nicht folgen. Er tut es aus freien Stücken. Er könnte auch stehen bleiben. Er könnte in eine ganz andere Richtung gehen und Sie hinterherschleifen. Oder könnte Sie sogar mit einem eleganten Schwung des Rüssels aus der Manege befördern. Aber der Elefant entscheidet sich, Ihnen zu folgen. Er könnte anders entscheiden, aber er entscheidet sich dazu Ihnen zu folgen. Warum nur?
Vor kurzem ist dieses Bild bei einem Coaching entstanden. Mein Klient hatte sich entlang der Methode von Oliver Geisselhart bestimmte wichtige Punkte eingeprägt. Die Methode erlaubt es, sich beliebige Einzelaspekte einzuprägen und die genaue Reihenfolge besser zu erinnern. Auch der Elefant (Nummer 6) wurde an diesem Tag eingesetzt um den wichtigen Punkt Sechstens festzuhalten.
Der Elefant, der zwar geführt wird, aber nicht dominiert. Der sich aus freien Stücken (weil er einen Nutzen erwartet?) der Leitung durch den Betreuer unterwirft. Der folgt, weil er will. Der Elefant, der sich entscheidet, dem Menschlein zu folgen.
Diese Idee fasziniert mich. Sie wird mich noch länger beschäftigen.
Was würde wohl passieren, wen der Elefantenführer denkt: “Oh hilfe, hoffentlich merkt der Elefant nicht, dass er viel stärker ist als ich …”? Vermutlich würde die Verbindung reissen und der Elefant würde das lästige Menschlein abschütteln. Oder was wäre, wenn der Mensch denkt: “Hah! Ich führe den Elefanten. Er muss sich mir unterwerfen”? Das wäre sicher putzig anzusehen, wenn der Elefant sich auf ein Kräftemessen einlässt.
Diese fast schon magische Balance, wo der nach Kräften Schwächere und der viel Stärkere gemeinsam etwas auf die Beine stellen, was einer alleine nicht geschafft hätte. Ein sehr schönes Gleichnis für das Verkaufen an Top-Entscheider. Er muss nicht. Man kann ihn nicht zwingen, aber wenn es gemeinsam klappt, dann entsteht etwas Großes, von dem beide profitieren.
Wie können wir diese Erkenntnis in Kundengesprächen umsetzen?
Wie können wir Entscheidungen für uns holen, ohne zu dominieren?
Wie können wir den Stärkeren zu uns holen, ohne ihn zu zerren?
Wie können wir ohne Angst vor der Stärke dieren Kraft einsetzen?
Ich bin gespannt, was sich aus dieser Idee weiter entwickelt. Was meinen Sie?
Gestern, am 5. Oktober 2011 verstarb Steve Jobs dort wo er lebte und wirkte – in Silicon Valley.
Sicher gehörte er zu den wenigen wirklichen Stars des Wirtschaftslebens.
Seine Erfolge sind schier unglaublich und jede Menge tatsächliche oder vermeintliche Kenner haben sein Wirken interpretiert. Wenige kannten ihn persönlich, aber viele hat er persönlich bewegt.
Wann hat je ein Unternehmensgründer und -Chef solche Emotionen ausgelöst – selbst über seinen Tod hinaus? Sicher kennen wir Nachrufe auf verdiente Unternehmenslenker. Aber erinnern Sie sich daran, dass Menschen je Blumen und Kondolenzkarten vor den Geschäften eines Unternehmens abgelegt haben? Und das weltweit.
Geschichten über die Person Steve Jobs sind nicht nur positiv. Viele, die ihn als Chef kannten, beschrieben ihn als schwierig, launisch und unberechenbar. Manche hassten ihn und seinen Erfolg. Und am Ende hat er ein stabiles Unternehmen geschaffen, sehr vielen Menschen direkt oder indirekt einen Arbeitsplatz verschafft und so manche Karriere inspiriert. Und ganz sicher hat er die Art, wie wir mit Computern, Musik und Telefonen umgehen für immer geprägt – und dies weit über die Benutzer von Apple-Produkten hinaus. Sinngemäß sagte er 2004 zur Eröffnung der Apple-Entwicklerkonferenz:
Wir haben davon geträumt. Dann haben wir es gebaut. Es ist ziemlich gut geworden.
Jobs hatte eine klare Vorstellung von dem was erschaffen wollte. Er hatte einen hohen Anspruch an sich und seine Umgebung. Und er hat damit polarisiert.
