016 Akquisitionsvorbereitung: So bereiten Sie den Kunden auf die Ansprache vor

Podcast_B2B_Sales1400

Erfolg mit Geschäftskunden – Stephan Heinrich

Ab sofort auch zum Hören:


Sofort hören.Oder nutzen Sie den Link zum Podcast, um keine Folge zu verpassen: http://podcast.visionselling.de

Woche 16 – Neugier und Spannung: So bereiten Sie den Kunden auf die Ansprache vor

Was spricht dagegen, einen neuen, interessanten Kunden einfach so anzurufen? Nun, diese Frage lässt sich meines Erachtens nach nicht ohne eine weitere Fragestellung beantworten: Zunächst müssen Sie sich selbst die Frage beantworten, wie hoch die Chance ist, dass Ihre Zielgruppe adhoc mit Ihnen über die Thematik Ihres Anrufs sprechen kann und will.

Lassen Sie mich anhand eines Beispiels deutlich machen, was ich meine: Wenn Sie mit dem Produktionsleiter eines Stahlwalzwerkes sprechen möchten und das Thema lautet, wie er durch einen einfachen Trick 2 bis 3 Prozent seines Ausschusses reduzieren kann, dann benötigen Sie wohl kaum eine Vorbereitung. Jeder Produktionsleiter denkt täglich über dieses Thema nach und wenn Sie wirklich etwas beizutragen haben, dann wird er sicher ohne große Vorbereitung mit Ihnen darüber sprechen können.

Wenn Sie allerdings einem mittelständischen Unternehmer dabei helfen wollen, seine IT-Kosten um 5 Prozent zu verringern, dann könnte es sein, dass er thematisch kaum vorbereitet ist. Außerdem ist sein Job wohl eher so gestaltet, dass Ihr Anruf kaum auf einen zufällig freien Platz in seinem Terminkalender treffen wird. Für diesen Fall lohnt es sich also, einen Schritt vorzuschalten und die Zielperson auf den Anruf vorzubereiten.

Wie kann eine erfolgreiche Vorbereitung aussehen? Wir sollten mit einem vernünftigen Vorlauf von mindestens zehn Tagen zu einem Gesprächstermin am Telefon einladen. Diese Einladung sollte Neugier und Spannung verursachen. Außerdem ist es hilfreich, wenn diese Vorbereitung dazu führt, dass unsere Zielperson sich in das Thema schon mal hineindenkt.

Nach meiner Erfahrung lässt sich das am besten mit einem guten Brief bewerkstelligen. Wenn Sie jetzt denken „Moment, der wird doch ohnehin weggeworfen”, dann sollten Sie noch etwa zwanzig Absätze weiterlesen, bevor sie endgültig urteilen. Unser Brief ist nämlich nicht zu vergleichen mit einem Standardrundschreiben, wie Sie es vielleicht vor Augen haben.

Unser Akquisebrief besteht aus fünf wesentlichen Elementen, über die wir jetzt im Einzelnen sprechen werden. Bitte nicht wundern, wenn Sie gleich einige auf den ersten Blick ungewöhnliche Ideen lesen werden. Sie können gerne glauben, dass jede einzelne Idee mehrfach erfolgreich ausprobiert wurde und jedes hier angesprochene Detail eine besondere Funktion im weiteren Ablauf hat. Beginnen wir mit dem ersten und vielleicht wichtigsten Element.

1. Die Headline

Die Aufgabe dieses Elements ist es, Aufmerksamkeit zu erzeugen und Lust auf den Rest des Briefes zu machen. Nicht mehr, aber ganz sicher auch nicht weniger. Die wesentliche Idee ist, ganz an den Anfang eine Aussage zu stellen, die Interesse und gleichzeitig Relevanz stimuliert.

Damit wir mit einem guten Beispiel arbeiten, lassen Sie uns einen Fall aus der Praxis wählen. Ich verwende dafür den Fall eines Unternehmens, das Hersteller von Werkzeugen als Zielgruppe hat. Warum? Weil das Design von Werkzeugen ertragsrelevant ist. Das wesentliche Nutzenversprechen ist, dass durch das geeignete Industrie-Design nicht nur optische Gefälligkeit, sondern auch eine deutliche Vervielfachung des Unternehmensertrages beim Verkauf von Werkzeugen möglich ist. Wenn ein Geschäft zustande kommt, ändert der Kunde also in Abstimmung mit dem Dienstleister das Design seiner Produkte und bekommt dafür eine Vervielfachung seiner Erträge beim Verkauf der Werkzeuge. Dieses Beispiel eignet sich hervorragend, auch wenn es Ihnen außergewöhnlich vorkommt – ja, vielleicht gerade deshalb.

Wie könnte also die Headline lauten? Es gibt viele Möglichkeiten, die ich selbst ausprobiert habe. Am besten eignet sich dafür meiner Meinung nach ein Zitat. Und zwar ein Zitat der Zielperson selbst. Ich empfehle ein vorweggenommenes Zitat aus der Zukunft. Klingt das verrückt? Lassen Sie mich erklären, was ich genau meine.

Nehmen wir an, wir schreiben diesen Brief im Frühjahr 2014. Und bleiben wir bei unserem Beispiel des Industrie-Designs für Werkzeuge. Nehmen wir an, der Zielkunde unseres Designers ist die „ABC Holzwerkzeuge AG“ und der Ansprechpartner ist der Geschäftsführer, Herr Hans-Peter Ritter. Dann könnte die Headline des Briefes so lauten:

„Trotz größter Skepsis konnten wir tatsächlich den Ertrag unserer wichtigsten Werkzeuggruppen vervielfachen. Vor zwei Jahren hätte ich das – für ein traditionelles Unternehmen wie unseres – kaum für machbar gehalten. Hans-Peter Ritter, November 2015“

Ganz richtig: Sie bilden ein Zitat, wie es der Zielkunde von sich geben könnte, wenn Ihr gemeinsames Projekt erfolgreich verlaufen wird. Glauben Sie mir, das erzeugt Aufmerksamkeit. Und genau das – nicht mehr und nicht weniger – ist die Aufgabe der Headline.

Noch ein gestalterischer Hinweis: Die Headline sollte, so wie sich das für eine Überschrift gehört, ganz oben stehen. Vor allem anderen, ganz am oberen Blattrand. Auf weitere Ideen zur Gestaltung des Briefes kommen wir noch.

2. Der erste Satz

Oberhalb des ersten Satzes steht selbstverständlich die Adresse. Bitte setzen Sie den Namen vor die Firma. Das erhöht die Chance auf Erfolg. Und dann kommt die Anrede mit „Sehr geehrte(r)..:“

Gleich danach kommt ein Satz, der die erste Aufmerksamkeit der Headline aufgreift und auf den restlichen Brief lenkt. Es bietet sich ein Konstrukt nach dieser Bauweise an: „Meine 14 Mitarbeiter und ich stehen bereit, um dieses zugegebenermaßen herausfordernde Ziel in die Praxis umzusetzen.”

3. Das relevante Testimonial

Als nächstes dürfte dem Leser dieses andersartigen Briefes vielleicht die Frage durch den Kopf gehen, was dies mit ihm selbst zu tun hat. Um diese latente Frage zu beantworten, kommt jetzt eine Aussage, die eben jene Relevanz unterstreicht. Ich nenne sie das „Testimonial“. Das könnte sich so lesen:

„Wenn wir mit den Geschäftsführern unserer Kunden aus der Hartholzverarbeitungsbranche sprechen, nennen sie uns häufig diese Erfolge unserer Zusammenarbeit:

* 25 Mio Euro mehr Auftragseingang auf der Leitmesse als in den 3 Jahren zuvor 

* Erhöhung der durchgesetzten Verkaufspreise trotz Wettbewerbsdruck um 12% 

* Halbierung der Entwicklungszeit und deshalb Versechsfachung des Absatzes in einem innovativ umkämpften Markt“

Das sind die Bausteine dieses Abschnitts. Zur Erinnerung: Es geht um Relevanz, Relevanz und Relevanz! Deshalb sollten Sie folgende Punkte beachten.

a) Nutzen Sie präzise die Funktionsbezeichung, die auch Ihre Zielperson für sich nutzt.

b) Nutzen Sie präzise die Branchenbezeichnung, die auf der Unternehmensseite Ihres Kunden in der Rubrik „über uns“ verwendet wird.

c) Schreiben Sie die drei wichtigsten Ergebnisse Ihrer Zusammenarbeit mit vergleichbaren Kunden auf und verwenden Sie eindeutige Aussagen zu Zahlen. Alle drei Bedingungen sind notwendig, um aus der Sicht des Kunden Relevanz zu erzeugen.

4. Der Schluss

Wenn man diese Zeilen oberflächlich liest, könnte der Eindruck entstehen, Sie würden versuchen, Ihren potentiellen Kunden belehren. Um das definitiv zu verhindern, lade ich Sie zu einer Formulierung ein, die einen knackigen Schluss ergibt, ohne zu bevormunden:

„Herr Ritter, die Frage, ob für die ABC Holzwerkzeuge AG ähnliche Ergebnisse erzielbar sein werden, lässt sich vorerst noch nicht beantworten. Aber eines ist klar: Sie können die realistischen Chancen dieser Idee einschätzen und gemeinsam können wir die weiteren sinnvollen Schritte festlegen.“

Damit stellen Sie klar, dass Sie eben nicht klugscheißerisch darlegen, was Sie und ihr Unternehmen alles können. Das würde nämlich nur völlig irrationale, aber emotional nachvollziehbare Gegenreaktionen erzeugen. Stattdessen schreiben Sie ehrlich und klar worum es geht. Es geht um ein Gespräch unter Erwachsenen und darum, die Chancen der weiteren Zusammenarbeit zu prüfen. Das ist spannend, ohne anbiedernd zu sein.

5. Das P.S.

Was lesen Sie in jedem Brief? Das „post scriptum“ wird immer gelesen. Oft sogar zuerst. Deshalb richten wir im P.S. eine Botschaft an die Person, die höchstwahrscheinlich den Brief öffnen wird, nämlich die Assistenz. Weil wir längst wissen, dass wir unsere Botschaften empfängergerecht gestalten sollten, tun wir das auch hier. Wir brauchen also eine Nachricht in der Sprache der Assistenz: „Sie sind eingeladen zu einem Telefonat am x-ten Monat um y Uhr 10. Falls der Termin nicht passen sollte, lassen Sie bitte Anita Sistent einen Ersatztermin vereinbaren.”

Sie merken schon. Das löst den Reflex aus, sofort in den Kalender zu sehen, was am genannten Datum sein wird. Das verringert erneut die Chance, dass der Brief als ein Standard-Brief entlarvt und evtl. weggeworfen wird.

Der Stil und die äußere Form

Sagen wir es in einem Satz: Der Brief sollte haptisch und gestalterisch das Beste sein, was der Empfänger in den letzten Monaten bekommen hat. Falls es eine Einladung zum Bundespresseball gab, sollte Ihr Brief in der gleichen Liga spielen. Haptisch, stilistisch und inhaltlich. Kein Schnick-schnack, aber Klasse.

Sehen Sie diesen Brief bitte nicht als Werbemaßnahme. Es geht darum, die Gedanken des Adressaten zu bewegen. Er soll über Ihr Thema nachdenken. Der Rest erfolgt im persönlichen Gespräch, das wir im kommenden Kapitel diskutieren werden. Jetzt geht es nur darum, dass die Gedanken Ihres Gesprächspartners auf das kommende Gespräch eingestimmt sind. In der Anlage dieses Artikels finden Sie ein PDF mit der Checkliste für optimale Akquisitionsbriefe.

Übrigens: Wenn Sie auf der Basis dieser Ideen intensiv an Ihrem Geschäftserfolg arbeiten wollen und meine Hilfe in Anspruch nehmen möchten, gibt es dafür jetzt eine einfache und kostengünstige Möglichkeit: Beginnend im Juni 2014 finden regelmäßig Webinare statt, bei denen Sie Ihre Fragen live stellen können und meine besten Antworten sofort bekommen. Alles Weitere lesen Sie unter webinar.visionselling.de.

Nächste Woche beginnen wir mit dem Kapitel der Akquisitionsgespräche – vielleicht der Königsdisziplin des Vertriebs. Na ja. Neben den Preisgesprächen. Aber dazu später mehr.

Checkliste_Akquisitionsbrief

015 Chefbüro: So finden Sie den richtigen Einstieg

Podcast_B2B_Sales1400

Ab sofort auch zum Hören:


Sofort hören.Oder nutzen Sie den Link zum Podcast, um keine Folge zu verpassen: http://podcast.visionselling.de

Woche 15 –   Chefbüro: So finden Sie den richtigen Einstieg

Nur Entscheider treffen Entscheidungen – diese simple Wahrheit verlieren Verkäufer oft aus den Augen. Vor allem dann, wenn Vertriebsorganisationen es gewohnt sind, Anfragen von potenziellen Kunden zu erhalten, verschiebt sich ihre Sicht auf den Kunden. Warum ist das so?

Erst wenn ein Unternehmen mit dem eigenen Auswahlprozess so weit fortgeschritten ist, dass es bereits benennen kann, was gesucht wird, können mögliche Lieferanten angefragt werden. Das können entweder gänzlich neue Lieferanten sein oder solche, die bereits „gelistet“ sind.

