031 Entscheidungsverständnis: Evaluationsplan und Investitionsrechnung

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Woche 31: Das lohnt sich – Evaluationsplan und Investitionsrechnung

Eine Entscheidung für eine Investition kann unter rationalen Gesichtspunkten nur dann getroffen werden, wenn sie mehr einbringt als die Investitionssumme. Das muss so sein, weil man sonst besser sein Geld behält. Oft muss der erhoffte Erlös, der ja erst in der Zukunft eintreten wird, die aufzubringende Investitionssumme um ein Vielfaches übersteigen, damit Unternehmer sich darauf einlassen. Dabei gilt ein ähnliches Prinzip wie bei Geldanlagen: Je größer die Sicherheit, desto kleiner die Zinsen. Das Guthaben auf einem sicheren Sparbuch wird mit weit weniger als einem Prozent verzinst. Riskante Anleihen können dagegen sogar mehr als 10% versprechen – allerdings müssen Sie in diesem Fall auch mit einkalkulieren, dass Sie überhaupt nichts mehr zurückbekommen könnten.

Eines ist klar: Die Zukunft können wir nicht sicher vorhersagen. Insofern ist jede Risikoeinschätzung auch immer auf die Erfahrungen der Vergangenheit gestützt. Und diese Einschätzung ist in hohem Maße individuell. Schließlich gibt es sowohl Sparbuch-Anleger wie auch risikobewusste Investoren, die den Totalverlust riskieren. Allerdings geht auch der risikobewusste Anleger nicht davon aus, dass es schief gehen wird, denn sonst würde auch er nicht investieren. Er schätzt nur seine individuelle Gefahr anders ein als der Sparer.

Wir könnten also daraus ableiten, dass wir Entscheidungen für Investitionen begünstigen können, wenn die Risiko-Bewertung des Entscheiders sinkt und seine Gewinnerwartung steigt. In dieser Episode werden wir uns näher mit zwei Werkzeugen beschäftigen, die genau auf diese beiden Effekte einwirken. Zum einen ist das der Evaluationsplan, der das Risiko senkt und zum anderen die Investitionsrechnung, die den erhofften Ertrag plastisch sichtbar macht.

 

Evaluationsplan

Vielleicht kennen Sie diesen Effekt: Sie haben sich vorgenommen, etwas in ihrem Leben zu ändern. Vielleicht Ihre Ernährung umzustellen, regelmäßig Sport zu treiben oder die Großtante einmal pro Woche anzurufen. Irgendwie können Sie sich jedoch nicht aufraffen. Im Prinzip sind Sie dafür, aber andererseits haben Sie Angst davor, dass es nur ein Strohfeuer wird und Sie ohnehin gleich wieder damit aufhören werden. Deshalb fangen Sie gar nicht erst an. Das ist zwar nicht besonders rational, aber so sind wir Menschen eben.

Die Psychologie hat eine Hilfestellung für uns parat: Wenn wir Entscheidungen nur vorläufig treffen, fallen Sie uns dadurch leichter. Wenn Sie sich vornehmen, in den nächsten zwei Wochen probeweise an drei Tagen für 30 Minuten zu joggen und danach zu entscheiden, ob das für Sie eine gute Angewohnheit ist, fällt es ihnen leichter. Zumindest viel leichter als wenn Sie sich entschließen sollten, ab jetzt und für immer dreimal die Woche zu Laufen. Das ist zwar nicht logisch, weil Sie ja auch im zweiten Fall jederzeit wieder damit aufhören könnten, aber wenn das explizit berücksichtigt wird, fällt die Entscheidung viel leichter.

Wie können wir das für unsere Beziehungen zu Geschäftskunden nutzen? Vielleicht indem wir diesen Effekt der Vorläufigkeit nachahmen. Indem wir die Entscheidung zwar in Bezug zu einem großen Nutzen stellen, das damit verbundene Risiko jedoch reduzieren, indem wir Ausstiegs-Klauseln einbauen.

Nehmen wir einen konkreten Fall. Sagen wir, es geht um die Anschaffung von Tablet-Computern für rund 200 Mitarbeiter des Außendienstes. Damit sollen künftig Bestellungen direkt beim Kunden erfasst werden, um die Verfügbarkeit zu garantieren und ggf. Ersatzartikel vorzuschlagen. Außerdem sollen verschiedene andere Möglichkeiten genutzt werden, um die Arbeit des Außendienstes zu erleichtern und effektiver zu gestalten. Der Anbieter ist ein Systemhaus, das auf diese Art von Projekten spezialisiert ist.

Es ist anzunehmen, dass ähnliche Projekte bereits mehrfach von diesem Systemhaus umgesetzt wurden. Zwar werden diese Projekte wohl durchaus unterschiedliche Volumina und Leistungspakete darstellen, doch sind sie vermutlich von der Struktur her identisch.

Beim Evaluationsplan geht es darum, dem komplexen Entscheidungsverlauf eine Struktur zu geben, die Sicherheit ausstrahlt und  Ausstiegsmöglichkeiten bietet, falls sich eine Fehlentwicklung abzeichnet. Die grundlegende Struktur kann vorbereitet sein, wobei die konkreten Daten mit dem Kunden gemeinsam ergänzt werden. Die grundlegende Struktur könnte so aussehen:

 

Datum Aktion Checkpoint
3.11. Treffen mit IT-Abteilung zur Klärung der offenen Fragen
8.11. Vorstellung der Lösung im Geschäftsleitungsmeeting. Eignungsbeweis. Einwilligung in den Evaluationsplan.
13.11. Workshop zur Ausarbeitung der Lösung und des genauen Investitionsbedarfs und des geplanten Return on Investment. Dauer 2 Tage. Kosten € 4000,- an Beratungsleistung.
20.11. Präsentation in der Geschäftsleitung und Genehmigung der weiteren Schritte.
21.11. Ausarbeitung eines Projektplans zur Einführung der Lösung und Genehmigung durch die IT-Abteilung
1.12. Beginn des Pilotbetriebs mit 5 Außendienstmitarbeitern. Erfolgskriterien für Pilot stehen fest. Investition in Höhe von € 30.000,-
15.1. Abschluss-Präsentation der Ergebnisse des Pilotbetriebs. Entscheidung in der Geschäftsleitung über die Freigabe der restlichen Investition für den kompletten Außendienst. Auftragsvergabe.
18.1. Beginn des Roll Out an den kompletten Außendienst
8.2. Projektabschluss

 

Die Spalte Datum ist zu Beginn leer. Sie wird erst in Absprache mit dem Kunden ausgefüllt. Der Rest ist grundlegend vorbereitet. Das Besondere daran sind die vordefinierten Ausstiegspunkte. In diesem Beispiel kann der Kunde direkt nach der Vorstellung der Lösung im Geschäftsleitungsmeeting aussteigen. Dann wäre er, ohne einen Cent zu investieren, wieder frei. Wenn er nicht aussteigt, beginnt automatisch der erste Workshop mit einer ersten Zahlung von 4.000 Euro. Kurz danach gibt es erneut zwei Ausstiegsmöglichkeiten. Wenn der Kunde hier zu der Überzeugung käme, dass die Gesamtinvestition nicht sinnvoll ist, kann er sofort stoppen und seine Verluste wären begrenzt. Wenn er allerdings nicht stoppt, geht es weiter mit dem Pilotbetrieb. Wenn nach dessen Ergebnispräsentation nicht die Reißleine gezogen wird, geht es weiter mit dem großen Rollout. Dessen Investitionssumme steht noch nicht fest. Diese erfährt der Kunde jedoch schon nach dem ersten Workshop.

Was ist der entscheidende Vorteil dieser Vorgehensweise? Die Anzahl der Entscheidungen wird reduziert. Der Kunde entscheidet sich nur einmal, muss jedoch nicht das Risiko, das damit verbunden ist, in einem Stück nehmen. Er kann zu jedem der vordefinierten Ausstiegspunkte das Projekt stoppen. Rein faktisch betrachtet ist das gleichbedeutend mit der Variante, bei der der Kunde Schritt für Schritt Einzelentscheidungen trifft: Erst der Workshop, dann der Pilot und dann erst der Roll-out. Allerdings bedeuten drei Entscheidungen, dass sich das Risiko des Projektabbruchs erheblich vergrößert. Schon alleine deshalb, weil zwar das Gesamtprojekt einen Nutzen hat, aber nicht jedes Teilprojekt für sich alleine. Deshalb ist es schwer, einen „Evaluierungsworkshop“ als ersten Schritt zu verkaufen, weil der Workshop für sich betrachtet keinen Wert für den Kunden bietet. Wertlose Dienstleistungen sind fast unverkäuflich. Wenn der Workshop der erste untrennbare Schritt zum Gesamtnutzen ist, dann steigt die Bereitschaft ihn zu bezahlen.

Der Evaluationsplan ist ein Instrument, um komplexe Projektentscheidungen, die nur schrittweise vonstatten gehen, für den Kunden leichter zu machen. Er kann leichter eine Entscheidung zum Projektstart treffen, weil er nicht in letzter Konsequenz ins volle Risiko gehen muss. Er hat letztlich ebenso viele Ausstiegspunkte wie bei der herkömmlichen Schritt-für-Schritt-Verkaufsmethode. Allerdings wird die Anzahl der Entscheidungen reduziert und damit auch die Chance auf ein „Nein“. Bestimmt können Sie für Ihre Verkaufsprojekte einen ähnlichen Ablaufplan machen und diesen zu einem frühen Zeitpunkt mit dem Kunden besprechen und die Termine der einzelnen Schritte vereinbaren.

 

Investitionsrechnung

Eine Investition rechnet sich, wenn sie mehr einbringt als die Investitionssumme. Und zwar innerhalb eines überschaubaren Zeitraums. Die Länge dieses Zeitraums ist sehr von der Branche und den dort üblichen Abschreibungszeiträumen geprägt. In der Schwerindustrie sind lange Amortisationszeiträume üblicher als beispielsweise in der schnelllebigen Medienindustrie.

Die grundlegende Struktur einer Investition ist fast immer gleich: Eine größere Zahlung wird durch nach und nach eintretende Einsparungen und/oder Zusatzerträge kompensiert. Diese sollten Sie in einem Bild plastisch darstellen. Dazu sollten Sie die grundlegenden Ideen, wie der Nutzen monetär dargestellt werden kann, bereits im Kundengespräch erarbeitet haben. Das ist das Ergebnis der Fragen aus dem letzten Kapitel, in dem wir den Schmerz und die Nutzenerwartung genau hinterfragt haben. Wenn Sie hier sauber gearbeitet haben, wissen Sie jetzt, welche betriebswirtschaftlichen Ergebnisse der Kunde sich erhofft. Diese Ergebnisse können Kostenreduktion oder Ertragssteigerung sein.

  1. Mehr Ertrag

Wie kann Ihr Kunde durch den von Ihnen versprochenen Nutzen seinen Erfolg am Markt steigern? Welche neuen Kunden erreicht er? Welche Preissteigerungen sind nun denkbar? Wie lassen sich Umsätze früher als jetzt realisieren?