Wie klar ist Ihre Vorstellung von dem was Sie tun? Was wollen Sie (er-)schaffen?
“Beeing the richest man in the cemetery doesn’t matter to me … Going to bed at night saying we’ve done something wonderful… that’s what matters to me.”
Dieses Zitat stammt aus dem jahr 1993 aus einem Interview über einen Wettbewerber. Dass dies keine leerten Worte waren zeigte er indem er sich nach der Rückkehr zu Apple nur einen Dollar Jahresgehalt zahlte. Er sagte einmal ungewöhnlich scherzhaft, das 50% Fixgehalt seien und der Rest abhängig von seiner Leistung.
“I would trade all of my technology for an afternoon with Socrates.”
So zitiert ihn die Newsweek im Oktober 2001. Dieser Tausch ist nun Wahrheit geworden. Mögen sie beide gute Gespräche führen.
Pflichtprogramm für Führungskräfte
Und wenn Sie noch einen kleinen Einblick in seine Persönlichkeit aufschnappen wollen, nehmen Sie sich 15 Minuten Zeit und hören Sie dieser Rede zu. Wenn so mancher Wirtschaftslenker oder Staatschef nur wenige der darin ausgesprochenen Lebensprinzipien anwenden würde, dann lebten wir in einer besseren Welt.
In Seminaren und Trainings kommt es ab und zu vor, dass Teilnehmer die Zeiten nicht einhalten können oder wollen. Manche kommen dann einfach zu spät oder gehen früher. Der Höflichkeit geschuldet, sagen die meisten vorher, dass sie diese Ausnahme in Anspruch nehmen wollen.
Sie können sicher nachvollziehen, dass der gemeine Trainer ein gewisses Selbstbewusstsein benötigt, um seine Aufgabe zu erfüllen. Es schadet bestimmt nicht, wenn er es auch selbsttätig skalieren kann, aber es sollte schon ein gutes Volumen einnehmen können.
Zuhören ist eine Lebenseinstellung
Bestimmt können Sie sich vorstellen, dass es kaum einen Trainer gibt, der nicht eine straffe Frage nach dem warum (oder besser: wozu) stellt, wenn ein Teilnehmer eine frühe Abreise ankündigt. So auch neulich hier: Ein Mann im besten Alter teilte mir in der Mittagspause des 2. Seminartages mit, dass er das Ende des Seminars nicht mehr mitmachen kann, weil er gegen 15:30 aufbrechen wolle um noch einige “private Angelegenheiten” zu erledigen.
Abwarten und ein tiefer Blick in die Augen des Sprechers brachte keine Fortsetzung der Erklärung. Erst als ich nach langer Pause Atem holte um meine Frage zu stellen, kam er mir zuvor. “Ich muss morgen meine Frau beerdigen” sagte er ganz ohne Häme. Allerdings auch ohne sichtbaren Schmerz.
Er sah in meine Augen. Die Luft in meinen Lungen wurde langsam aber sicher sauer. Nach gefühlten Stunden sagte ich mit gut gewärmter Atemluft: “Tut mir leid.”
Die Antwort kam sehr schnell. “Wissen Sie. Nach so vielen Jahren des schlimmsten körperlichen Leidens ist es mehr eine Erlösung. Mit der Erfahrung der letzten Jahre bin ich mir nicht mehr sicher ob das ‘Abschied nehmen’, das von den Psychologen als so wichtig angesehen wird, auch meine Wahl wäre. Vielleicht wäre so ein Unfalltod eher was für mich. Also ist der Tag morgen eher ein froher Tag für alle Beteiligten.”
Echtes Zuhören kostet Kraft
Puh. Der Mann saß 1 1/2 Tage im Seminar und wusste, dass er am folgenden Tag seine Frau beerdigen wird. Der Kopf des Trainers wird heiss und in ihm reift der Reflex, von seinen Erlebnissen als Hinterbliebener zu erzählen. Vom erstaunlich schnellen Hinsiechen des Vaters. Oder von einer anderen Situation mit einem tödlichen Unfall.
Wir lernen aus diesem Ereignis, dass es immer Situationen geben wird, in denen der Reflex des autobiografischen Zuhörens sehr stark ist. Allerdings ist es für den Betroffenen nicht hilfreich, in dieser Ausnahmesituation mit den längst überstandenen Erlebnissen Anderer belästigt zu werden.