Die Personen, die solche Anfragen starten, sind fast nie die Entscheider. Das ist zumindest meine Erfahrung. Falls Sie die Definition aus Woche zwei nicht mehr in Erinnerung haben: Es sind fast immer die Empfehler oder Beeinflusser, die sich an den Lieferanten wenden, um sich einen Überblick über die Angebote des Marktes zu verschaffen. Wenn Verkäufer sich an den Kontakt zu diesen Ansprechpartnern gewöhnen, wird dadurch der Fokus auf den Entscheider gestört.

Lassen Sie mich das mit einer kleinen Geschichte verdeutlichen: Nehmen wir an, Sie haben ein Jobangebot bekommen, das Sie nicht ablehnen konnten. Ihr neuer Arbeitgeber stellt Ihnen ein Auto, ein Notebook, ein Handy und neben einem guten Gehalt auch noch einen lukrativen Zuschuss zur Verfügung, um Ihr Home-Office zu betreiben. Das Produkt, das Sie nun verkaufen werden, hat einen technologischen Vorsprung von mindestens 3 Jahren zu allen Wettbewerbern. Ihre Aufgabe ist es, neue Kunden dafür zu gewinnen. Sie haben eine Liste von mittelständischen Unternehmen mit 300-600 Mitarbeitern, die Ihre Zielgruppe bilden.

Wie fangen Sie an? Ach ja: Bei dem Produkt handelt es sich um Toilettenpapier. Aber wie schon erwähnt mit einem enormen technologischen Vorsprung. Der erste Impuls ist sicher, den Verantwortlichen für die Beschaffung von Toilettenpapier ausfindig zu machen. Was wird dieser wohl sagen, wenn Sie ihn kontaktieren und Ihr Angebot beschreiben? Die Vermutung liegt nahe, dass er darauf hinweisen wird, dass es bereits einen Lieferanten gibt, dass Sie aber Ihr Angebot gerne zusätzlich einreichen können. Man wird dann auf Sie zukommen, sobald eine neue Einkaufsentscheidung ansteht und ein Wechsel attraktiv erscheint.

Aber ist der Verantwortliche für die Beschaffung wirklich der Entscheider? Nun, wenn es einen Beschaffungsprozess für eine bestimmte Sparte von Produkten in einem Unternehmen gibt, dann ist das durchaus vorstellbar. Aber so kommen wir nicht weiter. Vielleicht müssen wir gedanklich noch einen Schritt zurückgehen und die berühmte Wozu-Frage stellen: Wozu benötigt dieses Unternehmen Toilettenpapier?

Wenn Sie diese Frage ganz nüchtern beantworten, entsteht vielleicht diese Antwort: „Wir beschaffen Toilettenpapier, weil wir die Toiletten für die Benutzung durch Mitarbeiter und Gäste vernünftig ausstatten müssen.“ Es geht also um die Bestückung von Toiletten. Diesen Zweck könnte man durch die Beschaffung von Toilettenpapier, Seife und anderen Artikeln lösen. Allerdings gibt es längst schon Anbieter, die zusätzlich zu ihren Produkten auch noch eine Dienstleistung anbieten, die man vereinfacht als „Toiletten-Outsourcing“ bezeichnen könnte. Was nützt diese Form der Dienstleistung? Nun ja, sie bietet den gleichen Effekt, nämlich die zuverlässige Ausstattung von Toiletten, bindet aber keine internen Ressourcen für Tätigkeiten, die nicht dem Unternehmenszweck geschuldet sind. Wenn wir diesen Ansatz wählen, ist der Beschaffer von Toilettenpapier kaum der richtige Ansprechpartner. Jetzt müssen wir höher in die Organisation.

Wenn wir uns allerdings von unten hocharbeiten würden, wäre das mühsam. Wenn wir etwa den Chef des Einkäufers ansprechen würden, würde uns dieser sicherlich wieder an seinen Mitarbeiter verweisen. Wir müssen eine Person finden, die sich für den Nutzen unseres Angebots für das Unternehmen interessiert. Um diese Person zu finden, gibt es eine Faustregel: Im Zweifel eins höher.

Es spricht also alles dafür, ganz oben im Unternehmen anzufangen und von dort aus den passenden Entscheider zu finden. Sicher dürfte der Geschäftsführer eines Unternehmens mit 300 Mitarbeitern sich kaum für das Outsourcing von Toiletten interessieren – aber vielleicht sein kaufmännischer Leiter.

Sie dürfen gerne diese Vorgehensweise ausprobieren: Unsere Zielperson ist die Assistenz des Geschäftsführers. Deren Name dürfte leicht in der Telefonzentrale zu erfragen sein. Wenn wir sie am Telefon haben, stellen wir ihr diese Frage: „Angenommen, Herr >Geschäftsführer< müsste sicherstellen, dass >Unternehmen< im Zusammenhang mit >Nutzenversprechen< noch immer eine führende Position im Wettbewerbsvergleich einnimmt – angenommen das wäre sein Ziel – wen bei Ihnen im Hause würde er damit beauftragen?“ Selbstverständlich ersetzen Sie >Geschäftsführer< und >Unternehmen< mit den richtigen Namen und fügen Ihr Nutzenversprechen ein.

Warum klappt diese Methode? Nun, die Assistenz hat üblicherweise die Aufgabe, wichtige Angelegenheiten vorzusortieren und sicherzustellen, dass Angelegenheiten auf den richtigen Schreibtischen landen. Deshalb dürften Sie auf diese Weise schnell und einfach erfahren, wer Ihr Ansprechpartner ist. Entweder wird die Assistenz sinngemäß sagen, „Da kümmert er sich selbst darum“ oder Sie bekommend den Namen des richtigen Ansprechpartners. In beiden Fällen haben Sie jetzt Ihre Zielperson und Sie können dort für die Akquisition ansetzen.

In der kommenden Woche beschäftigen wir uns mit der Frage, ob und wie wir unsere Ansprechpartner so auf die Ansprache vorbereiten, dass das Gespräch mit höherer Wahrscheinlichkeit gelingen kann.

014 Akquisitionsvorbereitung: Kernaussagen zu “Was verkaufen wir?

Podcast_B2B_Sales1400

Ab sofort auch zum Hören:


Sofort hören.Oder nutzen Sie den Link zum Podcast, um keine Folge zu verpassen: http://podcast.visionselling.de

Woche 14 –   Voll auf den Punkt: Kernaussagen zu “Was verkaufen wir?

Bestimmt erinnern Sie sich daran, dass dieses Thema bereits in der ersten Woche auf dem Plan stand. Es ging um das ominöse „Wozu“ statt dem vertrauten „Was verkaufen wir?“ oder dem beliebten „Wie unterscheiden wir uns vom Wettbewerb?“, welches nur noch von dem in Ingenieurskreisen präferierten „Wie funktioniert es?“ übertroffen wird.

Spaß beiseite. Meine These haben Sie vielleicht noch in Erinnerung: Viele Verkäufer vergessen das „Wozu“, weil die Kundenfragen zum „Was“ und „Wie“ überwiegen. Allerdings ist Häufigkeit noch lange kein Indiz für Wichtigkeit. Wichtig ist in erster Linie, wozu man eine Investition tätigen sollte – also welches Ergebnis für den Investor herauskommt.

Wenn Sie einen neuen Kunden ansprechen, ist diese Denkweise besonders wichtig. Stellen Sie sich vor, ich würde akquirieren. Meine Zielkunden sind mittlere und größere Unternehmen. Und nehmen wir weiter an, ich würde mich als Verkaufstrainer vorstellen und Verkaufstrainings anbieten. Das wäre vermutlich nicht von Erfolg gekrönt. Allenfalls kämen jetzt Fragen im Stil von „Was unterscheidet Sie von anderen Trainern?” Meistens dürfte die Aussage aber eher lauten: „Haben wir schon – brauchen wir nicht.“

Es ist unstrittig, dass man meine Dienstleistung als „Vertriebstraining“ bezeichnen könnte. Die meisten Menschen würden das sicher bestätigen. Ebenso könnte man mein Angebot auch „Vertriebsschulung” oder „Coaching“ nennen. Aber ist das nicht etwas völlig anderes? Ich höre vor meinem geistigen Ohr gerade einige Kollegen, wie sie in die Erklär-Haltung gehen und lehrerschlau den Unterschied zwischen Training, Schulung und Coaching aufdröseln.

Aber mit Verlaub – wen interessiert das? Den Kunden sicher nicht. Schließlich kann jeder selbst entscheiden, wie er eine Dienstleistung für sich nennt, auch wenn der Begriff in den Augen der Fachleute falsch sein sollte. Bitte verstehen Sie mich richtig: Natürlich ist es ratsam, eine fachlich saubere Bezeichnung für seine Leistungen zu nutzen. Nur ist dadurch im Zusammenhang mit der vertrieblichen Akquisition nichts gewonnen.

Fach-Idiot schlägt Kunden tot

Wenn Sie diese Erkenntnis in Ihre Vertriebspraxis übertragen – Was bedeutet das für Ihre künftige Formulierung, wenn Sie einem anderen Menschen sagen wollen, was Sie ihm anbieten können?

Nun, eine erste Idee könnte es sein, dass Sie Ihr Angebot mit einem neuen Begriff belegen, der dann auch rechtlich geschützt sein könnte, so dass niemand sonst diesen Begriff verwenden darf. Ich habe das getan und den Markennamen „VisionSelling“ erfunden und schützen lassen. Nur ich darf diesen Begriff verwenden.

Wäre es also eine gute Idee, wenn ich in der Akquisition sinngemäß sagen würde: „Nur wir bieten Trainings nach dem VisionSelling-Modell – dem preisgekrönten Seminar-Konzept an“? Wäre das eine gute Idee? Sie merken schon, dass das aus der Sicht des Anbieters auf den ersten Blick sinnvoll sein mag – aber für den Kunden ist es ein unverständliches Kauderwelsch.

Mein Kollege Thilo Baum schreibt dazu in seinem Blog: „Der Mineralölkonzern Shell nennt eine Dieselsorte „Fuel Save Diesel“ und eine andere „V-Power Diesel“. Das Management scheint davon auszugehen, der Kunde wisse, was gemeint sei – ein typisches Beispiel für ein unternehmerisches Denken, das vom Unternehmen ausgeht statt vom Kunden.“ Wenn Sie ab und zu bei Shell Diesel tanken, kennen Sie das vielleicht: Sie stehen an der Zapfsäule und fragen sich, was der Unterschied ist. Sie fragen sich, was Sie davon haben. Und weil Sie keinen sinnvollen Unterschied finden, entscheiden Sie sich für die günstigere Sorte.

Oder die Werbung für „V-Power“ hat bei Ihnen gewirkt und Sie verstehen (oder glauben zu verstehen), was der Unterschied ist und entscheiden sich bewusst für die teurere Variante, weil sie aus Ihrer Sicht den Aufpreis wert ist. Leider werden die meisten Hörer ein vergleichsweise minimales Werbebudget im Vergleich zum Shell-Konzern haben. Daher wird es für Sie kaum vernünftig sein, durch massive Werbung eine Premiummarke zu erschaffen.

Kaltakquise aus der Kundenperspektive

Was bleibt uns also als Alternative übrig? Lassen Sie mich diese Frage beantworten, indem ich zunächst zeige, wie ich das für mich und mein Unternehmen umgesetzt habe. Stellen wir uns dazu die Frage: Was bringt ein Verkaufstraining von Stephan Heinrich? Nun, da gibt es mehrere Effekte, die meine Kunden interessieren dürften. Etwa die Verkürzung des Vertriebszyklus’ von der ersten Kontaktaufnahme bis zur Entscheidung um 50 Prozent oder mehr. Oder die Halbierung der Vorleistungen, die vom Anbieter vor der Auftragsentscheidung zu tragen sind. Oder die Anhebung der Verkaufsleistung aller Berater um durchschnittlich 25.000 Euro Deckungsbeitrag pro Jahr.

Diese Errungenschaften dürften für viele Menschen im Vertrieb relevant sein. Es ist sehr wahrscheinlich, dass ein Entscheider im Vertrieb für sein Team gerne diese Effekte in Anspruch nehmen möchte. Es ist hingegen kaum vorstellbar, dass ein solcher Entscheider denkt: „Das brauche ich nicht, das haben wir schon!“ Gut, es wäre möglich, dass er nicht glaubt, dass das machbar ist, aber lassen Sie uns das in einer späteren Folge dieses Podcasts behandeln, wenn es um das tatsächliche Akquisitionsgespräch geht. Jetzt und hier ist für uns interessant, zu prüfen, wie wir durch eine geeignete Formulierung dem Gesprächseinstieg zu einem größeren Erfolg verhelfen können.