  1. Weniger Kosten

Wie sorgt Ihre Lösung dafür, dass Kosten eingespart werden können? Welche Kosten entfallen komplett?

Viele Vertriebsorganisationen konzentrieren sich zu sehr auf die Kostenreduktion. Letztere ist zwar interessant, aber vom Umfang her sehr begrenzt. Kosten können maximal zu 100% eingespart werden und das ist in diesem Ausmaß oft nicht sinnvoll. Eine Steigerung der Erträge ist jedoch völlig unbegrenzt möglich. Bitte achten Sie darauf, dass Sie nur relevante Einsparungen nennen. So ist zum Beispiel eine Zeiteinsparung für die Mitarbeiter des Kunden nur dann eine Kosteneinsparung, wenn dadurch wirklich Gehaltskosten eingespart werden können. Das ist nur dann der Fall, wenn tatsächlich ein Stellenabbau vorgenommen wird oder wenn im Unternehmen Ihres Kunden eine detaillierte Kostenverrechnung verwendet wird, die diesen Kostenvorteil auch in der Kostenrechnung messbar werden lässt.

Wenn die Zeitersparnis eher so zu verstehen ist, dass die Mitarbeiter Zeit für andere Aufgaben nutzen können, dann finden Sie einen Weg, um den zusätzlichen Ertrag darzustellen, der so möglich ist. In diesem Fall sollten Sie nicht mit Kosteneinsparungen argumentieren, weil dieses Argument mit hoher Wahrscheinlichkeit vom Kunden nicht akzeptiert wird. Erarbeiten Sie mit ihm die Berechnungsgrundlagen Schritt für Schritt. Es ist entscheidend, dass die Werte, die Sie zur Berechnung verwenden, auch genau so von Ihrem Kunden genannt wurden. Nur dann können Sie Akzeptanz für die Ergebnisse der Berechnung erwarten. Sie liefern die Ideen und Berechnungsformeln, Ihr Kunde liefert die Werte aus seiner Praxis.

Ich stelle mir das wie ein gemeinsames Bauprojekt vor. Stellen Sie sich vor, dass Sie die Bausteine für die Investitionsrechnung in einem kleinen Beutel dabei haben. Die Bausteine sind Lego-Steine, die Sie gemeinsam mit Ihrem Kunden verwenden, um die Investitionsrechnung zu bauen. Manche Steine werden nicht berücksichtigt, weil sie nicht passen oder gefallen. Andere bekommen einen besonders prominenten Platz. Auf diese Weise entsteht ein Konstrukt, das nachher sowohl von Ihnen als auch vom Kunden akzeptiert wird.

Das nachfolgende Beispiel ist eine Investitionsrechnung für ein neues ERP-System. Dabei sind die Ertragssteigerungen einzeln und auf die kommenden Monate errechnet worden, die Herleitung der Beträge ist mit dem Kunden abgestimmt. So wurde etwa geschätzt, dass die Mitarbeiter in der Auftragsannahme anfangs 20 und später 30 Stunden pro Periode einsparen. Das bedeutet mehr Telefonate und bei gegebener Erfolgsquote und durchschnittlichem Ertrag pro Auftrag einen genau berechneten Zusatzertrag pro Periode (Monat). Ebenso wurden weitere Ertragskomponenten und Kosteneinsparungen genau geplant. Das folgende Bild zeigt die Tabelle dazu.

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Auf der Basis dieser Tabelle lässt sich sehr gut ein Bild zeichnen, das sofort plastisch zeigt, welche Kraft in dieser Art der Darstellung liegt. Und weil ein Film manchmal mehr sagt als 1000 Worte, sehen Sie bitte als Ergänzung den Film hierzu:

In der kommenden Woche erwartet Sie der Abschluss dieses Kapitels zur gelungenen Kunden-Entscheidung. Dann werden wir uns mit der modernen Gehirnforschung beschäftigen und erklären, warum Rationalität vermutlich nur eine Illusion ist.

 

 

F(r)isch motiviert: Was wir vom Hamburger Fischmarkt lernen können


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Wie war das bei Ihrem letzten Einkauf? Sind Sie mit einem breiten Lächeln begrüßt und rundum kompetent beraten worden? Haben Sie gemerkt, wie sehr sich die Angestellten, denen ihre Arbeit natürlich unglaublich viel Freude bereitet, gefreut haben, Sie zu sehen? Nein? Dann ging es Ihnen so wie den meisten Menschen, die ich kenne.
So, und jetzt denken Sie mal bitte kurz an den Hamburger Fischmarkt. Sie wissen schon: den riesigen Markt an der Elbe, den Sonntag für Sonntag 70.000 Menschen besuchen, um die Marktschreier bei der Arbeit zu bestaunen. Wenn Sie schon einmal dort gewesen sind, wissen Sie, dass die Männer hinter den Fischtheken nicht viel von scheinheiliger Freundlichkeit halten. An der Waterkant herrschen raue Sitten – dafür aber auch viel Herzlichkeit. Den Verkäufern ist anzumerken, dass sie Spaß an ihrer Arbeit haben, und die Kunden lieben sie dafür.


Die Frage, die sich mir stellt: Warum sind die Hamburger Fischverkäufer in der Lage, bei Wind und Wetter ihre Kunden zu begeistern, während in vielen klimatisierten Großraumbüros bei Kaffee und Kuchen der sprichwörtlichen Servicewüste gehuldigt wird? Worin liegt der Unterschied? Und vor allem: Woraus ziehen die Jungs von der Waterkant ihre Motivation?
Einer, der die Antworten auf all diese Fragen kennt, ist Hein Hansen, seines Zeichens Fischverkäufer, studierter Psychologiker, Buchautor und Kunstfigur. Gerne können Sie die Mitschrift meines Gesprächs mit ihm kostenlos bekommen. Er weiß genau, wie Motivation entsteht und wie Personalchefs gute von schlechten Mitarbeitern unterscheiden können. Eines vorweg: Zielvorgaben sind nicht die Lösung. Motivation und Freude an der Arbeit können nur aus jedem selbst kommen. Chefs sind in der Verantwortung, ihrer Mannschaft Richtung und Sinn zu geben und sie entsprechend ihrer Stärken und Schwächen zu fordern.
Angenommen, Sie müssten morgen einen neuen Mitarbeiter einstellen: Auf welche Kompetenz legen Sie am meisten Wert? Stressresistenz? Menschenkenntnis? Empathie? Fakt ist, dass man nicht alles haben kann. Jede Stärke bedient eine Schwäche und andersherum. Denken Sie doch mal an einen Kriminalkommissar: In der Regel sind Polizisten gut darin, Regeln zu befolgen und Sachverhalte zu analysieren. Logisch, dass andere Dinge dabei oft der Strecke bleiben. Stichwort Scheidungsrate. Klingelt’s?
Oder gehen wir zurück zum Fischmarkt: Marktschreier sind üblicherweise hochempathische Menschen, die aber wahrscheinlich mit der Logistik nicht viel am Hut haben. Auf der anderen Seite sind die Jungs, die die Ware für den Stand besorgen, viel raffinierter darin, stressresistent den besten Preis zu verhandeln. Die Kunst ist, jedes Teammitglied nach seinen individuellen Fähigkeiten einzusetzen.


Doch damit alleine ist es noch nicht getan: Mindestens ebenso wichtig ist es, das passende Umfeld zu schaffen, damit die Mitarbeiter ihre Freude an der Arbeit auch entfalten können. Lassen Sie uns dafür einen gedanklichen Ausflug nach Seattle unternehmen, der Stadt mit dem berühmtesten Fischmarkt der Welt. Der Chef des Markts ist bekannt dafür, jeden Morgen als Erstes die Fronten zu klären. „Das ist schlecht, das ist schlecht, das ist schlecht, das muss besser werden….“ Ist die Ansprache vorbei, verwandelt er sich allerdings wieder in den nettesten Menschen der Welt und seine Verkäufer haben jede Möglichkeit, mit kleinen Scherzen, Seitenhieben und spielerischen Ritualen von sich reden zu machen. Ein Verkaufsteam braucht Struktur und Ordnungsprinzipien, die der Chef vorzugeben hat, aber genauso braucht es auch die Freiheit, sich seiner persönlicher Stärken gemäß zu entwickeln. Nur dann entsteht Spaß an der Arbeit, nur dann entsteht Motivation. Wie das alles konkret funktioniert und welche Praxistipps Hein Hansen mir verraten hat, können Sie hier nachlesen.

Stimme erzeugt Stimmung: Wie Sie überzeugend argumentieren

„Einfach mal die Klappe halten“: Denken Sie sich das auch manchmal, wenn jemand redet und redet und redet, ohne zum Punkt zu kommen? Gerade in unserem Job ist so ein Verhalten katastrophal, dabei ist es meistens noch nicht einmal der Inhalt des Gesagten, der in Gesprächssituationen für Irritationen sorgt. Nehmen wir einmal an, Ihr Gegenüber würde jedes einzelne Wort gleich betonen und Sie mit seiner monotonen Sprechweise förmlich in den Schlaf wiegen. Hallo – sind Sie noch wach? big_4385
Oder nehmen wir die Verkäufer, deren Stimme sich vor Aufregung fast überschlägt, wenn sie zum ersten Mal seit Langem wieder eine Verkaufschance wittern. Wer will das schon? Wohl niemand, weil so ein Verhalten den Zuhörern gewaltig auf die Nerven geht, und die Margen in der Konsequenz fast zwangsläufig in den Keller gehen. Das muss nun wirklich nicht sein. Aber was kann man dagegen tun? Wie bekommt man als Verkäufer ein Gespür dafür, wie man auf andere wirkt? Und wie kann man die eigene Sprechweise so optimieren, dass auch der Verkaufserfolg wieder besser wird?  Über genau diese Fragen habe ich mich eine Stunde lang mit meinem Kollegen Anno Lauten unterhalten. Ich kenne kaum jemanden, der besser dafür geeignet wäre, Antworten darauf zu finden, als den erfahrenen Sprechcoach und ausgewiesenen Experten auf dem Gebiet der direkten Kommunikation.
 