Dem Seminargast sagt der ergriffene Trainer nur “Danke dass Sie mich informiert haben. Ich denke morgen an Sie und wünsche Ihnen, dass Sie alle Kraft haben um es so zu erleben, wie Sie das möchten.”
Wir werden uns wieder treffen und möge der Wunsch in Erfüllung gehen.
Es sollte mir eine Lehre sein: Bei einer der letzten Gelegenheiten, mit meinem Vater eine Runde Golf zu spielen begleitete uns auch ein langjähriger Golfgefährte meines Vaters. Es war wieder einer dieser Tage an denen Golf mir gezeigt hat, dass es vor allem auch eine Übung in Demut ist. Aber das sollte nicht die wichtigste Lehre des Tages bleiben.
Etwa in der Mitte der Runde fing es an zu gießen wie aus Kübeln. Meine Laune sank auf den Tiefpunkt während ich mir die ungeliebten Regensachen aus der Golftasche holte und anzog. Da kam der Kumpel meines Vaters zu mir und sagte: “I gfrei mi wenn’s regnd.” Er wartete grinsend auf meinen fassungslosen Blick und sagte dann: “Weil wenn i mi need gfrei - regnds trotzdem!”
Obwohl ich von Geburt an mit dem Münchner Dialekt aufgewachsen bin, dauerte es einen Moment bis ich verstand.
Wie oft stehen wir uns selbst im Wege, weil wir glauben, dass Laune etwas ist, was von Aussen entsteht. Dabei sind wir hierzulande freie Menschen und dürfen denken, was wir wollen.
Wenn mir Seminarteilnehmer von einem sogenannten Angstkunden erzählen, “den keiner leiden kann” dann empfehle ich die Wunschkundenübung: stellen Sie sich einfach vor, dass dieser Miesepeter ab sofort Ihr Lieblingskunde sein soll. Sie beschließen einfach, ihn zu mögen. Wer sollte Sie schon davon abhalten?
Die Erkenntnis, die sich aus der Golfrunde im Regen ergab, fiel mir wieder ein, als ich letzte Woche einen Newsletter von Cemal Osmanovic las. Darin schreibt er, dass seine “Beste Aller Besten” (ich mag die Formulierung) eine kleine Geschichte auf Facebook fand. Ich habe den link nicht gefunden, also lesen die die ganze Geschichte unten.
Bleiben Sie locker, wenn es straff wird! Ich freue mich auf Ihre Kommentare und Anregungen.
Stephan Heinrich
Ein 95 Jahre alter Mann hat sich entschlossen, seinen Wohnsitz zukünftig ins Altersheim zu verlegen. Vor 5 Jahren verstarb seine Frau und es scheint ihm nun an der Zeit, diesen Schritt zu tun. Jetzt sitzt er in der Empfangshalle des Altersheimes und wartet, bis sein Zimmer fertig ist.
Schon bald wird er abgeholt und während er an seinem Stock langsam zum Lift geht, versucht die Pflegerin, ihm sein zukünftiges Zimmer zu beschreiben: „Oh, es hat ein bequemes Bett, einen Schrank und einen Tisch und am Fenster hat es ein weißes Tuch als Vorhang und ein schickes Badezimmer hat es auch.“
Noch während sie erzählt, unterbricht sie der Mann und sagt mit der Freude eines Kindes: „Das Zimmer gefällt mir, und ich freue mich darauf!“
Erstaunt sagt die Pflegerin: “Aber Sie haben das Zimmer doch noch gar nicht gesehen, wie können Sie denn wissen. ob Ihnen das Zimmer gefällt?“
Er antwortet:„Ich habe vorhin beschlossen, dass mir das Zimmer gefallen wird. Es ist eigentlich keine Frage von Gefallen oder Nichtgefallen, von Schön oder etwas weniger Schön, von Groß oder Klein. Die meisten Dinge sind eher eine Frage, ob ich grundsätzlich bereit bin, die Dinge, die mir passieren, als Gut anzunehmen!“
Wer würde schon behaupten, eine Ameise sei schlau? Eine Ameise alleine ist dumm. Man fragt sich, wie sie in der Lage ist, eine Aufgabe im Ameisenstaat zu erledigen. Sie wirkt sehr unbeholfen. Mehrere Ameisen sind klug, Prozesse sind koordiniert und optimiert, Aufgaben werden unwahrscheinlich schnell und effizient erledigt.