Wenn Sie Ihre Erfolgsquote beim Gesprächseinstieg deutlich verbessern wollen, sollten Sie aus der Kundenperspektive einen sinnvollen Nutzen voranstellen. Und bitte stören Sie sich nicht daran, dass Sie diesen Nutzen ohne Ansehen des Kunden und seiner individuellen Situation gar nicht vorherbestimmen können. Viele Verkäufer denken bei meinen Vorschlägen: „Moment, ich kann doch nicht garantieren, dass wirklich 25.000 Euro Leistungssteigerung möglich sind!“ Stimmt. Das können Sie nicht garantieren. Im Vorhinein ohnehin nicht, ganz egal, wie lange Sie die Ausgangslage untersucht haben. Eine Garantie ist nicht möglich – aber eventuell ist die Aussicht auf einen solchen Erfolg Grund genug, um es zu versuchen.

Wenn ich also meinen Einstieg mit den 25.000 Euro nutzen will, könnte ich solche Formulierungen verwenden:

„Im Zusammenhang mit der Frage, wie Sie die Vertriebsleistung aller Ihrer Berater um 25.000 Euro oder mehr anheben können, möchte ich mit Ihnen sprechen, wenn das für Sie relevant ist.“

„Angenommen es wäre möglich, den Ertrag aller Ihrer Verkäufer um 25.000 Euro zu erhöhen, was wäre aus Ihrer Sicht der wichtigste erste Schritt?“

„Nehmen wir an, Sie hätten Einblick in ein Projekt eines Unternehmens aus Ihrer Branche, das rund 25.000 Euro mehr Deckungsbeitrag pro Verkäufer gebracht hat. Was würden Sie unternehmen, um ähnliche Ergebnisse für Ihr Unternehmen zu sichern?“

Ich denke, die Botschaft ist klar. Es geht nicht darum, plump zu sagen: „Buche mich und Du bekommst 25.000 Euro pro Vertriebsmitarbeiter!“ Das wäre kaum seriös und obendrein nicht glaubhaft. Vielmehr kommt es darauf an, die realistisch möglichen Ergebnisse der Zusammenarbeit an den Beginn der Ansprache zu setzen. Sie gehen am besten so vor, dass Sie sich zunächst eine Liste von Wertschöpfungskategorien machen, die für Ihre Zielkunden relevant sein könnten. Hier einige Ideen:

 

-      Kostensenkung in der Beschaffung

-      Weniger Fehler oder Ausschuss

-      Personaleinsparung

-      Neue Kunden

-      Mehr Aufträge bei bestehenden Kunden

-      Optimierung der Logistik

-      Reduzierung des Kapitals (z.B. Lagerbestand)

-      Risikominimierung

-      Nebenkosten

-      Abheben von der Konkurrenz

-      Zukunftssicherung des Unternehmens

 

Bearbeiten Sie diese Liste und ergänzen Sie sie bei Bedarf. Nun werden die von Ihnen für sinnvoll erachteten Überschriften an eine Wand projiziert. Wenn Sie im Team arbeiten wollen, teilen Sie am besten Karten aus und bitten die Teilnehmer zu den unterschiedlichen Überschriften eindeutige Beispiele für konkrete Wertschöpfungsideen bei relevanten Zielkunden zu finden. Es geht wirklich um eine Ideensammlung und weniger um eine schlüssige Beweisführung, dass das tatsächlich und in jedem Fall möglich sein wird. Je mehr Ideen sie sammeln umso besser. Allerdings ist wichtig, dass es möglichst konkrete Ideen und nicht nur allgemeine Vermutungen sind.

Also nicht: „Unser Produkt XYZ senkt Personalkosten durch Zeiteinsparung.“ Das wäre nicht hilfreich, denn eine Zeiteinsparung bringt nicht automatisch eine Senkung der Personalkosten mit sich. Wenn Sie in einem Unternehmen 10 Minuten täglich für alle Mitarbeiter einsparen, dann ist das noch lange keine Kostenersparnis, denn die Mitarbeiter dürften kaum auf einen Teil ihres Gehaltes verzichten, nur weil sie jetzt 10 Minuten mehr Zeit haben. Dies ist ein Beispiel für eine unsaubere Nutzenargumentation. Eine Kosteneinsparung wäre nur dann möglich, wenn man tatsächlich Mitarbeiter entlassen könnte, ohne die Unternehmensleitung zu verschlechtern. Das dürfte aber in den wenigsten Fällen möglich sein. Stattdessen müsste man argumentieren (falls es so ist), was die Mitarbeiter mit der gewonnenen Zeit anfangen könnten. Ich erwähne das so ausführlich, weil Personalkosteneinsparung im Zusammenhang mit Zeitgewinn eines der häufigsten irrelevanten Nutzenargumente ist.

Stattdessen könnte es in einem ähnlichen Beispiel heißen: „Unser Produkt XY verschafft Mitarbeitern im Vertrieb täglich 10 Minuten mehr Zeit, um Kundenanrufe zu tätigen. Das entspricht einer Leistungssteigerung von etwa zwei Prozent.”

Sammeln Sie auf diese Weise einige Ideen zur Darstellung Ihres Angebotes aus der Kunden-Nutzen-Perspektive. Suchen Sie die interessantesten Formulierungen heraus, um darauf basierend Akquisition zu betreiben.

In der kommenden Woche beschäftigen wir uns mit der Frage, wie wir die für uns relevanten Ansprechpartner finden und in der Woche darauf geht es darum, wie wir genau diese Personen neugierig auf ein Gespräch mit uns machen.

013 Akquisitionsvorbereitung: Vom Ansprechen zum Flirt

Kapitel 4: Akquisitionsvorbereitung – So machen Sie sich attraktiv für Ihre Wunschkunden

Die Anbahnung von Neugeschäft ist in fast jeder Vertriebsorganisation eine der wichtigsten Aufgaben und unabhängig von der Art der Kontaktaufnahme wollen wir für die ersten Sekunden des Gesprächs gut gerüstet sein. Egal ob telefonisch, auf Messen, Veranstaltungen oder vor Ort beim Kunden – in diesem Kapitel setzen wir uns mit der Frage auseinander, wie wir uns auf die Ansprache vorbereiten müssen. Welche Formulierungen passen, um unser Angebot attraktiv zu machen? Welche Ideen sind in den ersten Sekunden der Kontaktaufnahme ratsam? Wie steigern wir unsere Attraktivität?

Podcast_B2B_Sales1400

Ab sofort auch zum Hören:


Sofort hören.Oder nutzen Sie den Link zum Podcast, um keine Folge zu verpassen: http://podcast.visionselling.de

Woche 13 –   Szenenwechsel: Vom Kunden-Ansprechen zum Flirt

In unserem Leben gibt es einige Situationen, für die wir kaum eine Schulung benötigen. Wir alle dürften sie schon erlebt haben, diese Momente in denen wir mit erhöhtem Puls versuchen, den Kontakt zu einem anderen attraktiven Menschen herzustellen. Momente, in denen wir ein wenig unsicher, aber lächelnd auf jemanden zugehen, den wir interessant finden und mit dem wir weitere Gespräche führen wollen. Meine dringende Empfehlung ist, die Erfolgsfaktoren aus solchen Flirt-Gesprächen auf den geschäftlichen Alltag zu übertragen. Sprechen wir über vier Erfolgsfaktoren, die für einen Flirt ebenso wie für eine Akquisition gelten:

1. Spannung erzeugen – statt zu langweilen

Wie können wir Spannung erzeugen? Nun, betrachten wir zunächst einmal das Gegenteil davon. Wer kennt sie nicht, diese langweiligen Anmachen aus irgendwelchen Flirt-Ratgebern? Sätze wie „Kennen wir uns irgendwo her?“, „Sind Sie öfter hier?” oder ähnliche Gesprächseröffnungen haben wir schon viel zu oft gehört. Vielleicht werden Sie mir zustimmen, dass auch in Akquise-Situationen langweilige Formulierungen an der Tagesordnung sind.

Aber wie kommen wir zu spannenden Formulierungen? Der Schlüssel ist, die Perspektive des Angesprochenen einzunehmen. Was denkt er oder sie gerade? Was hat er oder sie gerade erlebt? Aus welcher Situation heraus erfolgt die Ansprache? Wenn Sie sich in diese Perspektive versetzen und vorher überlegen, was Sie Spannendes sagen können, dann wird alles viel einfacher. Wir werden noch intensiv an Formulierungen für die telefonische Kontaktaufnahme arbeiten, aber hier zunächst ein Beispiel für die Ansprache bei einer Veranstaltung – etwa in einer Pause. Wie könnten Sie einen Bezug zum letzten Programmpunkt herstellen? „Der Vortrag hat mich überrascht. Was denken Sie?“ Oder in Bezug auf das Essen, das Sie sich vom Buffet geholt haben: „Ich sehe, Sie haben sich auch für den Fisch entschieden. Hat sich die Wahl gelohnt?“ Oder mit einem Augenzwinkern zum Kaffee: „Da freut man sich doch wieder auf den Kaffee zu Hause …”

2. Interesse zeigen – statt von sich zu sprechen

Können Sie sich vorstellen, dass es ein guter Start in einen Flirt ist, wenn Sie vor allem von sich selbst sprechen? Wenn Sie Ihre Eigenschaften und angeblichen Errungenschaften aufzählen? So im Sinne dieser in die Jahre geratenen Werbung „Mein Haus, mein Boot, mein Pferd…“. Sicher ist jedem klar, dass das eher arrogant wirkt und kaum Erfolg verspricht.

Umso erstaunlicher ist es, dass in geschäftlichen Gesprächen sehr oft die Selbstdarstellung im Vordergrund steht. Da werden Folienpräsentationen vorbereitet, um den Kunden zu informieren und Prospekte verteilt, die sämtliche Vorzüge anpreisen. Dabei vergessen wir allerdings, dass solche Selbstdarstellungen eher als unangenehm empfunden werden. Viel attraktiver ist es, wenn sich jemand für uns interessiert. Also sollten wir uns darauf einstellen und Interesse zu zeigen, statt uns einfach nur darzustellen.

Interesse bringt man am besten durch Fragen zum Ausdruck. Also lohnt es sich, gute Fragen vorzubereiten. Fragen, die echtes Interesse zum Ausdruck bringen, ohne aufdringlich zu sein. Aufdringlich wäre es, Fragen mit Verhör-Charakter zu stellen, wie zum Beispiel „Wo wohnen Sie?“ oder „Wann waren Sie zuletzt bei einer Veranstaltung wie dieser?“ Beides sind Fragen, die sich auf Fakten beziehen – und diese sind oft unangenehm. Stattdessen sollten Sie sich Fragen überlegen, die sich auf das aktuelle Interesse Ihres Gesprächspartners beziehen. Besser wäre also: „Was interessiert Sie am meisten an der heutigen Agenda?“ oder „Was war Ihre wertvollste Erkenntnis aus den bisherigen Vorträgen?”

3. Leichtigkeit und Freude

Flirten ist ein Spiel. Niemand kann vorher sagen, was genau passieren wird. Niemand wird ernsthaft den Ablauf einer Unterhaltung planen und diesen Plan dann schrittweise umsetzen. Nein, so geht das nicht. Ein Flirt ist ein Tanz mit Worten. Beide Seiten wissen, dass es einen nächsten Schritt geben könnte. Allerdings können beide auch gut damit leben, wenn es nicht weiter geht.

So ist es auch bei der professionellen Kontaktaufnahme. Es kann zu weiteren Gesprächen und schließlich zu einem Abschluss kommen, aber es muss nicht sein. Jeder erfahrene Akquisiteur weiß, dass es meistens keinen „Erfolg“ gibt. Zumindest dann, wenn man Erfolg so definiert, dass es zu einem späteren Geschäft kommt. Anbahnungsversuche enden in der Mehrzahl der Fälle mit Ablehnung und eben nicht mit einem Geschäftsabschluss oder auch nur Schritten in diese Richtung. Wer also verkniffen an die Sache herangeht und sich von Absagen entmutigen lässt, der wird kaum erfolgreich neue Gespräche anbahnen können.

Ein Lächeln im Gesicht und den Erfolg im Sinn, ohne ihn zu erwarten oder sich bei Misserfolg aus der Ruhe bringen zu lassen – das ist die Einstellung erfolgreicher Akquisiteure. Machen Sie es ihnen nach!

4. Attraktiv sein für mehr

Sowohl beim Flirten als auch bei der Geschäftsanbahnung ist Attraktivität von großem Vorteil – nicht nur hinsichtlich der äußeren Attraktivität, die sicherlich auch positiv wirken kann. Entscheidend ist, wie anziehend die weiteren Schritte nach der ersten Ansprache wirken. Für den erfahrenen Akquisiteur bedeutet das, dass er sein Augenmerk genau auf den Geschäftspartner richten muss.

“Was ist für mich drin?“ Das dürfte die Fragestellung sein, die die Gedanken des potentiellen Kunden wohl am ehesten auf den Punkt bringt. Deshalb sollten Sie sich überlegen, wie Sie diese Frage so beantworten können, dass es für den Kunden interessant und relevant ist.

Hier eine Formulierung, die dabei helfen kann: „Wenn Sie erkennen, dass Geschäftsführer aus Ihrer Branche bereits nach 9 Monaten Zusammenarbeit mit uns ihren Umsatz um x Prozent steigern konnten, was wäre dann Ihr nächster Schritt?“ Eventuell ersetzen Sie „Ihrer Branche“ durch die tatsächliche Branchenbezeichnung. Und der Hinweis auf die Umsatzsteigerung ist selbstverständlich auch nur ein Beispiel. Hier können Sie auch einen anderen wichtigen Erfolgsfaktor Ihres Angebotes einsetzen.