Wissen Sie zum Beispiel, was Mikropausen sind? Das sind kurze Unterbrechungen im Redefluss, die es dem Zuhörer erlauben, das Gesagte nachzuvollziehen. Im Privatleben funktioniert das in der Regel ganz automatisch, aber beruflich sprechen viele Verkäufer im wahrsten Sinne des Wortes ohne Punkt und Komma. Das Ergebnis: Der potenzielle Käufer wird in Grund und Boden geredet und ist in der Folge buchstäblich platt. Das war’s dann mit der Verkaufschance!
Sollten Sie sich jetzt denken, dass zu viele Pausen Ihre Kompetenz in Frage stellen: Nein, das tun sie nicht. Im Gegenteil. Ihre Kunden interessieren sich nicht für Ihr geballtes Wissen, sondern nur dafür, ob das, was Sie erzählen, relevant für sie ist. Diese Relevanz können Sie aber nur dann garantieren, wenn Sie auf Ihren Gesprächspartner eingehen und ihm das gute Gefühl geben, verstanden zu werden. Mit kleinen Mikropausen funktioniert das ganz wunderbar, vor allem dann, wenn Sie in der Zwischenzeit Blickkontakt halten. Probieren Sie es doch einfach mal aus.
Auch sonst ist Ausprobieren in Sachen Stimmbildung das Mittel der Wahl. Haben Sie zum Beispiel schon mal wirklich erforscht, wie Ihre Stimme auf andere wirkt? Machen Sie die Probe aufs Exempel und fragen Sie bei ihren Kollegen nach. Für den Anfang könnte es auch schon reichen, dass Sie sich selbst etwas vorlesen und das Ergebnis auf Ihrem Smartphone mit Diktierfunktion festhalten.  Sie werden überrascht sein, was dabei herauskommt. Vielleicht wollen Sie sich auch die Zeit nehmen, ein bisschen herumzuexperimentieren. Ein bisschen lauter, ein bisschen leiser, ein bisschen härter, ein bisschen weicher… Je nach Betonung können wir ganz unterschiedliche Reaktionen bei unseren Kunden hervorrufen. So wirken zum Beispiel Sätze, die etwas gehaucht sind, deutlich vertrauensbildender als „herausgedrückte“ Wörter.  
 
Letztlich spiegelt unsere Stimme nämlich auch unsere Stimmung wieder – die Wortverwandtschaft kommt nicht von ungefähr – und wer will jemandem etwas abkaufen, der so offensichtlich unter Druck steht. Aber wie können wir angeregte Entspannung ausdrücken? Ganz klar: Indem wir gähnen. Natürlich nicht im Beisein des Kunden,  sondern kurz zuvor. Gähnen lockert die Muskulatur und löst Verspannungen, die uns möglicherweise gar nicht selbst auffallen. Die Stimme bekommt mehr Volumen und wirkt sympathischer. Wenn Sie wissen wollen, welche kleinen Tricks sonst noch helfen und warum die Queen wahrscheinlich langsamer spricht als der Kellner in Ihrem Lieblingsbistro, hören Sie doch einfach mal in mein Gespräch mit Anno Lauten rein. Ihre Kunden werden es Ihnen danken. 
 
Haben Sie noch zusätzliche Tipps oder wollen Sie mir Ihre ganz persönlichen Erfahrungen zu dem Thema mitteilen? Dann nutzen Sie bitte die Kommentar-Funktion hier unten.

030 Grün oder Türkis – Alternativen verzögern Entscheidungen

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Woche 30 – Alternativen verzögern Entscheidungen

Bestimmt haben Sie schon einmal gehört, dass es gut sei, dem Kunden Alternativen zu bieten. Typisch sind Sätze wie „Möchten Sie am Dienstag oder am Donnerstag nochmal telefonieren?“ oder, falls Sie die Starbucks-Sprache kennen,  „Möchten Ihren Kaffee tall, grande oder venti?“ In vielen Verkaufstrainings wird das Anbieten von Alternativen als Königsweg angepriesen. Aber stimmt das wirklich?

Vielleicht erinnern Sie sich noch an den guten alten Overheadprojektor, auf den man Folien legen konnte, die dann auf die Leinwand hinter dem Vortragenden projiziert wurden. Ich bin schon eine ganze Weile als Verkaufstrainer unterwegs und kann mich noch gut daran erinnern, wie es damals war. Meine Trainings laufen nie nach einer festen Reihenfolge ab. Ich muss die richtige Illustration jederzeit aus einer meiner rund 500 Folien heraussuchen können. Damals war ich mit zwei schweren Koffern mit Hängeregistern unterwegs. Darin waren jeweils 250 Folien ordentlich nach Begriffen sortiert und in edlen 3M FlipFrame Hüllen verstaut. Ich konnte innerhalb von Sekunden die passende Folie finden, auflegen und dann den Overheadprojektor einschalten. Das Bild blieb solange sichtbar wie nötig, dann konnte ich das Gerät abschalten und die Aufmerksamkeit wieder auf mich ziehen.

Ich mochte es noch nie, wenn bei Vorträgen andauernd eine Folie zu sehen ist, obwohl sich die Diskussion mittlerweile um ein ganz anderes Thema dreht. Das war damals häufig so, weil man diese Beamer nicht so einfach ein- und ausschalten konnte. Aus diesem Grund war ich 2004 noch immer mit meinen gut gefüllten Folienkoffern unterwegs. Damals hörte ich davon, dass es inzwischen Projektoren gab, die eine Taste haben, um das Bild schwarz zu schalten. Der Umstieg wäre einfach gewesen, weil ich ohnehin meine Folien als Datei dabei hatte. Wenn es tatsächlich eine solche Schwarz-Taste geben würde, könnte ich künftig mit rund 40 Kilo Gepäck weniger reisen, was durchaus reizvoll war.
Weil ich 2004 geschäftlich auf der CeBIT war, nahm ich mir Zeit, um Hersteller von solchen Beamern aufzusuchen und nach einem mit einer Schwarz-Taste zu suchen. Das gelang anfangs nicht, denn jedesmal, wenn ich nach einer solchen Funktion fragte, sagte man mir, das gäbe es nicht und ich musste zum nächsten Hersteller weiterziehen. Das ging so lange so, bis ein etwas geschickterer Verkäufer mich fragte: „Schwarz-Taste? Klingt interessant. Was genau meinen Sie damit?“ Jetzt konnte ich mein Problem und meine Anforderung endlich aus meiner Perspektive schildern. Nachdem ich fertig war, sagte er: „Da können wir Ihnen auf jeden Fall genau das Richtige anbieten!“ Es gab dann noch ein paar klärende Detailfragen, um die Leuchtleistung und andere Punkte zu klären, aber dann war endlich klar, welches Modell ich nehmen sollte.

Bestimmt erinnern Sie sich daran, dass so ein Beamer damals einen stolzen Preis hatte. Trotzdem war ich bereit, an die 5000 Euro dafür zu berappen und ich wollte ihn sofort am Stand dieses Systemhauses für Bürotechnik bestellen. Da zeigte sich der erste Fehler in der Verkaufs-Strategie des Händlers. Sofort bestellen ging nicht. Ich durfte aber meine Visitenkarte abgeben und man versprach mir, dass das Angebot kurzfristig in meinem Büro eintreffen würde und ich dann nur gegenzeichnen müsste.

Mir wurde sicher nicht zuviel versprochen. Noch bevor ich von der CeBIT zurück war, lag das Angebot auf meinem Schreibtisch. Allerdings mit einem kleinen Fehler, der die Verkaufsstrategie dieses Händlers mit einem Eigentor vergleichbar macht. Aber der Reihe nach. Das Angebot war wie versprochen angekommen. Preis und alle anderen Daten stimmten. Aber da war noch mehr. Unter dem Projektor stand: “Frühjahrs-Aktion –  Statten Sie Ihren Projektor für nur 200 Euro statt 499 Euro mit einem WLan-Adapter aus und machen Sie sich frei von Kabellängen und deren Stolpergefahr.“ Mein Interesse war geweckt. Das klang fantastisch. Dem Projektor einfach über WLan ansteuern, ohne lästige Kabel – wunderbar.
Allerdings hatte ich damals noch ein altes Notebook ohne eingebaute WLan-Funktion. Die Anschaffung war für die Sommerpause geplant, wenn genügend Zeit war, die Umstellung vorzunehmen und auch gleich das Büro mit WLan auszustatten. Als kurz darauf eine nette Dame aus dem Vertrieb anrief und mich fragte, ob das Angebot angekommen und zu meiner Zufriedenheit sei, antwortete ich, dass ich zwar sehr zufrieden sei, aber erst nach der Sommerpause eine Entscheidung treffen würde. Sie fragte mich artig, ob sie mich „Ende August oder Anfang September” wieder anrufen dürfe und ich entschied mich beherzt für das Letztere.
Sie ahnen es schon: Bis Anfang September hatte sich die Welt schon wieder verändert. Ich hatte inzwischen festgestellt, dass jeder meiner Kunden einen solchen Projektor im Unternehmen hatte, der für meine Trainings genutzt werden konnte. In öffentlichen Räumen war so etwas ohnehin vorhanden. Ich konnte also auf die Anschaffung verzichten. Und das, obwohl ich im März bereit gewesen war, 5000 Euro dafür auszugeben. Ein unglaubliches Vertriebs-Eigentor.

Was lief falsch? Ich denke, das haben Sie längst erkannt: Meine Entscheidung für das Angebot wurde unnötig erschwert, weil ich nun noch zusätzlich entscheiden musste, ob ich die Option des WLan-Adapters wollte. Und das, obwohl ich mündlich schon bestellt hatte. Also zwei Empfehlungen an das hier beschriebene Systemhaus:

1. Wenn der Kunde “Ja” gesagt hat, bitte kein Angebot, sondern eine Auftragsbestätigung zusenden. Wir werden diesen Effekt in Kapitel 10 ab Woche 37 noch sehr genau untersuchen.
2. Wenn schon Angebote, dann bitte nur annehmbare Angebote! Also keine Optionen und Varianten anbieten.

Häh? Moment mal? Vielleicht denken Sie jetzt “Wieso sollten wir keine Varianten anbieten? Unsere Kunden verlangen danach! Wir müssen mehrere Versionen, Qualitäten oder Stückzahlen anbieten, weil das so gefordert wird.“ Ja, es könnte sein, dass das gefordert wird. Und eine Erklärung ist, dass Sie es nicht mit dem Entscheider zu tun haben. Erinnern Sie sich an Ausgabe 002 dieses Podcasts? Da haben wir die möglichen Gesprächspartner unterschieden. Wenn Sie es mit Beeinflussern zu tun haben, dann kann es sehr gut sein, dass Sie ein sogenanntes „Vergleichsangebot“ abgeben sollen. Egal, was Sie da reinschreiben, es wird ohnehin nicht beauftragt werden. Zumindest nicht ohne Nachverhandlung. Aber das sehen wir uns in Kapitel 10 genauer an.

Gehen wir davon aus, Sie haben es tatsächlich mit einem Entscheider zu tun. Und er verlangt nach Varianten. Warum tut er das? Weil er unsicher ist. Weil er nicht weiß, was er genau braucht. Und weil er Ihnen nicht zutraut, die Auswahl für ihn zu treffen. Jetzt haben Sie die große Chance, das zu ändern. Lassen Sie mich das mit einem Beispiel klären:
Angenommen ich brauche ein neues Mobiltelefon. Ich will damit natürlich telefonieren, aber auch meine Emails und Kontakte griffbereit haben und meine Termine sehen. Wenn ich diese Anforderungen einem weniger erfahrenen Verkäufer in einem Telefonladen nenne, wird er vermutlich sagen: „Da drüben ist die Vitrine mit unseren Business-Smartphones. da können Sie sich ein Beliebiges aussuchen.“ Und wenn er besonders unerfahren ist, wird er jetzt fragen: „Was wollen Sie denn ausgeben?“
Wenn es ein sehr guter Verkäufer ist, wird er jetzt noch ein paar Fragen stellen. Zum Beispiel, welches Telefon ich bisher hatte, was mir besonders gefällt, was mir wichtig ist, etc. Und dann würde er vermutlich sagen: „Bei dem was Sie mir gerade geschildert haben, kann ich Ihnen nur eine Empfehlung aussprechen: Nehmen Sie das XYZ. Damit werden alle Ihre Anforderungen erfüllt.“
Im ersten Fall ist es sehr schwer, eine Entscheidung zu treffen. Da würde ich wohl darum bitten, einen Katalog zu bekommen. Alternativ würde ich mir mehre Angebote geben lassen, beziehungsweise sie mir gleich selbst aus dem Internet holen. So oder so – ich könnte mich nicht sofort entscheiden. Im zweiten Fall ist es wesentlich leichter. Da kann ich mich entscheiden, indem ich einfach “Ja” sage. Und wenn die Alternative “Ja” jetzt auch noch attraktiver ist als die Alternative “Nein”, dann ist klar, was passieren wird.