In einem Artikel des „National Geographics“ ist zu lesen: „Ameisen sind nicht klug, Ameisenstaaten sind klug!“ Begriffe, die diesen Sachverhalt beschreiben, werden „Schwarmintelligenz“, „Weisheit der Vielen“ oder auch „kollektive Intelligenz“ genannt. Unter den richtigen Bedingungen können Gruppen klüger sein, als jedes einzelne ihrer Mitglieder.
Wissen das Führungskräfte und lassen sie diese Erkenntnisse in Ihren Entscheidungsprozess einfließen? Nein, anscheinend nicht.
Was tun? Was ist die Handlungsempfehlung an Führungskräfte?
Wenn wir mit den Mitarbeitern unserer Kunden sprechen, dann hören wir immer wieder, dass Führungskräfte „Flüsterer“, „Ratgeber“ haben, oder auch „Spezis“ genannt, deren Ratschlägen die Führungskraft unwidersprochen folgt. Diese „Spezis“ sind einzelne Mitarbeiter und Kollegen, denen die Führungskraft ein besonderes Vertrauen entgegen bringt. Obwohl die Gesamt-Organisation (Abteilung oder Vertriebsbereich) über sehr viel Wissen verfügt, um bessere Ergebnisse zu erzielen und effizienter zu arbeiten, werden aufgrund der Empfehlung Einzelner falsche Entscheidungen getroffen.
Kommunikation und Struktur!
Kommunizieren Sie auf Augenhöhe mit Ihren Mitarbeitern. Interessieren Sie sich wirklich für das Business Know-how Ihrer Mitarbeiter. Stellen Sie die richtigen Fragen. Und verifizieren Sie Informationen. Hören Sie Ihren Mitarbeiter zu (hören-hinhören-zuhören).
Strukturieren Sie Teammeetings und Gespräche in der Form, dass Sie „qualifizierte Rückmeldung der relevanten Markt- und Kundenaussagen“ erhalten. „Qualifiziert“ ist eine Rückmeldung dann, wenn das Unternehmen daraus Maßnahmen zu mehr Umsatz ableiten kann. „Relevant“ ist eine Aussage dann, wenn sie sich auf das oder die Entscheidungsmotive des Kunden bezieht. Beachten Sie dabei, dass extrovertierte Mitarbeiter, die sich gerne und viel mitteilen nicht unbedingt besser Informationen haben, also die, denen man die Informationen „aus der Nase ziehen“ muss!
So nutzen Sie die kollektive Intelligenz Ihres Teams für bessere Entscheidungen und bessere Ergebnisse.
P.S. Das können wir auch von Louis van Gaal lernen: Immer in Bewegung. Auch ohne Ball sind alle wichtig. Jeder hat seinen Zweck, und alle haben eines im Sinn: Das Runde muss ins Eckige! Und wir holen morgen den Pokal.
Die Forderung ist klar: Provision macht den einzelnen geldgeil, hat die Tendenz unkontrollierbare Verhaltensmuster in Vertriebsorganisationen zu etablieren und hat das Image des “typischen Verkäufers” geprägt, der einem um jeden Preis etwas aufschwatzen will. Besser sind Berater, die gegen ein transparentes Honorar (Gehalt) das Beste für den Kunden finden sollen.
Und hier die Fragen, die ich zur Diskussion stelle:
Frage 1: Warum nur im Bankenwesen; warum Provision nicht generell abschaffen.
Frage 2: Ist ein Buchhalter (ohne Provision) wirklich weniger motiviert seine Arbeit zu tun als ein Verkäufer. Wäre es sinnvoll einen Buchhalter eine Provision pro Buchung oder gar in Prozent der Bilanzsumme zu zahlen?
Frage 3: Ist Provision nicht vielleicht ein Konzept, das für freie Handelsvertreter gut funktioniert, aber für angestellte Verkäufer nicht. Ist es vielleicht so, dass hier mangelnde Führungsqualität durch eine gewitzte Provisionsabrechnung ersetzt werden soll?
“So ist das eben. Da kann man nichts machen” Solche und ähnliche Aussagen sind in vielen Unternehmen an der Tagesordnung.
Vor kurzem ist dieses Bild bei einem Coaching entstanden. Mein Klient hatte sich entlang der Methode von 