Bei dieser Formulierung wird der Kunde angeregt, nachzudenken, was die nächsten Schritte für ihn selbst bringen könnten. Und genau diesen Gedankengang wollen Sie erreichen. Wenn der Kunde sich vorstellen kann, mit Ihnen weiter zu arbeiten, dann ist der erste Schritt zu einer neuen Geschäftsbeziehung getan.

In dieser Woche haben wir uns mit der richtigen Einstellung zur Geschäftsanbahnung beschäftigt. Im weiteren Verlauf dieses Kapitels werden wir konsequent weiter an der Vorbereitung der Akquisition arbeiten. Nächste Woche geht es darum, wie Sie besser ausdrücken können, was Sie eigentlich verkaufen.

012 Wunschkunden – Social Media als Kundenlieferant

Podcast_B2B_Sales1400

Ab sofort auch zum Hören:


Sofort hören. Oder nutzen Sie den Link zum Podcast, um keine Folge zu verpassen: http://podcast.visionselling.de

Woche 12 –   Social Media als Zielkundenlieferant

Wenn der Begriff „social media“ fällt, denken viele an Facebook, Whatsup, Twitter und andere Dienste. Eventuell fallen dann im zweiten Schritt auch noch Namen wie LinkedIn oder XING, die sich eher an ein beruflich aktives Publikum richten. In der Regel denken die Menschen im Zusammenhang mit diesen Medien daran, Nachrichten, Bilder und Filme auszutauschen. Möglicherweise auch, um auf Geschäftliches aufmerksam zu machen. Das alles ordne ich für mich in die Überschrift „Marketing“ ein, weil es eher eine 1:n Beziehung ist, also weil es einen Absender und viele Empfänger der gleichen Nachricht gibt.

Hier soll es um die Bedeutung von social media im professionellen Vertrieb gehen, also um einen Bereich, in dem eher eine 1:1 Beziehung stattfindet. Es geht in keiner Weise darum, die Medien zu nutzen, um darüber den Kontakt herzustellen. Das wäre sicher nicht hochwertig genug, um neue Kundenbeziehungen auf Augenhöhe zu beginnen.

Es geht tatsächlich um drei wesentliche Punkte, die Sie als Profi im Geschäftskundenvertrieb im Auge behalten sollten:

1. Zugang zu neuen Kunden finden

2. Für Kunden relevant sein

3. Reales Netzwerk virtuell nutzen

Fangen wir mit dem ersten Punkt an. XING und LinkedIn sind aus der Sicht professioneller Verkäufer ideale Datenbanken, um relevante Kunden zu finden. Um das ganz klar zu stellen: Es geht um das Finden von Kunden und nicht um das Ansprechen von Personen über die jeweilige Plattform.

Als Verkäufer wissen Sie genau, zu welchen Personen Sie Zugang benötigen. Allerdings nutzen Personen oft sehr unterschiedliche Bezeichnungen.  Der Einkäufer kann in seine Funktion “Einkäufer” oder “Einkauf” oder auch “Purchasing” bzw. “Beschaffung” eingetragen haben.

Wegen der unterschiedlichen Schreibweisen kann die Suche nach der richtigen Person sehr umständlich sein und viele eigentlich richtige Treffer auslassen. Wenn Sie methodisch und professionell suchen wollen, sollten Sie diese unnötige Fehlerquelle systematisch eindämmen. Lassen Sie mich zwei Ideen mit Ihnen teilen, wie Sie das in den Griff bekommen.

1. Liste anhand erhaltener Visitenkarten nutzen

In Ihrem guten alten Stapel der erhaltenen Visitenkarten versteckt sich ein Fundus an Schreibweisen für die Berufsbezeichnungen der für Sie wichtigen Kontakte. Gehen Sie diese durch und erstellen Sie eine Liste der relevanten Begriffe.

2. In passender Themengruppe Ideen holen

In XING gibt es sogenannte Gruppen, in denen sich Menschen thematisch organisieren. Bleiben wir bei dem Beispiel “Einkauf”.

Geben Sie einfach in das Suchfester „Einkauf“ ein. Jetzt wählen Sie allerdings nicht die Liste der Mitglieder im oberen Reiter der Ergebnisliste aus,  sondern Gruppen. Diese Liste können Sie sich z.B. nach Relevanz oder nach Anzahl der Gruppenmitglieder sortieren lassen. Wenn Sie eine passende Gruppe ausgewählt haben, müssen Sie möglicherweise erst beitreten. Dann können Sie jedoch durch die Liste der dort eingetragenen Mitglieder blättern und sich Inspirationen für die Suchbegriffe holen.

Eine Liste der Suchbegriffe legen Sie am Besten gleich so an, dass Sie immer das Wort “OR” zwischen die Worte schreiben – also beispielsweise “Einkauf OR Einkäufer OR Beschaffung”. Diese Liste speichern Sie einfach als Text ab und kopieren sie dann bei Bedarf in das Suchfeld.

Oder eine ganz andere Idee: Stellen Sie sich vor, Sie haben einen zufriedenen Kunden XYZ AG mit dem Sie gute Geschäfte gemacht haben. Vielleicht ist dieser Kunde ein typischer Kunde in einer bestimmten Branche. Es liegt in der Natur der Sache, dass bisweilen Mitarbeiter gehen und eine neue Aufgabe in einem anderen Unternehmen finden. Einige wechseln sicher auch in Positionen, mit denen Sie im Normalfall keinen Kontakt haben. Diese Personen gehen mit hoher Wahrscheinlichkeit zu ähnlichen Unternehmen, die für Sie ebenfalls als Kunde interessant wären. Möglicherweise könnten Sie sogar Ihre guten Beziehungen zur XYZ AG als Referenz einsetzen.

Aber wie finden Sie diese Unternehmen? Das ist beispielsweise mit XING gar nicht schwer. Sie nutzen die sogenannte “Erweiterte Suche” und geben bei Firma (zuvor) „XYZ AG“ ein. Um Wechsel innerhalb der Firma auszublenden, schreiben Sie bei Firma (heute) „–XYZ“. So erhalten Sie alle XING Mitglieder, die früher bei dieser Firma XYZ AG arbeiteten und heute nicht mehr dort beschäftigt sind.

Wenn Sie jetzt im Sucherergebnis die Unternehmen sehen, die heute die Arbeitgeber der einzelnen Menschen sind, dann dürften das mit hoher Wahrscheinlichkeit ähnlich relevante Zielkunden für Sie sein wie die XYZ AG selbst. Und zusätzlich können Sie eventuell die Personen aus dem Suchergebnis direkt ansprechen. Sie als geschätzter Lieferant der XYZ AG dürften auch bei den inzwischen gewechselten Ex-Mitarbeitern noch eine gute Reputation haben. Selbst wenn der jeweilige Mitarbeiter eine Funktion im Unternehmen hat, die für Sie nicht hilfreich ist, kann er unter Umständen dennoch die passenden Kontakte für Sie knüpfen.

Der zweite Punkt „Für Kunden relevant sein“ ist fast schon selbstverständlich. Dennoch wird er in der Praxis oft vernachlässigt. Lassen Sie mich einen simplen Vergleich nutzen, um zu zeigen, was ich meine. Wenn Sie in einem mittleren oder größeren Unternehmen arbeiten: Können Sie ihre Visitenkarte frei gestalten? Können Sie die Firmierung, den Werbeslogan und Ihre Funktionsbezeichnung frei wählen? Natürlich nicht. Daran schließt sich die Frage an, warum ihre Visitenkarte im Internet dann so wenig Firmenbezug hat. Wenn Sie zum Beispiel in XING bei den meisten Firmen die Liste der Mitarbeiter aufrufen, dann bekommen Sie einen Ansammlung schlechter Fotos, völlig unterschiedlicher Leistungsbeschreibungen und alles andere als ein professionelles Bild des Unternehmens.

Bitte achten Sie darauf, dass Ihr Profil in XING, LinkedIn und evtl. auch Facebook eine Einladung zu einer Geschäftsbeziehung ist  - und nicht das Ende.

Das Mindeste ist ein professionelles Foto. In fast jeder Stadt finden Sie inzwischen Fotografen, die auf Profilfotos spezialisiert sind. Sie sollten darauf achten, dass die Fotos einen gewissen Firmenbezug herstellen. Ein Logo im Hintergrund schadet nicht. Vielleicht buchen Sie den Fotografen einmal und dann evtl. jedes weitere halbe Jahr erneut, um Neuzugänge aufzunehmen.

Ein weiterer Tipp: Nutzen Sie die frei gestaltbaren Bereiche in den Plattformen, um Ihre Firmenaussagen einheitlich zu transportieren. Ein Mitarbeiter kann ja gerne zusätzlich zu Ihrem Unternehmensclaim angeben, dass er eine Küche zu verkaufen hat. Wenn das allerdings ohne Ihren Unternehmensbezug dort steht, dann wirkt das eher unprofessionell.

Der dritte Punkt ist das Darstellen und Nutzen von Kontakten. Als Profi im Verkauf arbeiten Sie ohnehin mit einer unternehmensweiten Kontaktverwaltung. Im Unternehmen haben Sie als Angestellter ein solches System vorgeschrieben, als Selbstständiger haben Sie die Wahl. Eventuell nutzen Sie auch nur ein simples elektronisches Adressbuch wie Outlook.

Wenn Sie nicht ohnehin ein eigenes Feld haben, in dem Sie den Link zu Ihren XING- oder LinkedIn-Kontakten speichern, dann sollten Sie wenigstens eine Notiz oder ähnliches anlegen, um dort den kompletten Link zu Ihrem Vertriebskontakt zu speichern. Das hat den großen Vorteil, dass Sie nie wieder den Kontakt verlieren können, auch wenn die betreffende Person die Firma wechselt, ohne dass Sie das merken. Den Link finden Sie oben im Adressfenster Ihres Browsers, wenn Sie den Kontakt aufrufen. Mein Link ist übrigens: https://www.xing.com/profile/Stephan_Heinrich

Wenn Sie Ihr bestehendes Netzwerk in XING und/oder LinkedIn auch öffentlich darstellen, können sie neue Kontakte leichter finden. Stellen Sie sich vor, sie wollen zu einer beliebigen Person in Ihrer Branche Kontakt aufnehmen, um später Geschäfte zu machen. Nehmen wir an, diese Person ist nur einen Zwischenschritt von Ihnen entfernt. Das bedeutet, dass diese Person und Sie zwar bisher keinen direkten Kontakt haben, aber sie einen oder mehrere gemeinsame Kontakte haben. Jetzt ist es viel einfacher ins Gespräch zu kommen, sobald Sie diesen gemeinsamen Kontakt thematisieren. Im Sinne von: „Wir kennen ja beide X Y…“. Vielleicht können Sie sogar den Kontakt, den Sie beide kennen, ansprechen und ihn bitten, einen direkten Kontakt herzustellen.

Sicher können Sie noch weitere Methoden finden, um “social media“ sinnvoll und kompetent in Ihre Vertriebsarbeit einzubauen.

Mit dieser Ausgabe endet das dritte Kapitel und schon nächste Woche beginnen wir das vierte Kapitel, in dem wir die Akquisition vorbereiten. Wir werden vier Wochen lang kundenorientiert formulieren, Spannung aufbauen, wertvolle Ideen sammeln und die Kundenansprache als Business-Flirt betrachten.

011 Wunschkunden – Referenzaussagen strukturieren

Podcast_B2B_Sales1400

Ab sofort auch zum Hören:


Sofort hören. Oder nutzen Sie den Link zum Podcast, um keine Folge zu verpassen: http://podcast.visionselling.de

Woche 11 –   Referenzaussagen strukturieren

Wer Lösungen verkauft, der wird oft nach Referenzen gefragt. Kunden sind manchmal unsicher, ob es wirklich eine Lösung für ihr spezifisches Problem gibt und sie wollen Sicherheit. Diese vermeintliche Sicherheit scheint ein Referenzkunde zu geben. Aus diesem Grund denken viele Verkäufer, es sei eine gute Idee, möglichst viele solcher Referenzkunden anzugeben. Manchmal sogar in Form eines „Logo-Friedhofs“, also einer Ansammlung von Unternehmens-Logos, die auf der Kundenliste stehen.

Aber was zählt wirklich? Wenn man sich diese Frage aus der Perspektive der Kunden ansieht, wird schnell klar, dass es um Relevanz geht. Potentielle Kunden wollen sehen, ob es in Ihrem Umfeld bereits Beispiele für Erfolg gibt. Deshalb ist es wichtig, diese Relevanz ins Zentrum der verkäuferischen Tätigkeit zu stellen, wenn es um Referenzaussagen geht.