Stellen wir uns nochmals die Frage, warum landläufig empfohlen wird, dem Kunden mehrere Alternativen zu geben, um die Entscheidung zu begünstigen. Ich denke die Antwort ist, dass bei einfachen Kaufentscheidungen in unserem Alltag die grundsätzliche Entscheidung für den Kauf schon getroffen ist. Wenn Sie sich 10 Minuten bei Starbucks in der Schlange angestellt haben, dann stellt sich nicht mehr die Frage, ob Sie einen Kaffee möchten, sondern nur noch welchen.

In den meisten Entscheidungen im Umgang mit Geschäftskunden und Investitionen gibt es hingegen fast immer die Alternative Status quo. Die Kunden haben die Möglichkeit, nicht zu investieren und zu warten. Wenn die Wahl zwischen vielen Alternativen aufwändig ist, dann erscheint es besonders attraktiv, gar nichts zu kaufen. Deshalb sollten Sie die Entscheidung begünstigen, indem Sie ähnlich wie unser Profi-Telefonverkäufer die Lage sondieren und dann die beste Alternative anbieten.
Wenn Geschäftskunden alternative Angebote fordern, dann sind sie in der Regel keine Entscheider, sondern Materialsammler. Achten Sie dann darauf, dass Sie vor Abgabe des Angebotes verstanden haben, wer entscheidet und was dem Entscheider wichtig ist. Falls tatsächlich der Entscheidet mehrere Alternativen fordern sollte, ist er noch unentschlossen. Erinnern Sie sich noch an die Episode 008? Da hatten wir das Beispiel mit dem Schuhgeschäft. Auch hier war es so, dass wir uns einfacher entscheiden können, wenn die Anzahl der Alternativen überschaubar ist.
Nehmen Sie dieses Wissen bitte in Ihren Verkaufsalltag mit auf. Achten Sie darauf, dass Sie Entscheidungen begünstigen und nicht unnötig erschweren. Auch ein sicherlich durchdachter und vermeintlich perfektionierter Verkaufsprozess, wie der des Systemhauses für Projektoren, kann schlecht sein, wenn er Entscheidungen verhindert, statt sie zu begünstigen. Finden und eliminieren Sie die Umsatzverhinderer in Ihrer Organisation!

 

029 Entscheidungsverständnis: Wann ist was wichtig?

Kapitel 08: Entscheidungsverständnis – So helfen Sie Ihrem Kunden über die Schlucht des Entscheidungsflimmerns hinweg

Das Ziel von Verkäufern ist, dass der Kunde eine Entscheidung fällt. Manchmal kann die Kaufentscheidung sofort beim ersten Kontakt fallen, bei Geschäftskunden sind jedoch fast immer mehrere Schritte notwendig. Wenn man es genau betrachtet, dann sind jedoch auch die einzelnen Schritte zur letzten Kaufentscheidung kleine Entscheidungen – etwa für einen nächsten Termin, ein Vorprodukt oder einen Testlauf.

In diesem Kapitel werden wir einen Blick hinter die Kulissen der Kundenentscheidung werfen. Wir stellen den Homo-Ökonomicus auf den Prüfstand und finden heraus, ob wir wirklich so rational entscheiden, wie wir denken. Wir zerlegen den B2B-Entscheidungsprozess in drei Phasen und legen fest, welche Handlungen in den drei Abschnitten den Unterschied ausmachen. Und wir räumen mit dem Irrglauben auf, dass Alternativen die Entscheidung begünstigen.

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Woche 29 – Wann ist was wichtig?

Stellen Sie sich vor, Sie haben ein Wohnhaus geerbt. Ein kleines aber feines Wohnhaus mit 4 Wohnungen in einer Kleinstadt. Groß genug, um interessant zu sein, aber zu klein, um alleine davon leben zu können. Das Gebäude ist renovierungsbedürftig: 1958 gebaut, ist die damals installierte Ölheizung nicht mehr lange tragbar. Sie wissen, dass Sie sie früher oder später erneuern müssen.

Nehmen wir an, Sie nutzen die Gelegenheit, die Fachmesse “Haus-Bau-Energie” zu besuchen, um sich über neue Heizungsanlagen zu informieren. Sie betreten einen professionell aufgemachten Stand und ein freundlicher Mensch spricht Sie an. Sie erklären ihm Ihre Ausgangslage, er stellt ein paar Fragen zum Objekt und Sie sagen ihm alles, was Sie wissen: Anzahl der Wohnungen, Quadratmeter der Gesamtwohnfläche, Anzahl der Stockwerke, Anzahl der Heizkörper, Baujahr etc. Irgendwann sagt der Berater, dass er Ihnen sicher eine gute neue Heizungsanlage verkaufen kann. Sie fragen, was Sie das ungefähr kosten wird.

Was denken Sie, wird der bemühte Verkäufer eines Heizungsunternehmens jetzt wohl sagen? Ich befürchte, er wird etwas sagen wie: „Das kann ich Ihnen jetzt noch nicht sagen. Da müssten wir erst noch weitere Informationen haben.“ Hhhhm. Was denken Sie jetzt? Was werden Sie nun tun? Vermutlich werden Sie sich freundlich bedanken und zum nächsten Heizungsanbieter gehen, weil Ihr momentaner Gesprächspartner ja offenbar inkompetent ist und selbst nicht weiß, was seine Leistung kostet.

Kommt Ihnen das von Ihren Kunden bekannt vor? Ich meine, dass diese nach dem Preis fragen, obwohl Sie noch nicht abschließend geklärt haben, welchen Umfang die Lösung haben wird? Dass ein Angebot gefordert wird, obwohl das Problem und der Umfang der Lösung noch nicht genau beschrieben wurden? Warum verhalten sich Kunden so irrational?

Die Erklärung ist relativ einfach: Wenn der Kunde zu Beginn nach dem Preis fragt, meint er nicht „Was kostet es genau?“, sondern er will eigentlich fragen: „Kann ich mir das leisten?“ bzw. „Passt der Preis zum Nutzen?“

Gehen wir noch einmal zu unserem Beispiel mit der neuen Heizung zurück. Sagen wir, die Wohnungen haben in der Summe 300 qm und die Mieteinnahmen betragen 7,50 pro qm und Monat. Also haben Sie Mieteinnahmen von rund 27.000 Euro im Jahr. Das wissen Sie auswendig. Natürlich haben Sie auch im Kopf, dass man das Objekt für etwa 500.000 Euro verkaufen könnte, und dass Sie deshalb sicher einen Kredit über 50.000, 100.000 oder mehr bei der Bank bekommen würden. Diese Daten sind sozusagen Ihre unternehmerischen Entscheidungskriterien.

Welche Möglichkeiten haben Sie jetzt? Lassen wir die Variante „Verkauf der Immobilie“ einmal weg, denn diese Möglichkeit hätte ja auch jeder Unternehmer jederzeit, wenn er ein Problem in seinem Unternehmen sieht. Die anderen Alternativen sind 1. eine Lösung zu finden und zu realisieren oder 2. noch zu warten. Um erstere Entscheidung zu treffen, müssen Sie die möglichen Kosten bzw. die Investitionssumme dem Nutzen gegenüberstellen. Wenn der Vergleich nicht eindeutig den Nutzen überwiegen lässt, werden Sie vermutlich noch mit der Entscheidung warten.

In dieser Phase des Entscheidungsprozesses geht es also nicht um den genauen Preis, sondern um die generelle Abwägung. Wenn Sie fragen, „Was kostet die neue Heizung?“, dann ist es in dieser Phase noch egal, ob sie 30.000 oder 40.000 Euro kosten würde. Für Sie ist nur wichtig, ob das Angebot des Heizungsbauers erschwinglich und rentabel ist.

Die erste Teilentscheidung nach der Erschwinglichkeit ist in Ihrem Fall gegeben, selbst wenn Sie nicht in der Lage sein sollten, 40.000 Euro aufzubringen. Jede Bank würde Ihnen gerne einen günstigen Kredit geben, um die Renovierung zu finanzieren. Die Raten für den Kredit könnten Sie selbst bei überhöhten Zinsen ganz leicht von den Mieteinnahmen bezahlen. Sie können es sich leisten.

Der zweite Teil der Entscheidung bezieht sich auf die Rentabilität der Investition. Das ist schon schwieriger zu beantworten. Lohnt es sich, es jetzt zu tun? Was ist der Unterschied zu nächstem Jahr? Wenn es nur kostet, aber nichts bringt, dann kann man ja problemlos noch warten. Vielleicht sinken ja sogar noch die Preise. Oder es entsteht eine völlig neue Lösung, die Sie jetzt noch nicht erkannt haben.

Wie können wir als Verkäufer und Berater die Mechanismen der Entscheidungsfindung bei unserer Arbeit besser berücksichtigen? Wie können wir zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Dinge tun, um die Entscheidung für den potenziellen Kunden zu vereinfachen?

Vielleicht hilft dieses Modell mit seinen drei Entscheidungsphasen:

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Phase 1 – Bedarf definieren

Der Preis ist ganz zu Anfang relevant. Danach verliert er sofort wieder an Bedeutung. Das Problem ist dann wichtig und wird im besten Fall durch die Gespräche sogar noch gesteigert. Erste Ansätze zur Lösung werden diskutiert.  In dieser Phase will der Kunden seinen Bedarf prüfen. Er fragt sich: Muss ich wirklich etwas ändern? Was brauche ich? Was kostet es?

Die Aufgabe des Verkäufers ist es nun, den Bedarf zu entwickeln. Er kann eine Vision von der Lösung erschaffen. In dieser Phase sind die Person des Verkäufers und seine Überzeugungskraft besonders wichtig.

 

Phase 2 – Möglichkeiten untersuchen

Die Lösung ist jetzt das Wichtigste. Das Problem wird durch die Dominanz der angebotenen Lösung(en) in den Hintergrund gedrängt. Der Kunde will Alternativen prüfen. Er stellt sich diese Fragen:  Löst das mein Problem? Was davon trifft meinen Bedarf? Wie kann ich es verifizieren?

Der Verkäufer sollte sich jetzt darauf konzentrieren, einen Beweis für seine Leistungsfähigkeit zu schaffen und zu zeigen, wie die Möglichkeiten der Lösung zu der Vision des Kunden passen. Ein guter Verkäufer hilft dem Kunden dabei, eine Wertvorstellung von der Lösung zu entwickeln und den Entscheidungsdruck durch freigelegte Schmerzen zu erhöhen. In dieser Phase sind die Lösung und ihr konkreter Nutzen für den Kunden relevant.