Wenn mich ein potentieller Kunde nach Referenzen fragt, dann antworte ich:  “Welchen Namen hätten Sie denn gerne als Referenz?” Wenn ich dann in verständnislose Gesichter blicke, ergänze ich: “Sie können sich eine beliebige Referenz aussuchen. Wen würden Sie denn als Referenz akzeptieren?“

Ich lasse also den Kunden erklären, welchen Namen er als Referenzkunden akzeptieren würde. Nehmen wir einmal an, die Antwort wäre “IBM”. Dann könnte ich sagen: “Hervorragend. Da kann ich Ihnen einen konkreten Ansprechpartner nennen, mit dem wir bereits ein erfolgreiches Projekt realisiert haben.“

Angenommen es wäre ein anderer Name gefallen, etwa “Fujitsu”. Dann könnte ich sagen: “Ach, ich verstehe jetzt, welche Art von Referenzkunden Sie suchen – einen international operierenden Anbieter von Infrastruktur-IT-Lösungen. Wie wäre es mit IBM?“

Bestimmt wird an diesem Beispiel der Grundgedanke klar. Ich frage zunächst den Kunden, welche Referenz er akzeptieren würde, um dann ein Beispiel genannt zu bekommen. Für den Fall, dass genau dieses Unternehmen bereits auf meiner Kundenliste steht, ist es leicht, eine passende Referenz zu nennen. Sollte es noch nicht darauf stehen, kann ich anhand des genannten Unternehmens feststellen, welcher meiner tatsächlichen Referenzkunden am ehesten in die gleiche Kategorie passt wie der genannte Name. Auf diese Weise kann ich sicherstellen, dass ich mit extrem hoher Wahrscheinlichkeit eine akzeptable Referenz für meinen Gesprächspartner aussuchen kann. In dieser Ausgabe wollen wir uns damit beschäftigen, wie wir unsere Referenzkunden am besten so aufbereiten, dass die Suche nach dem passenden Referenzkunden zügig gelingt und dass die wichtigsten Aussagen aus der Perspektive des Nachfragers optimal getroffen werden. Zunächst will ich aber noch einige Sonderfälle ansprechen:

Was ist, wenn es (noch) keine Referenzkunden gibt?

Diese Situation haben häufig Startups und andere Unternehmen, die mit Innovationen an den Markt gehen oder regional ihren Markt vergrößern wollen. Nun, wenn es keine Referenzen gibt, dann kann auch die beste Vertriebsmethode sie nicht herbeizaubern. Aber vielleicht können wir diese Situation dennoch nutzen, um die Entscheidung des Kunden über diese Blockade hinwegzubringen. Wenn also der Kunde nach einer Referenz fragt und Sie keine nennen können, dann könnten Sie diese Variante ausprobieren: „Ja, da ist eine Referenz, die Ihnen sehr gefallen wird. Ein Name, den Sie gut kennen und der für Sie ideal sein dürfte. Allerdings gibt es diese Referenz jetzt noch nicht. Es handelt sich um Sie, denn wenn wir unser Projekt starten, bin ich sicher, dass Sie schon bald zu meinen besten Referenzkunden gehören.“ Wenn Sie das mit allem gebotenen Charme und entwaffnender Ehrlichkeit sagen, dann wird das oft ausreichend sein. Schließlich haben Sie ja ohnehin keine Alternative. Wenn der Kunde unbedingt eine Referenz will und Sie keine haben, müssen Sie versuchen, einen Weg zu finden, um diese Blockade zu umgehen.

Wenn es daran scheitert, dann frage ich: „Wenn Sie nicht der erste Kunde sein wollen, der von >Ihr Nutzenversprechen< profitiert, wen aus Ihrem Branchenumfeld würden Sie mir empfehlen, der für Sie als Referenz zur Verfügung stehen könnte?“ Damit haben Sie im besten Fall noch einmal zum Umdenken angeregt und im zweitbesten Fall haben Sie einen neuen Zielkunden.

Was, wenn die bestehenden Kunden zufrieden sind, aber nicht genannt werden wollen?

Einige Produkte und Dienstleistungen betreffen Unternehmensbereiche, die aus Sicherheitsgründen oder aus sonstigen Gründen der Geheimhaltung ihre Erfahrungen nicht öffentlich bekanntgeben wollen. Einige größere Unternehmen verbieten ihren Mitarbeitern sogar jegliche zitierfähigen Aussagen zu Lieferanten. Das ist allerdings kein großes Problem, wenn die Referenzaussagen zwar anonym, aber dennoch relevant sind. In diesem Fall lassen Sie einfach den Unternehmensnamen weg und nehmen dafür eine griffige Aussage zur Art des Unternehmens. Also statt „BMW” könnten Sie dann „international führender Automobilhersteller mit deutschen Wurzeln“ sagen.

 

Wie sollten Referenzaussagen formuliert sein?

Die Erfahrung zeigt, dass die Anzahl der Referenzaussagen mit der Zeit zunimmt. Wenn die Informationen zu jeder Referenz ohne feste Struktur gesammelt werden, ist es später fast nicht mehr möglich, diese bei mehreren Verkäufern sinnvoll zu verwerten. Wenn dann noch verschiedene Landessprachen hinzukommen, verlieren die meisten Organisationen den Überblick und wertvolle Referenzaussagen können im Vertrieb nicht genutzt werden. Daher ist es wichtig, die Informationen zu Kundenprojekten auf eine bestimmte Weise zu strukturieren. So können die Informationen leicht zwischen Kollegen – und mit geringem Aufwand auch über Sprachgrenzen hinweg – ausgetauscht werden. Zu jeder Referenz sollten Sie diese Informationen sammeln:

1. Name des Unternehmens mit Namen des Entscheiders (entfällt bei anonymen Referenzen)

2. Relevante Beschreibung des Referenzkunden (Größe, Branche und Location)

Eventuell bietet Ihr Wunschkundenprofil noch weitere relevante Kategorien, um die passenden Ordnungskriterien für Ihren Markt und Ihre Kundenstruktur sinnvoll zu ergänzen. Lassen Sie uns ein Beispiel heranziehen, um die Struktur möglichst realitätsnah zu beschreiben. Ich nehme dazu einen Eintrag aus meiner eigenen Referenzkundentabelle.

Beispiel: Systemhaus für Infrastrukturlösungen für Dokumente und Druck mit fünf Niederlassungen im deutschsprachigen Raum und etwa 25 Vertriebsmitarbeitern.

3. Gelöstes Problem

Beschreiben Sie das gelöste Problem möglichst knapp und klar, so dass ähnliche Unternehmen das Problem wieder erkennen.

Beispiel: Account-Manager haben keinen Kontakt zu den Entscheidern, sondern nur zu den fachlich Verantwortlichen.

4. Ursachen des Problems

Man kann Probleme lösen, indem man die Ursachen beseitigt. Deshalb sollten Sie sich Gedanken darüber gemacht haben, was die Ursache des brennendsten Problems sein kann.

Beispiel: Bislang wurden Produkte verkauft und die Entscheider dafür sitzen in der IT-Abteilung. Die Erweiterung des Leistungs-Portfolios macht es notwendig, dass ranghöhere Entscheider in der Kunden-Organisation angesprochen werden. Es fehlen allerdings die Sicherheit und die Fähigkeit, um auf oberster Ebene Gespräche zu führen.

5. Lösung

Weil wir schon mehrfach erarbeitet haben, dass das „Was“ und „Wie“ Ihres Angebotes wesentlich uninteressanter sind als die Frage nach dem „Wozu“, sollten wir auch bei der Beschreibung der Lösung darauf achten, dass sie aus Kundenperspektive verständlich und nachvollziehbar ist.

Beispiel: In einem Training üben die Accountmanager eine strukturierte Gesprächsführung anhand einer speziell für sie erarbeiteten „Gesprächslandkarte“. So bekommen sie die Sicherheit, wirksame Gespräche auf oberster Ebene zu führen.

6. Ergebnis

In der Regel ist eine Investition darauf ausgerichtet, ein bestimmtes betriebswirtschaftliches Ergebnis zu erreichen. Es ist gut, wenn man dieses angestrebte Ergebnis auch klar ausdrücken kann.

Beispiel: Ein Drittel der Teilnehmer konnte durch die Maßnahme zwei zusätzliche Großprojekte mit einem jährlichen Ertrag von jeweils 40.000 Euro erreichen, so dass in Summe etwa 640.000 Euro Ertragssteigerung erreicht wurden.

 

Wenn Sie diese Art von Informationen zu Ihren Referenzkunden sammeln, dann können Sie das in einer Tabelle, einer Datenbank oder noch moderner in einer Unternehmens-Wiki speichern und laufend ergänzen. Wenn Sie international operieren, können die Angaben in der Landessprache und zusätzlich auf Englisch gespeichert werden, so dass vergleichbare Fälle möglichst leicht auffindbar sind.

Auf Basis dieser Informationssammlung ist es einfach, den passenden Gesprächspartner zu finden. Weil wir in diesem dritten Kapitel an der Vorbereitung der späteren Kundengespräche arbeiten, wollen wir noch nicht über die Anwendung der Referenzen in einem Entscheidungsprozess sprechen. Dazu haben wir in Woche 30 ausführlich Gelegenheit, wenn es darum geht, wie wir in der letzten Phase des Verkaufsprojektes die Kundenentscheidung unterstützen und dabei helfen, die Unsicherheit einer Projektentscheidung für den Kunden erträglicher zu machen.

In der kommenden Woche teile ich mit Ihnen meine Social-Media-Erfahrungen im professionellen Vertrieb und zeige Ihnen, wie Sie dieses mächtige Werkzeug nutzen können, um neue Zielkunden zu identifizieren. Und dann folgt auch schon das nächste Kapitel, in dem wir die bislang gewonnenen Erkenntnisse nutzen, um die Akquisition vorzubereiten.

010 Wunschkunden – Die Problemtabelle

Podcast_B2B_Sales1400

Ab sofort auch zum Hören:


Sofort hören. Oder nutzen Sie den Link zum Podcast, um keine Folge zu verpassen: http://podcast.visionselling.de

Woche 10 –   Die Problemtabelle als Wissensspeicher für modernen Lösungsvertrieb

Im dritten Kapitel beschäftigen wir uns mit einer Phase des Geschäftskundenvertriebs, die vor dem ersten Kundenkontakt steht. Es ist die Phase der Vorbereitung und Vorselektion. In dieser Woche konzentrieren wir uns auf ein besonderes Werkzeug, das Ihr Vertriebs-Know-How auf besondere Weise strukturiert und allen Mitarbeiter der Vertriebsmannschaft einen schnelleren Einstieg in unterschiedlichste Kundensituationen ermöglicht.

Wenn man Lösungen für Kundenprobleme verkaufen will, liegt es nahe, sich zunächst Gedanken über die Probleme zu machen, die man später lösen will. Schließlich ist es fast schon lächerlich, eine Lösung anzubieten, ohne dass das Problem klar beschrieben wurde. Weil wir in einer komplexen Welt mit komplexen Kundenproblemen leben, ist es hilfreich, die Probleme mit ihren Ursachen, Auswirkungen und den dazu passenden Lösungsansätzen zu ergründen. Und genau das leistet die Problemtabelle. Lassen Sie uns gleich in ein praktisches Beispiel einsteigen und die Entstehung einer Problemtabelle begleiten. Im Anschluss werfen wir dann einen Blick auf die praktischen Verwendungszwecke dieses Werkzeugs für Ihre Praxis und darauf, was Sie beachten sollten, wenn Sie es für Ihre Organisation erstellen.

Eine Problemtabelle bezieht sich immer auf ein Kundenprofil, wie Sie es in der vergangenen Woche erarbeitet haben. Wenn Sie also mehrere und sehr unterschiedliche Wunschkundenprofile haben, werden daraus auch mehrere Problemtabellen. Und selbst wenn Sie nur ein einziges Zielkundenprofil haben sollten, werden es sicher mehrere Problemtabellen, denn auch ein einzelner Kunde kann mehrere wichtige Probleme haben. Aber der Reihe nach: Kunden haben Probleme. Deshalb suchen sie nach Lösungen und geschickte Verkäufer unterstützen ihre Kunden bei der Lösungssuche. Das Kundenproblem in allen Aspekten zu verstehen, ist eine wichtige Fähigkeit, die Verkäufer mitbringen sollten. Aber was hat das in diesem Kapitel verloren? Jetzt steht ja noch kein direkter Kundenkontakt auf dem Plan. Jetzt ist die Vorbereitungszeit, in der wir uns auf die richtigen Kunden konzentrieren wollen und noch keine Gespräche führen. Warum sollten wir uns also jetzt schon mit den Kundenproblemen beschäftigen?

In dieser Phase der Vorbereitung ist es hilfreich, ein gutes Verständnis für typische Kundenprobleme zu erarbeiten. Noch bevor wir einen bestimmten Kunden im Dialog haben, sollten wir gut eingestimmt sein. Das gelingt am besten mit der Problemtabelle. Diese erstellen wir vorzugsweise im Team. Ideal ist ein Team von mindestens drei und höchstens zehn vertrieblich aktiven Kollegen. Vielleicht wollen Sie bei Ihrem nächsten Vertriebsmeeting eine halbe Stunde dafür nutzen.