 

Phase 3 – Risiko abschätzen

Jetzt sind der Preis und das Risikogefühl für den Kunden sehr dominant. Das Problem ist in den Gesprächen mit dem oder den Anbietern wegdiskutiert worden. In dieser Phase steht der Kunde kurz davor, sich zu entscheiden. Er fragt sich:  Soll ich es tun? Was sind die Konsequenzen? Ist das der beste Preis, den ich bekommen kann?

Der Verkäufer sollte sich jetzt darauf konzentrieren, den Auftrag zu holen. Erst jetzt ist es sinnvoll, zu „closen“. Erst jetzt kann man eine Entscheidung herbeiführen. Gute Verkäufer helfen dem Kunden dabei, die Angst vor den Konsequenzen realistisch zu sehen. In dieser Phase spielt das Unternehmen des Verkäufers und seine Reputation eine große Rolle.

 

Gehen wir nochmal zurück zu unserem Beispiel mit der Heizungsanlage:

In Phase 1 kann der Verkäufer noch kein fundiertes Angebot machen. Dennoch muss er eine Aussage treffen, die zeigt, dass der Kunde es sich leisten kann. Ideal wäre es, wenn er zusätzlich noch eine Aussage zur Rentabilität machen könnte. Hier eine Idee: „Die neue Anlage reduziert die Heizkosten in Ihrem Fall um schätzungsweise 1,30 Euro pro qm. Wenn Sie diesen Betrag auf die Miete umlegen, dann hat sich die Investition nach etwa 10 Jahren von selbst bezahlt gemacht, ohne dass Sie oder Ihre Mieter auch nur einen Euro pro Monat mehr Belastung haben. Ganz abgesehen davon, dass der Wert des Objektes enorm steigt. Wenn Sie 2 Euro pro qm umlegen können, dann ist das nach 6 Jahren schon erreicht.“ Mit dieser Aussage kann der Kunde etwas anfangen. Er kann sofort den nächsten Schritt gedanklich mitgehen, weil er weiß: „Das kann ich mir leisten!“

Woher soll ein Verkäufer solche Aussagen zur Investitionssumme ad hoc treffen können? Nun, wenn man ganz genau hinsieht, dann lässt sich bestimmt in jeder Branche eine solche Kalkulationsformel auf der Basis von für den Kunden relevanten Zahlen herstellen. In diesem Fall sind es die Quadratmeter. In meiner Branche sind es beispielsweise die Ausbildungskosten pro Mitarbeiter im Vertrieb und der Beratung. Wenn ich gefragt werde, was die Zusammenarbeit mit mir kostet, bevor ich Genaueres einschätzen kann, dann lautet meine fundierte Aussage: „Wenn Sie von plus-minus zehn Mitarbeitern ausgehen, dann können Sie kalkulatorisch mit 130 Euro pro Mitarbeiter und Monat rechnen.“ Das ist für jedes solide Unternehmen finanzierbar, so dass wir dann als Nächstes im Gespräch die individuell durch meine Mitarbeit erzielbaren Zusatzerlöse herausfinden können.

In Phase 2 wird der professionelle Verkäufer vor allem verstehen, was genau für den Kunden relevant ist. Die Fragetechnik dazu haben wir in den letzten beiden Kapiteln ausführlich besprochen.

In Phase 3 geht es darum, die Entscheidung zu bekommen. Es ist ein wenig so, als würde der Verkäufer wie ein Geburtshelfer die Kundenentscheidung entbinden. Das kann man nicht beschleunigen, wenn der Kunde noch nicht reif dafür ist. Aber man darf es auch nicht dadurch gefährden, dass man die richtigen Kniffe nicht kennt, wenn es zur Sache geht.

In der kommenden Woche gehen wir intensiv auf diese letzte Phase der Entscheidungsfindung ein und erarbeiten uns den richtigen Umgang mit der finalen Entscheidungsphase.

Schluss mit Standard-Präsentationen

Wie oft haben Sie sich bei Präsentationen schon zu Tode gelangweilt? Wahrscheinlich viel zu oft. Wir alle kennen das Gefühl, in einem Raum gefangen zu sein, in dem ein langweiliger Redner sich in noch langweiligeren Thesen verrennt. Stolz präsentiert er seine Inhalte, aber wir wünschen uns nur noch weg. Weit weg. Und zwar so schnell wie möglich.

big_5438Ist Ihnen eigentlich schon einmal der Gedanke gekommen, dass es Ihren Zuhörern möglicherweise genauso gehen könnte? Vielleicht waren Sie ja auch schon einmal völlig begeistert von Ihrem Produkt und der Art Ihrer Präsentation, und haben dabei gar nicht gemerkt, dass Sie völlig an Ihrer Zielgruppe vorbeigeredet haben. Oft kommt die Kritik ja auch gar nicht beim Redner an. Lediglich der nicht gewonnene Auftrag zeigt im Nachhinein, dass irgendetwas schief gelaufen sein muss.

Damit Sie vor solch unliebsamen Überraschungen künftig sicher sind, geht es in meinem aktuellen Sales-up-Call um das Thema Vertriebspräsentationen. Gemeinsam mit dem Präsentationsexperten Matthias Garten habe ich eine Stunde lang Tipps gesammelt, wie Sie Ihr Publikum wirklich begeistern können. Vergessen Sie billige Powerpoint-Effekte und starre Inhalte – wirkliche Faszination entsteht nur dann, wenn Sie Ihren Zuhörern mehr bieten als das, was sie gewöhnt sind.

Haben Sie zum Beispiel schon von meiner Nicht-Präsentation gehört? Anstatt Ihr Publikum gleich mit Fakten zuzuschütten, können Sie mit dieser Methode geschickt herausfinden, was den Entscheider am meisten interessiert und ihm dann ganz gezielt Antworten auf all jene Fragen liefern, die ihm wichtig sind. Hier erfahren Sie mehr.

Aber worauf kommt es nun beim Präsentieren wirklich an? Wie schafft man es, das Publikum bei Laune zu halten? Ganz wichtig: Erzeugen Sie Spannung! Denken Sie doch nur mal an den letzten Blockbuster, den Sie im Kino gesehen haben. Womit hat er begonnen? In der Regel mit einem Einstieg, der die Neugier weckt. Vielleicht mit einer Verfolgungsjagd, einer Schießerei oder einem Kuss. Ganz sicher jedoch nicht mit einer chronologischen Erzählung der Lebensgeschichte des Helden. Für Präsentationen gilt das genauso. Wenn es uns nicht gleich zu Beginn gelingt, unsere Zuhörer zu fesseln, ist es unwahrscheinlich, dass wir sie zu einem späteren Zeitpunkt noch begeistern können. Der erste Eindruck zählt. Auch bei Präsentationen. Vergessen Sie also die Firmengeschichte, mit der nach wie vor viele Präsentationen eingeleitet werden. Überlegen Sie sich lieber, mit welchen Mitteln Sie Neugier erzeugen können.

Ein Praxisbeispiel aus meinem Sales-up-Call: Ein Unternehmen möchte herausstellen, dass es serviceorientiert ist und Wert auf Qualität legt. Was ist also die erste Folie der Präsentation? Ein rotes Auto. Wie bitte? Ja, richtig gelesen, ein rotes Auto, und zwar das Auto des Qualitätsmanagers, der kontinuierlich überprüft, ob alles passt. Ganz egal, was im weiteren Verlauf der Präsentation auch passieren mag: Mit einem solchen Einstieg, der völlig anders ist als alles, was Ihre Zuhörer gewöhnt sind, bleiben Sie im Gedächtnis. Der Anfang ist gemacht. Doch was gibt es sonst noch zu beachten?

Wer erfolgreich präsentieren möchte, ist gut damit beraten, sich mit seinem Publikum auseinanderzusetzen. Zielgruppenorientiertes Präsentieren ist elementar, wenn es darum geht, Eindruck zu machen. Völlig logisch eigentlich – und trotzdem wird diese Erkenntnis häufig missachtet. Nehmen wir einmal an, Sie wollen eine Software-Lösung verkaufen und wissen, dass die Geschäftsleitung Ihres Kunden bei der Präsentation anwesend sein wird. Was denken Sie, was passiert, wenn Sie dem Geschäftsführer ganz stolz erklären, wie komfortabel Ihr Produkt ist? Nun, wahrscheinlich wird er sich langweilen. Nicht der Komfort ist es, der ihn in erster Linie interessiert, sondern der finanzielle Nutzen. Er will wissen: „Welchen Gewinn habe ich von der Lösung?“ Wenn Sie Ihm eine halbe Stunde lang die Antwort auf diese Frage vorenthalten, wird er sie wahrscheinlich auch später nicht mehr hören wollen. Zeit ist Geld und wahrscheinlich ist der Entscheider bereits nach zehn Minuten aufgestanden und gegangen. Die Chance, ihn zu begeistern, ist vertan. Nach dem Einstieg muss sofort deutlich werden, dass Sie das spezifische Interesse Ihres Kunden verstanden haben. Wenn das der Fall ist, wird er sich auch gerne Ihren Lösungsvorschlag anhören. Doch wie findet man das zielgruppenspezifische Interesse nun eigentlich heraus? Die Antwort hierauf gebe ich Ihnen gerne in der Audioversion meines Sales-up-Calls. Dort erfahren Sie alles über die Macht der Intuition, geschickte Fragestellungen und die von Matthias Garten entwickelte Presentation-Booster-Methode. Basierend auf einem ausgereiften Typisierungsmodell hat Garten nicht nur die vorrangigen Interessen verschiedener Ansprechpartner aufgeschlüsselt, sondern auch untersucht, welcher Typ auf welche Präsentationsart am ehesten anspricht. Sowohl optisch als auch inhaltlich. Und für alle, denen das noch nicht reicht, gibt es außerdem jede Menge Beispiele aus der Praxis, Tipps zur Vermeidung typischer No-Gos und natürlich einen kurzen Überblick über die Nicht-Präsentation, mit der Sie auf jeden Fall positiv in Erinnerung bleiben.

Nutzen Sie diese Möglichkeit, neue Wege zu gehen und sich von Ihren Konkurrenten abzuheben. Hier geht’s direkt zur Audioversion des Sales-up-Calls samt Mitschrift.

028 Motiv-Forschung: Landung ohne Fahrwerk

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Landung ohne Fahrwerk – Checklisten und Gesprächslandkarten

Haben Sie schon einmal etwas vergessen? Ich meine nicht einen Namen oder eine Telefonnummer, sondern ein wichtiges Ereignis. Damit wir keine Termine vergessen, machen wir uns in der Regel Notizen in einen Kalender. Das ist professionell und dürfte wohl für jeden Menschen eine vertraute Tätigkeit sein. So werden wir an Termine erinnert.

Aber wie ist das mit Routine-Tätigkeiten? Haben Sie schon einmal den Schlüssel in der Wohnung vergessen und beherzt die Haustüre zugezogen und sich ausgesperrt? Vielen dürfte die Situation bekannt sein, wenn man merkt, dass man ohne fremde Hilfe nicht mehr zurück nach Hause kann. Aber warum passiert so etwas? Sicherlich ist kaum jemand intellektuell damit überfordert, zunächst zu prüfen, ob der Schlüssel da ist und erst danach die Tür von außen zu schließen. Diesen logischen Zusammenhang können bereits kleine Kinder verstehen. Außerdem dürften Sie schon viele Male erfolgreich mit Schlüssel das Haus verlassen haben. Warum passiert dann dieses Malheur, mit dem Schlüsseldienste ein gutes Auskommen bestreiten? Und warum passiert es manchen Menschen sogar mehrmals?

Ich habe eine These: Routine ist der schlimmste Feind der Professionalität. Was meine ich damit? Ich denke, dass Tätigkeiten, die wir häufig ausführen, eine gewisse Nachlässigkeit anziehen. Ich veranstalte durchschnittlich an mehr als hundert Tagen pro Jahr firmeninterne Seminare. Ich habe also eine gewisse Routine. Aus gutem Grund arbeiten mein Büro und ich deshalb mit einer Checkliste, auf der jede Kleinigkeit aufgelistet ist: Seminarunterlagen? Check! Moderationskarten? Check! Ausreichend Filzstifte? Check! Und so weiter. Wir machen das, weil sonst sicher irgendwann einmal der Tag käme, an dem ich morgens erst im Seminarraum feststellen würde, dass die Seminarunterlagen dieses eine Mal vergessen wurden. Verzeihlich? Ja, aber sehr unprofessionell, denn für diese eine Teilnehmergruppe ist es völlig unerheblich, dass es sonst immer geklappt hat.

Mit größtem Befremden würden wir auch die Ausrede eines Berufspiloten anhören, wenn er sagen würde: „Ich habe viele Jahre meines Lebens eine perfekte Landung nach der anderen hingelegt – insgesamt waren es mehr als 10.000 Landungen, wenn ich nicht irre. Jetzt habe ich einmal vergessen, das Fahrgestell auszufahren. Meine Güte! Das kann doch mal passieren…“ Kann passieren – darf aber nicht!

Vor einiger Zeit habe ich mit meinem Kollegen Peter Brandl über dieses Thema gesprochen. Er ist nicht nur Vortragsredner, sondern auch Berufspilot und Pilotenausbilder. Von ihm habe ich übrigens auch zuerst den Vergleich mit dem im Haus vergessenen Schlüssel gehört. Mich hat interessiert, wie damals in den 70er Jahren die erfahrenen Berufspiloten darauf reagiert haben, als plötzlich das laute Lesen von Checklisten zur Vorschrift wurde. Sie können sich bestimmt vorstellen, welche Flüche in so manchem Cockpit auf die Bürohengste losgelassen wurden, die sich so einen „unnötigen, weltfremden Bürokraten-Mist“ ausgedacht haben. „Sollen wir fliegen oder Zettel vorlesen?“, könnte einer der wütenden Ausrufe gewesen sein.

Warum ich das hier erwähne? Na ja, vielleicht sind wir in modernen Vertriebsorganisationen heute da, wo die Piloten vor einigen Jahren waren. Checklisten werden als sinnvoll anerkannt, aber nicht routinemäßig eingesetzt. „Ich kann doch nicht vor dem Kunden meine Fragen vom Zettel ablesen und Häkchen machen!“, wäre die Aussage alter Hasen von der Verkaufsfront. Klingt das vertraut?

Ich habe diese Art von Widerstand in meiner Zusammenarbeit mit professionellen Verkäufern immer wieder erlebt. Sie sagen dann, dass sie „es im Prinzip schon so machen“. Sie behaupten, dass sie „eine individuelle Checkliste für jeden Kunden“ haben oder erstellen. Und sie sind sich ganz sicher, dass sie die wichtigsten Punkte im Kopf haben und nicht aufschreiben müssen.

Wie würden Sie sich fühlen, wenn Sie in einem Flugzeug kurz vor dem Start in den Urlaub sitzen und Sie hören den Piloten sagen: „Wir haben die wichtigsten Punkte der Startvorbereitungs-Checkliste im Kopf. Die müssen wir nicht abhaken.“ Könnte es sein, dass Ihre Vorfreude auf den Urlaub jetzt einem anderen, stärkeren Gefühl weicht? Aber wenn Sie es im Flugverkehr nicht akzeptieren würden, warum dann in Ihren Vertriebsgesprächen?

Eine ehrliche Antwort kann ich akzeptieren: „Wenn eine Checkliste vor mir liegt, dann bin ich zu sehr von der Abfolge der Punkte gefangen. Dann kann ich nicht so gut auf den Kunden eingehen und verstehen, was er wirklich will!“

In den vielen Jahren meiner Arbeit mit Vertriebsorganisationen habe ich mir Gedanken darüber gemacht, wie man in einem Kundengespräch die simple aber starre Sicherheit einer Checkliste mit der nötigen Flexibilität verbinden kann. Dabei entstand die inzwischen preisgekrönte Idee der Gesprächslandkarte.

Stellen Sie sich vor, wir unterhalten uns über unsere Urlaubsreisen in Europa. Es ist eine Unterhaltung, zu der Sie und ich etwas beitragen. Wir fragen viel, tauschen Tipps und Erfahrungen aus und sprechen über unsere nächsten Pläne. Während wir sprechen, liegt vor mir eine stark vereinfachte Karte von Europa. Nur die Landesgrenzen und ein paar wichtige Städte und Regionen sind eingezeichnet. Die Linien sind nur ganz zart in hellgrau gedruckt, etwa so wie die Linien auf kariertem Papier, so dass man einfach darüber schreiben kann.

Während wir miteinander sprechen, mache ich mir Notizen in die Flächen der Länder. Dazu muss ich nicht viel nachdenken, weil ich blind weiß, wo in etwa Dänemark liegt. Oder Spanien. Oder Italien. So bekommt mein Gespräch Struktur und Orientierung, ohne dass eine Abfolge vorgegeben wird. Und noch wichtiger: Wenn ich in einem Land noch nichts notiert habe, bekomme ich ständig optisch die Rückmeldung: Darüber haben wir noch nicht gesprochen. Ich kann dann entscheiden, ob ich das Gespräch noch darauf lenken will oder diesen Bereich bewusst auslasse. Das Vergessen von wichtigen Themen wird so unmöglich.

Aus welchen Bausteinen sollten Sie Ihre ganz persönliche Checkliste zusammenstellen? Nun, das hängt sicher davon ab, für welche typischen Gesprächssituationen Sie die Landkarte entwerfen wollen. Möglich wären ganz unterschiedliche Anlässe, wie zum Beispiel Messegespräche, Telefonate und Kundenbesuche.

In der Regel laufen Gespräche immer in vier Phasen ab: Einleitung, Forschung, Beweis und Verbleib.

Die Einleitung ist sicher für alle emphatischen Verkäufer auch ohne Checkliste möglich, aber vielleicht wollen Sie einen Erinnerungspunkt schaffen, um die beste denkbare Gesprächsatmosphäre herbeizuführen. Und wenn es eine eher zufällige Begegnung wie auf einer Messe ist, wollen Sie bestimmt daran erinnert werden, alle relevanten Daten über den Kunden zu erfahren.

Der ausführlichste Teil ist die Forschung, also der Teil, in dem Sie die Situation, die Probleme, den Handlungsdruck und die Nutzenvorstellung des Kunden erfragen. Diese Bereiche werden bestimmt die größten Flächen in Ihrer Gesprächslandkarte einnehmen. Ganz bestimmt ist es eine gute Idee, besonders gelungene Fragen wörtlich in die Karte zu drucken, um sich daran zu erinnern. Zumindest werden die besprochenen Baupläne zu den unterschiedlichen Fragetypen dort stehen, so dass Sie nichts vergessen können und alle wichtigen Fragen im Gespräch stellen.

In der Beweisführung könnte man besonders clevere Ideen bereithalten, um die eigene Leistung in Metaphern zu erklären.

Und schließlich wollen wir auf jeden Fall sicherstellen, dass am Ende des Gesprächs ein konkreter Verbleib steht. Also eine Vereinbarung zu den nächsten Schritten und den nun folgenden Aktivitäten.

Wenn es Ihnen gelingt, solche Gesprächslandkarten in Ihren Arbeitsalltag zu integrieren, wird sich dadurch die Wirkung Ihrer Vertriebsarbeit erheblich verbessern.

In der kommenden Woche wenden wir uns einem neuen Kapitel zu, den Entscheidungen. Wir wollen untersuchen, wie Entscheidungen entstehen und wie wir professionell darauf Einfluss nehmen können, dass gute Entscheidungen fallen.

 

Beispiel für eine Telefoncheckliste Download

Beispiel für einen Messegesprächsbogen Download

027 Motiv-Forschung: Stolperstein Eltern-Ich

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Papa was a Rolling Stone – Stolperstein Eltern-Ich

„Bitte vergiss deinen Schal nicht – Die Nächte sind noch kühl!“ Wenn Sie das lesen, welche Reaktion kommt Ihnen dann in den Sinn? Klingt das eventuell wie ein in der Pubertät oft gehörter, gut gemeinter Rat? Sehen Sie schon die Person, die das sagt, vor Ihren Augen? Selbst wenn Sie diesen Satz noch nicht gehört haben sollten, können Sie vielleicht dennoch nachvollziehen, was er vermutlich auslöst, nämlich Trotz.

Eine Stimme in Ihrem Kopf sagt jetzt wahrscheinlich so etwas wie „Ich kann selbst entscheiden, wann ich einen Schal brauche!“ Sie spüren den Impuls, trotzig zu reagieren. Aber warum nur? Dieses Hilfsangebot war schließlich sicher ganz lieb gemeint. Die fürsorgliche Person, die Ihnen den Schal empfiehlt, meint es sicher nur gut. Und vielleicht ist der Rat auch sachlich begründet, weil es abends wirklich noch zu kühl ist, um draußen zu sitzen, ohne sich zu wärmen.

Wenn der Satz also gut gemeint und sachlich begründet ist – warum verspüren wir dann dennoch den Impuls, ablehnend und rebellisch zu reagieren? Wenn man zur Erklärung dieser Reaktion ein psychologisches Modell heranzieht, dann wird die Antwort schnell deutlich.

Das Modell kommt aus der „Transaktions-Analyse“ und beschreibt drei „Ich-Zustände“, aus denen unsere Persönlichkeit zusammengesetzt ist. Diese drei Teile nennt man Eltern-Ich, Kindheits-Ich und Erwachsenen-Ich. Lassen Sie mich diese drei Zustände unserer Persönlichkeit kurz skizzieren. Dann können wir uns erarbeiten, weshalb wir in unserem Alltag davon profitieren können.

Das Eltern-Ich ist der Teil unserer Persönlichkeit, der von außen geprägt wurde. Es wird von Eltern, Großeltern, Geschwistern, Lehrern, Trainern und anderen Vorbildern geprägt. Man nennt es auch das programmierte Ich, weil von außen Wertvorstellungen, Regeln, Moral und Vorurteile in unsere Persönlichkeit gelangen.