Zunächst legen wir uns auf einen typischen Kunden fest. Das kann das Ergebnis der vergangenen Woche sein, also ein Wunschkundenprofil. Andernfalls kann es auch exemplarisch ein bestimmter Kunde sein, der allen Beteiligten bekannt ist. Dieser Kunde wird auf einem Flipchart kurz beschrieben, welches dann für alle sichtbar aufgehängt wird. Alles, was ab jetzt geschieht, bezieht sich ausschließlich und nur auf diesen Kunden. Wir benötigen also ein Flipchart oder Whiteboard und einen Moderator. Dieser lässt sich nun typische Kundenprobleme zurufen und schreibt sie auf – aber nur wenn sie den Stammtisch-Filter überleben. Und der geht so: Stellen Sie sich vor, Ihr typischer Wunschkunde ist der Produktionsleiter eines mittelständischen KFZ-Zulieferers. Er produziert Kabelbäume und hat rund 200 Mitarbeiter in der Fertigung an zwei Standorten. All das qualifiziert ihn gemäß Wunschkundenprofil als idealen Kunden für Ihr Produkt. Sie wollen ihm eine Software-Lösung zur Verbesserung seiner Qualitätssicherung verkaufen.

Hmm. Lösung ohne Problem bringt nichts. Also lassen Sie uns über mögliche Probleme nachdenken. Der Moderator steht am Flipchart und lässt sich typische Probleme zurufen, die genau dieser Wunschkunde haben könnte und die Sie lösen wollen. Jetzt kommt der Stammtisch-Filter ins Spiel. Angenommen einer der Zurufe lautet: „Die Transparenz in der Datenqualität zu gering.“ Jetzt stellen wir uns vor, der Wunschkunde hätte einen Stammtisch mit seinen Kumpels, die er schon seit der Grundschule kennt und die er alle vier Wochen trifft. Die illustre Runde besteht aus dem Pfarrer, dem Metzger – der auch einen florierenden Partyservice betreibt – und dem Bäcker, der immerhin vier Filialen aufgebaut hat. Selbstverständlich gehört auch der Wirt dazu, bei dem sich alle treffen. Heute ist also der Stammtisch. Unser Wunschkunde betritt das Lokal, hängt seine Jacke auf, setzt sich an den Tisch, bestellt ein Bier und blickt mit Sorgenfalten in die Runde. Seine Freunde sehen sofort, dass etwas nicht stimmt und einer fragt: „Was ist mit dir?“ Können Sie sich vorstellen, dass Ihr Produktionsleiter jetzt antwortet: „Meine Transparenz in der Datenqualität ist zu gering“? Wohl kaum. Das ist nämlich ein konstruiertes Problem, das Lösungsverkäufer sich vielleicht wünschen, aber das in der freien Wildbahn so nicht vorkommt. Es ist schon eher vorstellbar, dass er sagt: „Wir haben so viele Qualitätsdaten, dass ich schon gar nicht mehr durchblicke, was davon relevant ist.“ Zu solchen relevanten Aussagen kommen Sie mit der Anwendung des Stammtisch-Filters.

Wenn also einige typische Probleme gefunden wurden, nummerieren Sie diese Probleme und jeder im Raum bekommt eines zugeteilt. Wenn weniger Probleme als Meeting-Teilnehmer gefunden wurden, werden die Probleme mehrfach verteilt. Bei sechs Teilnehmern und zwei Problemen bekommt der Kollege Nr 1 das Problem 1, Nr 2 bekommt Problem 2, Nr 3 bekommt wieder Problem 1 und so fort. Jeder schreibt „sein” Problem ganz oben auf ein leeres Blatt. Den Rest des Blattes unterteilt nun jeder mit zwei senkrechten Linien in drei gleich breite Spalten und beschriftet die drei Spalten mit den Überschriften „Ursachen“, „Auswirkungen“ und „Nutzen unserer Lösung“. Jetzt ist Denken und Schreiben angesagt. Jeder hat zehn Minuten Zeit, um seine Gedanken aufzuschreiben. Dabei ist es unerheblich, ob zuerst nur eine Spalte gefüllt wird oder ob zeilenweise Ursachen, Auswirkungen und Lösungen aufgeschrieben werden. Nach zehn Minuten werden die Blätter im Ringtausch weitergereicht. Jeder bekommt ein Blatt, auf das der Kollege bereits einiges geschrieben hat. Das wird gelesen und nun mit den eigenen Gedanken ergänzt. Wieder stehen zehn Minuten dafür zur Verfügung. Nach einem weiteren Ringtausch und weiteren zehn Minuten hat jeder ein mehrfach beschriftetes Blatt vor sich liegen. Meine Teilnehmer sind immer wieder überrascht, wie viel konkretes Wissen in den Köpfen der Vertriebsmannschaft diffus vor sich hinschlummert.

Was geschieht als Nächstes? Am besten bestimmen Sie einen Kollegen, der die Problemtabellen in eine gut lesbare Form bringt. Dabei sollten gleiche Probleme zusammengefasst werden. Wenn das geschehen ist, bekommt jeder Mitarbeiter im Vertrieb einen Satz der Problemtabellen. Was macht man damit? Die Problemtabelle ist der Wissensspeicher für Kundenprobleme und wird zur Vorbereitung unmittelbar vor dem Kundenkontakt genutzt. Wenn Sie vor einem Kundentelefonat oder -besuch die für ihn relevanten Problemtabellen überfliegen, werden Sie sich optimal auf seine Perspektive einstellen können. Statt mit Ihren Gedanken und Problemen werden Sie sich nun mit der Denkweise des Kunden befassen und auf diese Weise das Gespräch beginnen. Das hilft enorm.

Wenn Sie ernsthaft mit Problemtabellen arbeiten wollen, werden Sie nicht nur regelmäßig neue erstellen, sondern auch mindestens einmal pro Jahr die bereits bestehenden Tabellen einem Realitäts-Check unterziehen. Dann werden die Problemtabellen an die Kollegen im Vertriebsmeeting verteilt, verbunden mit der Bitte, Relevantes zu markieren, Unsinn zu streichen und Ergänzungen zu notieren. So halten Sie das Wissen im Vertrieb auf dem neuesten Stand und für die komplette Mannschaft nutzbar.

In der kommenden Woche beschäftigen wir uns mit Referenzen und wie Sie diese für maximale Wirkung aufbereiten können.

009 Wunschkunden – Zielgruppen definieren

Kapitel 3: Wunschkunden – Eindeutige Zielgruppe(n) als Richtwertgeber für effektiven Vertrieb

Wenn klar ist, was das „Wozu“ ist, also was das sprichwörtliche Loch darstellt, das statt der Bohrmaschine verkauft werden soll, dann stellt sich sofort die Frage: An wen?

Wer ist der ideale Kunde, der die Löcher als Erster haben will? Welche Kunden sind am ehesten geeignet, um mit großer Wahrscheinlichkeit einen Nutzen zu erkennen? Welche Probleme sind typisch? Wie können bestehende Kundenbeziehungen optimal als Referenz genutzt werden? Wie kann Social Media zur Kundensuche professionell genutzt werden?

Genau diese Fragen werden wir in den kommen vier Wochen im dritten Kapitel beantworten. Dieser Abschnitt der “52 Wochen” hilft dabei, die besten Zielkunden zu selektieren und sich effektiv zu fokussieren.

Podcast_B2B_Sales1400

Ab sofort auch zum Hören:


Sofort hören.Oder nutzen Sie den Link zum Podcast, um keine Folge zu verpassen: http://podcast.visionselling.de

Woche 09 –   Wunschkundenprofil

Das Werkzeug des Wunschkundenprofils kann ganz entscheidend dazu beitragen,  die Energie der Vertriebsmannschaft auf die relevanten Zielkunden zu richten und Streuverluste zu reduzieren. Wenn Sie konsequent nur dann Zeit und Kosten investieren, wenn eine hohe Erfolgsaussicht tatsächlich rational begründet werden kann, dann wird sich dadurch ganz automatisch auch die Effektivität Ihrer Vertriebsarbeit erhöhen. Das, was sehr erfahrene Verkäufer intuitiv entscheiden, können Sie mit diesem Werkzeug Ihrer kompletten Vertriebsmannschaft ermöglichen.

Wenn wir uns die Frage stellen, woran wir den idealen Kunden erkennen, ist es sinnvoll, den Blick auf die Natur zu lenken. Was wir Wunschkundenprofil nennen, ist in der Biologie das Beuteschema.  Raubtiere haben in den Jahrtausenden ihrer Entwicklung ein sehr sicheres Selektions-Schema entwickelt, um kraftsparend und effektiv zu jagen.

Beispielsweise hat der Löwe in vielen Evolutionsstufen gelernt, dass sich Erdhörnchen nicht als Beutetiere eignen, weil das Verhältnis zwischen Fell und Fleisch nicht attraktiv ist. Wenn ein Erdhörnchen sich zeigt, bleibt der Löwe im Schatten liegen. Auch Elefanten passen nicht ins Schema, obwohl hier sicher die Masse des Fleischs attraktiv wäre. Der Elefant kommt nicht auf den Jagd-Plan, weil der Löwe weiß, dass die Jagd zu aufwändig ist und zu lange dauert, so dass der Löwe wohl verhungert wäre, bis er den Elefanten endlich erledigt hätte.

Alle Jagdtiere haben sich eine Strategie zurechtgelegt, die man auf Neudeutsch wohl die Strategie der „low hanging fruits“ – also die Strategie der leicht erreichbaren Ergebnisse – nennt. Löwen jagen vorzugsweise Antilopen und Zebras, weil diese gefahrlos zu jagen sind. Büffel stehen zwar auch auf dem Speiseplan, werden aber nicht bevorzugt, weil sie sich wehren können. Auch Giraffen gibt es nur, wenn sonst wirklich nichts in Reichweite ist, da Giraffen ausserordentlich wehrhaft sind.

Wenn wir die Strategie der Natur auf unser Geschäftsleben übertragen, dann sollten wir uns ein oder mehre Wunschkunden-Profile zurechtlegen und konsequent vorgehen. Anhand des Profils können jegliche Erstkontakte zu Kunden geplant und bewertet werden. Das gilt sowohl für die Vorbereitung der Kaltakquise als auch für die Einschätzung von Kundenanfragen.

Kriterien festlegen

Ein praktikables Wunschkundenprofil umfasst mindestens fünf bis maximal zehn Kriterien, die einen idealen Kunden beschreiben. Diese Kriterien sollten möglichst ohne großen Ermittlungsaufwand eindeutig erkennbar sein. Welche Kriterien für Ihre Wunschkunden relevant sind, lässt sich nicht verallgemeinern. Lassen Sie uns zunächst die Möglichkeiten erläutern und dann besprechen, wie Sie Ihr Wunschkundenprofil erstellen.
Sie finden relevante Kriterien in diesen Kategorien:

Unternehmensdaten wie beispielsweise Umsatzgröße, Anzahl der Mitarbeiter, Anzahl der Niederlassungen oder Anzahl der Geschäftsvorfälle. Bei diesen quantitativen Kriterien legen Sie am besten eine Unter- und eine Obergrenze fest.

Regionale Kriterien sind beispielsweise die Entfernung, Landesgrenzen, Sprachräume, gemeinsame Währungen oder Wirtschaftsräume. Diese Art der Kriterien bezieht sich auf die Erreichbarkeit der Kunden und die Einfachheit der Warenlieferung oder Dienstleistungserbringung.

Branchenkriterien beziehen sich auf das Tätigkeitsfeld der Zielunternehmen. Es gibt auch sinnvolle Kriterien, die sich auf das Zielunternehmen als Lieferanten für bestimmte Branchen beziehen. Beispielsweise können ganz unterschiedliche Branchen an Tankstellen liefern. Und es ist denkbar, dass eben diese Gemeinsamkeit, Tankstellen als Kunden zu haben, ein Unternehmen als Zielkunden interessant macht. Ebenso ist es umgekehrt denkbar, dass alle Unternehmen, die beispielsweise im Stahlgroßhandel einkaufen, aufgrund dieses Beschaffungsweges eine Zielgruppe bilden.

Bestimmte Verhaltensmuster oder Unternehmensphilosophien können ebenfalls relevante Kriterien bilden. Ein Unternehmen kauft so ein, wie es gewohnt ist, etwas zu verkaufen. Diese Maßgabe gilt zumeist. So wird ein Discount-Anbieter bei seiner Beschaffung eher pragmatische und günstige Lösungen wählen. Und ein Luxusartikelhersteller dürfte wohl eher nicht die allergünstigsten Anbieter bevorzugen.

Besondere Ereignisse können auch Zielkunden beschreiben. Mögliche Ereignisse sind beispielsweise der Wechsel von Führungskräften, Filialeröffnungen oder Schließungen, besondere Investitionen oder Projekte – etwa der Wechsel der Unternehmenssoftware. Dabei kann es auch richtig sein, einen bestimmten Abstand zu dem Ereignis abzuwarten. Bei einem Wechsel des CEOs ist es vielleicht sinnvoll, die ersten 3 Monate abzuwarten, aber nicht länger als 6 Monate, um ein bestimmtes Thema verkäuferisch anzusprechen.

Entwicklungsziele und Marktanforderungen sind oft besonders geeignete Kriterien. Das können Wachstumsziele sein oder die Änderung gesetzlicher Vorschriften und der Eintritt in neue Märkte.

Der Reifegrad bezüglich der Akzeptanz bestimmter Produkte und Dienstleistungen kann ein solches Kriterium sein. Etwa könnte man feststellen, ob und wie oft ein Unternehmen schon Erfahrungen mit dem „outsourcen“ von Dienstleistungen gemacht hat. Wenn ein Unternehmen bereits Kantine, Werkschutz, Pressearbeit und ähnliche Dienstleistungen von externen Dienstleistern bezieht, dann ist es sicher wahrscheinlicher, dass beispielsweise auch die IT-Dienstleistung extern vergeben wird, als wenn das Unternehmen bislang keine Erfahrungen mit der Zusammenarbeit beim Vergeben unternehmenswichtiger Aufgaben gesammelt hat.

Marktzyklen und saisonale Bedarfssituationen können ebenfalls relevante Kriterien sein, um im richtigen Moment an den Kunden heranzugehen.

All diese Ideen sollen Ihnen helfen, die richtigen Kriterien für die Bestimmung Ihres Wunschkunden-Profils zu finden. Aber wie geht man dabei am besten vor? Wie findet man heraus, was wirklich wichtig ist?

Am einfachsten geht es, wenn Sie bereits einige erfolgreiche Kundenbeziehungen erarbeitet haben. Suchen Sie sich einige Beispiele für besonders gelungene Projekte heraus. Gelungen in zweierlei Hinsicht: Zum einen sollte das Projekt aus Sicht des Kunden einen hohen Return-on-Invest und eine hohe Kundenzufriedenheit gebracht haben. Zum anderen sollte es aus Ihrer Sicht einen guten Ertrag bei zügiger Kundenentscheidung erzielt haben. Wenn ein Projekt sowohl aus Sicht des Kunden als auch aus Sicht des Anbieters erfolgreich war, dann ist es wahrscheinlich, dass solche Projekte gerne wiederholt werden.

Legen Sie nun diese Kunden – im wahrsten Sinne – nebeneinander auf einen großen Tisch. Jetzt gehen Sie die Kriterien durch, die wir weiter oben aufgelistet haben und notieren für jeden Kunden, was auf ihn zum Zeitpunkt der Investitionsentscheidung zutraf. Wenn Sie diese Arbeit erledigt haben, suchen Sie in Ihren Notizen nach Gemeinsamkeiten, die alle oder die meisten dieser Kundenprojekte beschreiben. Diese Gemeinsamkeiten mit den besten Übereinstimmungen sind ab jetzt der Kern Ihres Wunschkundenprofils.

Scheuen Sie sich nicht davor, einen „Wunschkunden“ zu entwerfen. Besser erst zu scharf definieren als zu schwammig. Wenn wir unser Bild vom Löwen noch einmal bemühen: Lieber erst einmal auf Zebras mit Hüftdysplasie konzentrieren. Erst wenn die idealen Zielkunden nicht mehr zu finden sind, sollte das Raster des Wunschkundenprofils erweitert werden.

Versuchen Sie weitestgehend die Kriterien zu abstrahieren. So ergeben sich oft überraschend neue Zielgruppen. Ich weiß von einem Unternehmen, das als Zielkunden „IT-Service-Unternehmen, die Wartungsverträge im Außendienst bedienen“ definiert hat. Diese Kunden müssen häufig während des Tages ihre Routenplanung ändern, wenn dringlichere Fälle entstehen. Nun ist irgendwann ist der Markt der IT-Service-Unternehmen abgegrast. Allerdings gibt es außerhalb der IT-Branche auch andere Unternehmen, die aufgrund akuter Fälle ihre Routenplanung ändern und ihre Außendienstmitarbeiter zügig über die aktualisierten Routen informieren müssen – nämlich mobile Pflegedienste. So kann durch Abstraktion im Handumdrehen ein ganz neuer Markt entstehen.

In der kommenden Woche werde ich Ihnen ein Werkzeug vorstellen, mit dem Sie das vorhandene Wissen Ihrer Vertriebsmannschaft so strukturieren können, dass die Einstimmung auf den Kunden leichter gelingt und Sie seinen „Schmerzpunkt“ leichter finden.

008 Schlüsselaufgaben – Entscheidungen herbeiführen

Podcast_B2B_Sales1400

Ab sofort auch zum Hören:


Sofort hören.Oder nutzen Sie den Link zum Podcast um keine Folge zu verpassen: http://podcast.visionselling.de

Woche 08 - Entscheidungen: Halb zog er sie, halb sank sie hin…

In der letzten Woche des zweiten Kapitels beschäftigen wir uns mit der Kundenentscheidung aus Sicht des Verkäufers. Was können oder müssen wir tun, um die Entscheidung zu begünstigen? Viele Vertriebsbücher sind über „den Abschluss“ geschrieben worden. In der Verkäufersprache wird er auf Neudeutsch auch Closing genannt. Allerdings ist es nicht besonders sinnvoll, das Closing losgelöst vom restlichen Entscheidungsprozess zu betrachten. Schließlich können Entscheidungen nicht beliebig herbeigeführt werden.

Man könnte sagen, dass Entscheidungen erst dann getroffen werden können, wenn sie möglich sind. Wer auf Entscheidungen einwirken will, der kann sie zunächst nur ermöglichen. Etwa, indem er die nötigen Informationen liefert oder dabei hilft, sinnvolle Alternativen zu beleuchten und zu bewerten. Erst später, nachdem die Entscheidung möglich ist, kann man sie herbeiführen. Erst Sog, dann Druck.

Dass die Entscheidung getroffen werden kann, geschieht jedoch nicht immer von alleine. Oft müssen professionelle Verkäufer sie herbeiführen. Erst dann ist es sinnvoll, das anzuwenden, was gemeinhin als Closing bezeichnet wird. Es ist absolut nicht hilfreich, eine Entscheidung erzwingen zu wollen, wenn noch nicht alle Informationen vorliegen. Ist es allerdings soweit, dann muss man handeln. Es ist absolut sinnlos, eine Entscheidung weiterhin lediglich zu ermöglichen, wenn sie eigentlich bereits getroffen werden könnte.

Ein wenig ist das wie bei der Geburtshilfe. Auch da ist es nicht sinnvoll, eine Geburt einleiten zu wollen, wenn die Zeit dafür noch nicht reif ist. Kaum eine gute Hebamme wird sich dafür einsetzen, eine Geburt zu beginnen, wenn noch nicht alle Voraussetzungen gegeben sind. Aber dann, wenn es soweit ist, dann gibt es auch keinen unnötigen Aufschub mehr. Dann wird dafür gesorgt, dass die kleine Entscheidung das Licht der Welt erblickt. Vielleicht können Verkäufer im Geschäftskundenvertrieb diese Analogie verwenden, um unnötige Beschleunigungsversuche zu verhindern. Man muss eben den richtigen Moment abwarten, um die Saugglocke anzulegen.

In dem Wort Entscheidung steckt Schmerz. Scheidung bedeutet Trennung. Und wer trennt sich schon gerne? Bei der Entscheidung müssen wir uns von Alternativen verabschieden und uns festlegen. Ent-Scheidung eben. Für das Eine – gegen das Andere. Kaum jemand tut das gerne.

Betrachten wir einmal einen Entscheidungsprozess etwas genauer. Mein Lieblingsbeispiel nenne ich „Schatz im Schuhgeschäft“. Vielleicht kommt Ihnen das völlig untypisch vor, aber mein Schatz zeigt einen dreistufigen Entscheidungsprozess. Zunächst geht es um die Auswahl, dann um die Trennung und dann wird getröstet.

1. Auswahl

Die große Auswahl im Schuhgeschäft wird ausgiebig genutzt. Alle nur ansatzweise sinnvollen Alternativen werden geprüft, bewertet und dann entweder in die engere Auswahl gezogen oder abgelehnt. Nach und nach sammeln sich mehrere Paar Schuhe rund um den ergatterten Sitzplatz von meinem Schatz an. Wenn eine gute Verkäuferin anwesend ist, dann wird sie jetzt vorsichtig aber beherzt die weniger attraktiven Alternativen wieder wegnehmen und aufräumen. Das ist sehr gut gedacht, denn jetzt kommt die zweite Phase und das bedeutet:

2. Trennung 

Wenn nur noch einige Alternativen übrig sind, dann müssen wir uns trennen. Nach und nach verringern wir die Anzahl der Möglichkeiten. Von fünf auf vier – autsch. Noch eine weniger – seufz. Von drei auf zwei – „ach menno!“ Jetzt gibt es nur noch zwei Alternativen. Die? Oder die? Wenn nur noch zwei Alternativen bestehen, wäre das Falscheste, was man als Verkäufer machen kann, eine dritte ins Spiel zu bringen. Wenn Schatzi nur noch zwei Alternativen hat und sich qualvoll zwischen beiden entscheiden soll (Die? oder die? Oder sind die besser? Oder soll ich mich doch für die entscheiden?…) und der Verkäufer plötzlich mit einer dritten Alternative auftaucht, dann ist es ganz aus. Dann kann sich Schatzi nicht entscheiden. „Heute ist kein guter Tag zum Schuhekaufen …“, lautet dann der hilflose Ausruf. Ein guter Verkäufer wird also weniger attraktive Alternativen schnell beseitigen oder gar nicht erst anbieten. Und er wird dabei helfen, die Entscheidung zu ermöglichen, indem er geschickt den nächsten Schritt von der Trennung zum Trost vorbereitet.

 3. Trost

Viele von Ihnen kennen das wunderbare Gefühl, eine gute Entscheidung getroffen zu haben. Alle Last des Vergleichens und des Entscheidens ist abgefallen und wir freuen uns auf das Neue. Das kann ein guter Verkäufer vorwegnehmen, indem er diesen Zustand der Zufriedenheit anspricht, wenn der Kunde noch in seinem Entscheidungsflimmern gefangen ist. Stellen Sie sich vor, der Schuhverkäufer sagt: „Die hier können Sie zum Kostüm genauso tragen wie zur Jeans. Und angenommen, Sie kommen aus einem wichtigen geschäftlichen Meeting und es hat angefangen zu regnen: Für Sie kein Problem, denn diese Schuhe sind hoch geschlossen und dennoch elegant.“ Durch diese Aussage baut der Verkäufer eine Brücke über das Entscheidungsflimmern.

 Entscheidungsflimmern heilen

Bestimmt kennen Sie den Zustand zwischen Trennung und Trost. Dieses Gefangensein zwischen Wohl und Wehe. Man weiß, dass man sich entscheiden sollte. Man weiß auch, dass die Optionen gut sind, aber man ist sich noch nicht sicher, was die beste Option ist. Je länger man diesen Zustand der Unsicherheit ertragen muss, desto schwieriger wird die Entscheidung. Wenn wir das erkennen, warum sollten wir unsere Kunden dann in diesem unangenehmen Zustand belassen? Und was können wir daraus für die optimale Verhaltensweise im Verkauf ableiten?

Zunächst ist es wichtig, dass wir den Zeitraum, in dem sich der Kunde in der Situation des Entscheidungsflimmerns befindet, so kurz wie möglich halten. Bestimmt kennen Sie die Situation: Sie haben sich für eine Investition interessiert und einige Gespräche mit Anbietern geführt. Sie haben inzwischen auch schon mindestens ein passendes Angebot erhalten. Das Angebot liegt griffbereit in einem Stapel. Sie könnten es jederzeit annehmen. Andererseits drängt Sie ja auch niemand. Das Angebot liegt also weiter dort. Je länger es so daliegt, desto geringer wird die Wahrscheinlichkeit, dass es angenommen wird. Je länger die Lösung fertig zur Entscheidung daliegt, aber nichts entschieden wird, desto unwahrscheinlicher wird es, dass eine Entscheidung überhaupt jemals stattfindet.

Ich nenne diesen Effekt die „Halbwertszeit des Angebotes“. Je länger es liegt, desto geringer wird die Strahlkraft der Lösung. Beim Kunden entsteht der Eindruck, dass er jederzeit eine Lösung haben könnte und dass die Probleme nicht drängender werden, wenn er wartet. Also bleibt die Lösung in Sichtweite liegen – und wird immer entbehrlicher und schließlich verworfen.

Um das zu vermeiden, können wir zwei Strategien nutzen:

  1. Die letzte Phase der Entscheidungen von unnötigen Verzögerungen befreien. Sorgen Sie dafür, dass alle zeitintensiven Prozesse, wie zum Beispiel das Prüfen der Vertragsbedingungen, schon vor Abgabe des Angebotes erledigt sind.
  2. Sorgen Sie dafür, dass klare Termine, z.B. die Angebotsgültigkeit, den Entscheidungsprozess in ein zeitliches Raster zwängen.

Außerdem ist es wichtig, Varianten zu vermeiden. Es ist viel einfacher, ein Angebot anzunehmen, wenn man einfach „Ja“ sagen kann. Wenn ein Angebot in sich bereits mehrere Alternativen enthält, dann kann man es nicht so einfach annehmen. Dann muss man noch weitere Entscheidungen treffen. Jede Entscheidung ist allerdings bekanntlich eine Trennung und damit ein weiteres Risiko für Entscheidungsflimmern. Deshalb sollten wir nur eindeutige Angebote machen.