Man könnte das Eltern-Ich weiter in zwei Hauptbestandteile unterteilen, die man kritisches und fürsorgliches Eltern-Ich nennt. Das kritische Eltern-Ich produziert in erster Line mehr oder weniger freundliche Zurechtweisungen. Wenn jemand im kritischen Eltern-Ich ist, dann wird er freundlich bis wütend darauf hinweisen, dass er Recht hat und ein Anderer nicht. Feste Regeln wie „Männer weinen nicht“, „Der Kunde hat immer Recht“ oder „Der frühe Vogel fängt den Wurm“ sind typische Botschaften, bei denen das Eltern-Ich Kontrolle auf unser Handeln ausübt.

Das unterstützende Eltern-Ich produziert ungefragt Hilfsangebote. „Wenn Sie das so machen, geht es leichter“, „Wir haben für Sie ein Angebot erstellt“ oder „Wir möchten Ihnen dabei helfen, dass…“ wären solche Formulierungen aus diesem Teil des Eltern-Ichs.

Das Kindheits-Ich ist der zweite Bereich unserer Persönlichkeit, der dem entspricht, was trotz Erziehung von unserer Kindheit übrig geblieben ist. Es besteht aus vier Elementen:

1. Dem natürlichen Kind, das unsere echten und tiefen Gefühle widerspiegelt.

2. Dem kreativen kleinen Professor, der neugierig und schaffensfroh ist, neue Ideen hat und alles erforschen will.

3. Dem angepassten Kind, das sich unterwürfig verhält und sich stumm dem Willen Anderer beugt.

4. Dem rebellischen Kind, das sich Allem und Jedem widersetzt und sofort auf die Barrikaden geht.

Das Erwachsenen-Ich ist der dritte Teil der Persönlichkeit, der erst im Laufe der Pubertät entsteht, wenn wir erkennen, dass wir selbst für unsere Handlungen verantwortlich sind. Es ist dafür da, die Impulse aus dem Eltern- und Kindheits-Ich zu dämpfen und nur das zuzulassen, was wir auch wirklich äußern wollen – was aber sicherlich nicht immer gelingt.

Wie bereits erwähnt, stammt dieses Modell aus der Transaktionsanalyse, die sich so nennt, weil sie die Wirkungsweise von verbalen und nonverbalen Botschaften untersucht. Die zentrale These ist, dass wir unsere Kommunikation immer aus einem der drei Ich-Zustände heraus senden, und dadurch die Reaktion der Gesprächspartner vorherbestimmen. Das heißt, wenn wir eine Botschaft aus dem Kindheits-Ich senden, dann wird oft eine Reaktion aus dem Eltern-Ich folgen und umgekehrt. Nur Botschaften aus dem Erwachsenen-Ich bewirken eine Reaktion auf Augenhöhe aus dem Erwachsenen-Ich des Gegenübers. Lassen Sie uns ein paar Beispiele untersuchen:

A: „Ich habe eine tolle Idee: Wir sollten ab sofort allen neuen Kunden einen Blumenstrauß schicken und uns für das Vertrauen bedanken!“

B: „Unsinn. Das ist viel zu teuer und außerdem bringt es nichts.“

A: „Bei dem schönen Wetter würde ich am liebsten draußen arbeiten!“

B: „Du kannst ja heute Abend auch noch auf dem Balkon sitzen, wenn du Feierabend hast.“

In beiden Fällen können wir das Kind in der Äußerung fast schon sehen. Es hat eine kreative Idee oder äußert ein spontanes Gefühl. Die Antwort kommt nicht wirklich auf Augenhöhe. Sie ist im ersten Beispiel kritisch und zurechtweisend und im zweiten Beispiel bietet Sie einen Lösungsvorschlag, der jedoch nicht gefragt war.

Das funktioniert selbstverständlich auch andersherum. Wenn eine Aussage aus dem Eltern-Ich kommt, dann ist eine Reaktion aus dem Kindheits-Ich zu erwarten. Allerdings kommt die Reaktion hier fast immer aus dem rebellischen Kind – zumindest in West-Europa.

A: „Nur mit der XY-Methode werden die besten Resultate erzielt.“

B: „Das kann man so nicht sagen, denn auch mit der AB-Methode haben wir schon gute Resultate erzielt!”

A: „Wir haben ein Konzept für Sie erarbeitet, das genau Ihr Problem löst.“

B: „Wenn es so einfach wäre, wären wir schon längst selbst darauf gekommen!“

Es mag in anderen Teilen der Welt durchaus vorkommen, dass man auch im Geschäftsleben unterwürfige Reaktionen auf Äußerungen aus dem Eltern-Ich erlebt, aber in der westlichen Welt ist das seltener. Durch unsere Sozialisierung in West-Europa reagieren die meisten Menschen rebellisch auf jede Art von zur Schau gestellter Macht. Nichts anderes als eine Machtdemonstration bzw. die Demonstration von Überlegenheit ist aber jede Äußerung aus dem Eltern-Ich, sei sie noch so gut gemeint oder sachlich richtig.

Wenn Sie in geschäftlichen Situationen völlig zu Recht und gestützt durch Ihre fachliche Kompetenz etwas vorschlagen, dann ist es leider oft so, dass Sie das rebellische Kind Ihres potentiellen Kunden ansprechen und von dort Widerspruch erfahren. Im schlimmsten Fall merken Sie das nicht einmal, weil der Kunde seine spontane Erwiderung höflich unterdrückt und seine Ablehnung nicht zeigt.

Wie kann man also auf Augenhöhe im Erwachsenen-Ich bleiben? Nun, zumindest in der Theorie ist es ganz einfach: Indem man Aussagen auf sich bezieht und den Anderen nicht beurteilt oder indem man ehrliche und offene Fragen stellt.

Eine der beiden typischen Äußerungen bezieht sich auf den Unterschied zwischen Ich-Botschaften und Du-Botschaften. Wenn wir sinngemäß sagen „Du bist…“, dann ist das eine Wertung, die überheblich ist. Man urteilt über den Anderen. Das ist eine typische Aussage aus dem Eltern-Ich. Alternativ kann man solche Aussagen auch ohne Wertung formulieren. Dann lässt man den Bezug zum Anderen und damit die Wertung einfach weg: „Ich sehe/fühle/denke…”

Die andere Form der Botschaft aus dem Erwachsenen-Ich ist die schon besprochene ehrliche und offene Frage. Ehrlich, weil wirklich eine Antwort erhofft wird, und nicht nur eine verdeckte Botschaft gesendet wird. Sie erinnern sich bestimmt an das Beispiel „Wann willst Du eigentlich Dein Zimmer aufräumen?“, das rein semantisch als Frage gilt, aber wohl eher als Aufforderung zum Aufräumen zu sehen ist. Das ist nicht ehrlich. Andererseits steht jede geschlossene Frage grundsätzlich unter dem Verdacht, eine Unterstellung zu sein. Bei der Frage „Leiden Sie auch unter Fußpilz?“ schwingt mit, der Befragte habe Fußpilz – auch wenn das vom Fragesteller in keiner Weise so gemeint war.

Wenn Sie sich angewöhnen, Ihre „Transaktionen“ aus dem Erwachsenen-Ich zu senden, können Sie die Qualität Ihrer Unterhaltungen enorm verbessern. Das ist nicht immer leicht, weil wir gerade dann, wenn wir „blöd angemacht“ werden, impulsiv reagieren wollen. Allerdings zeigt es sich, dass beispielsweise das Personal im Service, allen voran das fliegende Personal bei Fluggesellschaften, sehr gut lernen kann, Beschwerden und Angriffe nicht persönlich zu nehmen und auf Augenhöhe zu reagieren.

Menschen tendieren dazu, sich mit emotionalen Unterhaltungen die Zeit zu vertreiben. Eric Berne, ein US-amerikanischer Psychologe nannte dieses Phänomen „Psycho-Spiele“. Lesen Sie dieses Beispiel einer Unterhaltung in einer kleinen Familie, bestehend aus Mutter, Vater und dem pubertierenden Sohn:

Mutter: (erwartungsfroh) Schau mal, mein Sohn: Ich habe dir ein Hemd aus der Stadt mitgebracht.

Sohn: (gelangweilt) Wie oft soll ich dir noch sagen, dass ich keine Hemden mag?

Vater: (bemüht) Ich wäre froh gewesen, wenn ich damals von meiner Mutter so ein schönes Hemd bekommen hätte.

Sohn: (schnippisch) Dann nimm’ du es doch!

Vater: (wütend) Solange du dein Smartphone an mein W-Lan hängst, redest du nicht so mit deinen Eltern! Ab ist Bett. Und zwar ohne Essen!

Sohn: (Treppe nach oben schlurfend) Wer solche Eltern hat, braucht keine Feinde …

Mutter: (nachdem der Sohn außer Hörweite ist) Musst du immer so mit ihm reden? Könnt ihr euch nicht einmal vernünftig miteinander unterhalten?

Vater: (verständnislos) Aber ich wollte dich doch nur unterstützen …

Mutter: (dreht sich wortlos weg und bringt dem Sohn das Essen in sein Zimmer) Du musst ihn verstehen. Wenn du seine Eltern gekannt hättest …

Dieser Dialog ist komplett frei vom Erwachsenen-Ich. Hier wurden nur Emotionen ausgetauscht – oder soll man besser sagen, sich gegenseitig um die Ohren gehauen? Wenn es Ihnen gelingt, sich professionell im Erwachsenen-Ich zu halten, dann müssen Sie solche Unterhaltungen nicht erleben. Schließlich hätte jeder Beteiligte die Unterhaltung wieder auf Augenhöhe bringen können. Schon ganz zu Beginn hätte die Mutter sagen können: „Oh, daran erinnere ich mich nicht mehr. Wenn ich dir eine Freude machen will – was kann ich dir dann nächstes Mal aus der Stadt mitbringen?“

Vielleicht erinnern Sie sich an Unterhaltungen im geschäftlichen Umfeld, die alles andere als professionell liefen? Könnte es sein, dass diese Art von Psycho-Spiel der Grund dafür war? Dass vielleicht einer der Beteiligten eine unbedachte Äußerung machte, die der Andere als Angriff aus dem Eltern-Ich verstand und entsprechend rebellisch quittierte? Wie viele Stress-Gespräche können auf diesen simplen Sachverhalt zurückgeführt werden? Wie viele konfliktgeladene Unterhaltungen könnten produktiv geführt werden, wenn die Beteiligten dieses einfache psychologische Modell im Alltag umsetzen könnten?

Wenn es Ihnen gelingt, Ihr Ego professionell zu falten und einzurollen oder zumindest für die Dauer des Kundengespräches nicht unkontrolliert zu reagieren, sondern aufmerksam in das Gespräch zu gehen, dann wird es wesentlich einfacher, den Kunden zu verstehen und später die passenden Angebote zu machen.

In der kommenden Woche arbeiten wir mit einem Werkzeug, das die Konzentration auf die richtigen Fragen unterstützt und in der Praxis dazu führt, dass die Gesprächsführung grundsätzlich bessere Ergebnisse bewirkt.