Wenn Kunden die Bitte nach einem Angebot mit Varianten äußern, dann haben wir noch nicht gut genug gearbeitet. Dann müssen wir im Gespräch noch herausarbeiten, was der Kunde eigentlich genau entscheiden will. Oder die Situation ist einfach noch nicht reif für ein Angebot und eine einfache Investitionsübersicht wäre die beste Antwort.

In Kapitel 10 ab Woche 37 widmen wir uns ganze vier Wochen lang dem Thema „Angebote“. Dann geht es um die Frage, wie wir moderne Methoden anwenden können, um Angebote annehmbar und sexy zu gestalten. Schließlich gibt es keinen Grund, Angebote zu machen, die nicht annehmbar sind. Deshalb sollten wir ab sofort nur noch annehmbare Angebote machen.

Das zweite Kapitel ist damit abgeschlossen. Die ersten beiden Kapitel bilden die Grundlage. Sie sind wie der Sockel des Gebäudes, das wir in den kommenden Wochen erbauen werden. Säule für Säule bekommen Sie die besten Tipps für die einzelnen Phasen des professionellen Geschäftskundenvertriebs. Von der Zielkundenselektion über die Anbahnung und die Gesprächsführung bis hin zum Angebot und dem  erfolgreichen Abschluss. Im nächsten Kapitel beschäftigen wir uns mit der Frage, wie wir passende Zielkunden selektieren und schnell erkennen können, welche Kunden zu uns passen.

007 Schlüsselaufgaben – Kundenentscheidung zuverlässig einschätzen

Podcast_B2B_Sales1400

Ab sofort auch zum Hören:


Sofort hören.Oder nutzen Sie den Link zum Podcast um keine Folge zu verpassen: http://podcast.visionselling.de

Woche 07 – Kundenentscheidung zuverlässig einschätzen

Falls Sie es gewohnt sind, einen regelmäßigen Umsatz-Forecast abzugeben, dann ist dieser Podcast für Sie möglicherweise voller verrückter Ideen. Aber gerade deshalb  lohnt es sich, diese Ideen aus Ihrer eigenen Perspektive einmal zu durchdenken und in Ruhe zu prüfen, was sie Ihnen bringen können. Legen wir los!

Es gibt Vertriebsorganisationen, die in regelmäßigen Abständen eine Liste der anstehenden Kundenaufträge aktualisieren. Die einzelnen Verkaufs-Chancen werden feinsäuberlich zeilenweise aufgeführt. Jede Chance bekommt einen Auftragswert und – neben anderen Angaben – eine Wahrscheinlichkeit in Prozent. Wenn man dann die Prozentzahl mit dem Auftragswert multipliziert und alle um die Wahrscheinlichkeit bereinigten Auftragswerte summiert, kommt der erwartete Auftragseingang für den entsprechenden Zeitabschnitt heraus. So einfach.
Ich habe mich oft gefragt, wie die einzelnen Verkäufer zu dieser Prozentzahl kommen. Legen sie in meditativer Trance die Hände flach auf den Konferenztisch beim Kunden und warten auf die Eingebung? Könnte es sein, dass  sie in stummer Andacht die Augen schließen, damit die herbeigesehnte Prozentzahl vor dem inneren Auge erscheint? Oder werden gar Würfel bemüht, um die richtige Zahl zu ermitteln?
Spaß beiseite. Sicher werden Sie denken, dass es sich um eine simple Einschätzung handelt. Man will die Intuition des Verkäufers nutzen, um möglichst sichere Annahmen zur Wahrscheinlichkeit zu bekommen. Allerdings ist das methodisch falsch. Warum? Lassen Sie mich ein einfaches Beispiel bemühen, um diese Behauptung zu begründen.
Sicherlich wurden in den letzten Wochen in Ihrer Stadt oder Gemeinde einige Ehen geschlossen – Paare haben sich das Ja-Wort gegeben. Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass diese Ehen einen Zeitraum von zehn Jahren überdauern? Nun, das schwankt sicherlich von Region zu Region. Aber nehmen wir der Einfachheit halber eine Wahrscheinlichkeit von 60% an. Also sechs von zehn Ehen werden aller Wahrscheinlichkeit nach den zehnten Hochzeitstag feiern. Der Rest trennt sich vorher.
Stellen wir uns nun vor, dass wir die jungen Eheleute nach ihrer Einschätzung fragen – und zwar einzeln und getrennt voneinander. Die Frage lautet: „Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie mit Ihrem heutigen Ehepartner zum zehnten Hochzeitstag noch verheiratet sein werden?“ Angenommen, wir befragen die Beteiligten kurz nach der Eheschließung – was wäre wohl die erwartete Antwort? Sicher haben Sie schon selbst oder am lebenden Beispiel die Euphorie frisch verheirateter Ehepaare erlebt. Deshalb ist es  vorstellbar, dass die Antwort bei allen Betroffenen lautet: „Bei uns sind es 100%“. Aber wenn das alle so einschätzen, ist klar, dass das insgesamt falsch ist, weil sicher nicht 100% aller Ehen die zehn Jahre schaffen werden.
Führen wir das Gedankenexperiment weiter: Was würde sich ändern, wenn wir in regelmäßigen Abständen von etwa 6 Monaten die gleichen Beteiligten immer wieder einzeln und getrennt voneinander befragen würden? Wie würden sich die Antworten auf die oben genannte Frage ändern. Sicher würden nicht  mehr alle Befragten als Antwort „100%“ nennen. Aber welche Antworten sind zu erwarten? Auf den ersten Blick könnte man annehmen, dass sich nun Antworten mit geringen Prozentzahlen häufen. Aber ist das realistisch?
Ist es wirklich vorstellbar, dass ein Befragter sagt: „In meinem Fall sind es etwa 60%“? Ich denke nicht. Die Antworten sind digital. Entweder voller Zuversicht trotz aller Alltagsprobleme „Wir schaffen das: 100%“ oder eher pessimistisch „Ich denke nicht, dass es noch lange hält. Wir sind kurz vor der Trennung.“ Es ist eine intuitive Einschätzung zur künftigen Entwicklung. Wir sind nicht in der Lage, eine korrekte statistische Aussage per Intuition zu machen. In der Summe wird sich die Prozentzahl wohl den erwarteten 60% annähern, aber die einzelnen Aussagen werden im Sinn von “ganz oder gar nicht” getätigt.
Wenn wir die Menschen dazu zwingen würden, eine Prozentzahl zwischen 100 und 0 zu schätzen, dann würde das Ergebnis insgesamt schlechter, weil wir immer unsere eigenen Erwartungen in die Wahrscheinlichkeit „hineinrechnen“. Menschen sind außergewöhnlich schlechte intuitive Statistiker, wie ein berühmtes Experiment zeigt.
Der Nobelpreisträger Daniel Kahnemann hat in seinem Buch „Schnelles Denken. Langsames Denken“ mehrere Experimente vorgestellt, die beweisen, dass unsere Fähigkeit statistische Wahrscheinlichkeiten intuitiv zu bestimmen durch den Effekt der Ähnlichkeit überlagert wird. Wir hatten das bereits im Zusammenhang mit der Mustererkennung und dem autobiografischen Zuhören behandelt. Hier wirken Ähnlichkeiten und die damit zusammenhängenden Erfahrungen sind stärker als die logische Ermittlung der Wahrscheinlichkeit. Hier das Experiment in Kürze:
Eine Gruppe von Testpersonen sollte einschätzen, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein zufällig unter allen Studenten einer Stadt ermittelter Student einer bestimmten Fakultät angehört. Das Ergebnis war so wie in vielen Universitätsstädten: Betriebswirtschaft liegt weit vor Informatik, weil viel mehr BWL-Studenten als Informatikstudenten vorhanden sind. So weit so gut. Nun wird es allerdings interessant, denn zu dem zufällig ermittelten Studenten liefert der Versuchsleiter noch eine Beschreibung. Diese Beschreibung enthält stereotypische Merkmale eines Informatikers, also z.B. „intelligent bei geringer Kreativität“ und  ” Schreibstil eher fad“ sowie „Science-Fiction-Fan“. Testpersonen, die diese Beschreibung lasen und dann einschätzen sollten, welcher Fakultät der Student angehört, gaben nun fast immer an, dass es sich um einen Informatik-Studenten handelt. Das ist aber statistischer Unsinn, weil auch unter den Studenten mit eben jenen Eigenschaften die Zahl der BWL-Studenten höher ist als die der Informatiker. Die Testpersonen sind einem Einschätzungs-Fehler zum Opfer gefallen. Es ist schwierig, ad hoc eine Wahrscheinlichkeit zu berechnen. Das Erkennen der Ähnlichkeit mit bekannten Mustern ist viel einfacher. Daher tendieren wir in solchen Situationen zu statistischen Fehleinschätzungen, die bei genauerer Betrachtung und nüchternem Abstand wohl kaum passieren würden.
Nach diesem Ausflug in die Wissenschaft können wir als bewiesen ansehen, dass wir schlecht in der Einschätzung von Wahrscheinlichkeiten sind. Und das gilt erst recht, wenn wir selbst Betroffene sind. Wir tendieren dazu, eine Situation mit anderen Situationen zu vergleichen und dann ein „Das-ist-bestimmt-so-ähnlich-wie damals-Urteil“ zu fällen. Das hat dann allerdings nichts mit Wahrscheinlichkeiten, sondern mit der Euphorie oder dem Pessimismus des Einschätzenden zu tun.
Was wäre also die richtige Vorgehensweise, wenn wir bessere Einschätzungen der Auftragslage erreichen wollen? Die Antwort liegt auf der Hand: Wir brauchen ein statistisches Verfahren, das auf Basis messbarer Fakten eine belastbare Zukunftseinschätzung liefert. Im Beispiel der Ehepaare und deren Trennungswahrscheinlichkeit gibt es einen Bericht einer Forschergruppe, der das sehr schön verdeutlicht. Die Forscher analysieren Paar-Gespräche anhand verschiedener Gesprächsmerkmale. Dabei werden sowohl bestimmte inhaltliche Analysen durchgeführt (Was wird besprochen, Wie intensiv werden Themen behandelt, …) als auch  zwischenmenschliche Aspekte (Freundlichkeit, kleine und große Attacken, Konfliktbehandlung, ..). Anhand von diesen Beobachtungen wird die Qualität der Beziehung messbar. Daraus lässt sich mit sehr guter Genauigkeit ableiten, wie lange die Paare wahrscheinlich noch zusammenbleiben werden.
In Kapitel 13 ab Woche 49 werden wir noch sehr ausführlich auf moderne Führungsmethoden und -instrumente eingehen. In Bezug auf den Forecast gilt das Prinzip der Messung in Verbindung mit der empirischen Ermittlung der Wahrscheinlichkeit. Wenn wir diese Erkenntnis anwenden, dann sollten Sie in Erwägung ziehen, grundsätzlich so vorzugehen:
1. Schaffen Sie sich ein sinnvolles System an Messwerten, die die Verkaufs-Chancen eindeutig in Phasen einteilen. Beispielsweise Phase 1: Erster Verdacht – Latenter Bedarf / Phase 2: konkreter Nutzen geklärt / Phase 3: Entscheider bekennt Handlungsabsicht / Phase 4: Konkrete Verhandlungen und annehmbare Angebot / Phase 5: Mündliche Auftragserteilung / Phase 6: Auftragsabschluss
2. Legen Sie klare und eindeutige Kriterien fest, um die Projekte zweifelsfrei in die verschiedenen Phasen einzuordnen. Dabei ist es wichtig, dass es keine Grauzonen und keinen Interpretationsspielraum gibt. Im genannten Beispiel kann die Phase 2 also erst beginnen, wenn in einem Gespräch geklärt wurde, welchen Nutzen der Kunde konkret erwartet. Und Phase 3 beginnt erst, wenn der Entscheider identifiziert wurde und Ihnen gegenüber erklärt hat, dass er beabsichtigt, kurzfristig zu investieren.
3. Ermitteln Sie, in welcher Phase wie viele Projekte endgültig verloren werden. Daraus lässt sich eindeutig bestimmen, mit welcher Wahrscheinlichkeit umgekehrt die Projekte, die in einer bestimmter Phase stehen, später erfolgreich sein werden.
4. Lassen Sie Ihre Verkäufer künftig nicht mehr Prozentzahlen schätzen, sondern nachprüfbare Merkmale finden, die die Phase der Verkaufs-Chance zweifelsfrei festlegen. Wenn Sie dann – auch ohne die Verkäufer zu involvieren – die ermittelte Prozentzahl auf die Auftragswerte legen,  erhalten Sie eine gewichtete Auftragswahrscheinlichkeit. Ganz ohne individuelle Bewertungen und ohne den Einfluss von Euphorie oder Pessimismus erhalten Sie so wesentlich bessere Ergebnisse.

Ausführlich wird dieser Vorgang ab Woche 49  diskutiert, auch anhand von verschiedenen Methoden für unterschiedliche Geschäftsmodelle. In der kommenden Woche folgt der vierte und letzte Teil der Schlüsselaufgaben im Geschäftkundenvertrieb mit der Überschrift „ Entscheidungen: Halb zog er sie, halb sank sie hin…”.