Im Team schafft man mehr

Jedes Kind weiß, dass es schlau ist, zu kooperieren. Selbst wenn es sich in diesem Alter nur um die berühmte Räuberleiter handeln sollte, die man braucht, um über eine Mauer zu klettern: Gemeinsam wird vieles leichter. Aus diesem Grund wundert es mich immer wieder, wie wenige Verkäufer diese simple Erkenntnis in die Tat umsetzen. Ja, intern ziehen Verkaufsmannschaften vielleicht an einem Strang – aber ist es damit wirklich schon getan? Ich glaube nicht. Das Potenzial, das in der Zusammenarbeit mit Anderen steckt, ist unendlich viel größer. Was halten Sie zum Beispiel von der Idee, einmal mit einem Mitbewerber zu kooperieren? Das klingt verrückt? Nun, auf den ersten Blick vielleicht schon, aber es lohnt sich, darüber nachzudenken.

Lassen Sie mich an einem Beispiel erklären, was ich meine: Als Vertriebstrainer werde ich regelmäßig als Keynote-Speaker für große Firmenveranstaltungen gebucht. Immer neue Unternehmen kommen auf mich zu, weil sie wollen, dass ich vor ihren Mitarbeitern spreche – allerdings in der Regel nicht zweimal hintereinander. Ein bisschen Abwechslung muss sein. Aus diesem Grund habe ich mich mit fünf Kollegen zusammengetan, die ebenfalls als Speaker tätig sind, und wir haben gemeinsam einen Folder entworfen, in dem jeder sich vorstellt. Wurde einer von uns als Redner engagiert, gibt er dem Kunden im Anschluss die Broschüre, verbunden mit dem Hinweis, dass er die darin abgebildeten Kollegen als Speaker für die nächste Veranstaltung empfehlen kann. Obwohl wir Wettbewerber sind, nehmen wir uns dadurch nichts weg, sondern wir können durch die Zahl der gegenseitig ausgesprochenen Empfehlungen nur gewinnen.

Klingt das logisch für Sie? Dann probieren Sie es doch – angepasst auf Ihre Branche – einfach mal aus. Dafür brauchen Sie nur ein bisschen Mut – und natürlich das passenden Konzept. Die erste Frage, die Sie sich selbst stellen sollten, lautet: Wie sieht eigentlich mein idealer Kunde aus? Erstellen Sie ein Wunschkundenprofil und überlegen Sie, wie Sie diesem Kunden durch Kooperationen einen Mehrwert liefern können. Es muss ja nicht unbedingt wie in meinem Fall ein Wettbewerber sein, mit dem Sie sich zusammentun, es reicht schon, wenn Sie sich überlegen, wer sinnvolle Ergänzungen zu Ihren eigenen Leistungen anbietet. Ein einfaches Beispiel: Nehmen wir einen Immobilienmakler, der berufsbedingt viel mit Hauseigentümern zu tun hat. Wie könnte der wohl durch Kooperationen seinen Kundenstamm erweitern? Eine Möglichkeit: Er könnte mit zuverlässigen Handwerkern kooperieren. Wenn er mitbekommt, dass ein Hausbesitzer Renovierungen vornehmen will, empfiehlt er sie weiter. Andersherum werden die Handwerker ihn dann empfehlen, wenn sie erfahren, dass ein Haus verkauft werden soll.

Und es sind nicht nur Empfehlungen, mit denen man sich gegenseitig aushelfen kann. Neben dem Gewinnen von Neukunden, bieten Kooperationen noch viele weitere Chancen. So können zum Beispiel bestimmte Serviceleistungen, die von einem Kooperationspartner angeboten werden, für eine bessere Kundenbindung sorgen. Oder wollen Sie einfach nur Kosten sparen? Dann wären vielleicht gemeinsam veranstaltete Events eine Idee. Sie sehen schon, Möglichkeiten gibt es viele. Man muss nur mutig und kreativ genug sein, sie auch zu Ende zu denken. Welche Ansätze für welche Branche realistisch sind und wie man den idealen Kooperationspartner für seinen Bedarf findet, erfahren Sie in meinem aktuellen Sales-up-Call mit Christian Görtz. Nutzen Sie diese Möglichkeit, gemeinsam mit einem starken Partner Räuberleitern zu bauen und scheinbar unüberwindliche Hürden im Vertrieb endlich hinter sich zu lassen.

Hier geht es direkt zur Audioversion samt Mitschrift.

026 Motiv-Forschung: Visionäre an die Macht

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Ergebnisse als Leitlinie für die Investitionsentscheidung

Handlungsdruck ist ein Schlagwort, das Sie vielleicht im Kopf haben, wenn Sie an die letzte Ausgabe denken. Dort haben wir geklärt, warum neben einem einfachen Motiv auch ein gewisser Handlungsdruck notwendig ist, um eine komplexe Investitions- oder Kaufentscheidung voranzutreiben. In dieser Episode geht es nun um den eineiigen Zwilling des Handlungsdrucks, den Nutzenwunsch.

Wenn Psychologen über Motivation sprechen, unterteilen sie Anreize in „von-weg-Anreize“ und „hin-zu-Anreize“. Vergangene Woche haben wir über den Handlungsdruck gesprochen, der ganz klar den Anreiz beschreibt, eine aktuelle Situation zu verlassen. Ihn benötigen wir beim Gewinnen von Geschäftskunden, weil Investitionsentscheidungen in der Realität nur dann fallen, wenn der Status quo nicht mehr tragbar ist (oder demnächst untragbar wird).

Das alleine ist jedoch noch nicht genug, wenn Sie erreichen wollen, dass der Kunde sich aus einer Vielzahl von Optionen für Sie entscheidet. Dafür muss auch noch ein ausreichender „hin-zu-Anreiz“ zur Zusammenarbeit mit Ihnen gegeben sein. Wollen wir das Vision nennen?

Bestimmt kennen Sie den folgenden Spruch, den Helmut Schmidt in Zeiten des Wahlkampfs gebraucht hat, um eine Äußerung seines politischen Gegners ins Lächerliche zu ziehen. Schmidt soll gesagt haben: „Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen.“ Dem stimme ich zu. Wer Visionen (Mehrzahl) hat, der möge sich Hilfe suchen. Wer allerdings eine Vision hat, der wird sich davon leiten lassen.

Eine Vision ist die konkrete Vorstellung einer zukünftigen Situation. Eine plastische Vorstellung, die eine für mich (noch) nicht realistische, aber mögliche Zukunft beschreibt. Ein Bild, das mich beeinflusst und bei einer positiven Vision auch sehr stark anzieht. Umgekehrt ist es hingegen schwierig, sich für etwas einzusetzen, was man sich nicht vorstellen kann. Was ich nicht in meiner Fantasie erfinden kann, das kann ich auch in der Realität nicht anstreben.

Meine Oma war bekannt für den Spruch: „Wenn du wegen einer Erkältung zum Arzt gehst, dauert es 14 Tage. Wenn du nicht zum Arzt gehst, dauert es zwei Wochen.“ Für sie war also klar, dass es keine Aussicht auf Besserung gibt, wenn man wegen einer einfachen Erkältung zum Arzt geht. Sie konnte sich im wahrsten Sinne des Wortes nicht vorstellen, dass der Arzt hilft. Mit dieser Sichtweise wird wohl niemand zum Arzt gehen und sich behandeln lassen.

Wir tun also gut daran, die Vorstellung des Nutzens unserer Zusammenarbeit in der Vorstellungskraft des Entscheiders zu verankern. Wir sollten im Gespräch mit ihm genau skizzieren, was er bekommt, wenn er sich richtig entscheidet. Und dafür müssen wir die richtigen Fragen stellen.

Wie stellt man gute Fragen nach der Nutzenerwartung? Wie bringt man den Kunden dazu, sich seiner Vorstellungskraft zuzuwenden? Nun, die Antwort steckt schon in der Frage: Indem wir seine Fantasie und Vorstellungskraft anregen.

Sehen wir uns einen Dialog an, der an einen der Beispieldialoge aus der vergangenen Woche anschließt:

Verkäufer (stellt Auswirkungsfrage): Ein Prozent Zinserhöhung. Welche monetären Konsequenzen hätte das in etwa für Ihr Unternehmen ab dem kommenden Geschäftsjahr?

Kunde: Nun, das wollen wir ja gerade vermeiden. Rein kalkulatorisch ergeben sich bei unserem Stand des Fremdkapitals zusätzliche Finanzierungskosten in einer Größenordnung von rund 45.000 Euro pro Jahr.

Verkäufer: Nehmen wir an, wir könnten gemeinsam etwas Sinnvolles dagegen tun. Was konkret müsste erreicht sein, damit Sie zufrieden sind?

Kunde: Na ja, das Risiko der Zinserhöhung müsste verschwinden.

Verkäufer: Ok. Ich denke, das lässt sich realisieren. Und woran genau werden Sie erkennen, dass dieses Ziel für Sie erreicht ist?

Kunde: Wenn ein Gespräch mit unserer Bank das bestätigt. Wenn unser Betreuer von der Hausbank die Kriterien offenlegt und diese erfüllt sind.

Verkäufer: Verstehe. Also wenn wir die Kriterien Ihrer Hausbank erfüllen, um die Risikobewertung für Ihr Unternehmen zu halten (oder gar zu verbessern), dann wäre das für Sie Grund genug, diese Investition ernsthaft in Erwägung zu ziehen?

Kunde: Ja. Das wäre realistisch, wenn dann auch noch die Investitionssumme zum Return on Invest passt.

Verkäufer: Nehmen wir an, die Risikothematik ist gelöst – In welchem Verhältnis müsste dann die Investitionssumme zum Return on Invest stehen?

Kunde: Wir investieren nur in Projekte, wenn der ROI binnen 18 Monaten erreicht wird.

Verkäufer: Ok. Also wenn wir neben der Klärung der Risikobewertung eine von Ihnen bestätigte ROI-Rechnung zeigen können, die binnen 18 Monaten oder schneller einen Ertrag zeigt, dann kommen wir ins Geschäft?

Kunde: Wenn das alles erreicht ist, dann kann ich mir das sehr gut vorstellen.

 

Dieser Dialog zeugt davon, dass es sehr sinnvoll sein kann, in die Kundenperspektive zu gehen und genau zu verstehen, was der Gesprächspartner im Moment denkt. Es lohnt sich herauszufinden, was genau er sich erwartet und woran er den künftigen Erfolg festmacht.

Der in diesem Beispiel vom Kunden dargestellte Nutzen ist sehr speziell. Die Wahrscheinlichkeit, dass selbst ein erfahrener Verkäufer genau diesen Nutzen erraten hätte, ist sicherlich gering. Deshalb ist es viel einfacher und gleichzeitig wirkungsvoller, wenn wir statt Argumenten in erster Linie Fragen produzieren. Nur so kommen wir zu der Perspektive, die ein potenzieller Kunde auf den möglichen Nutzen hat. Nur so bekommen wir den echten Nutzen.

Vielleicht erinnern Sie sich an die Inhalte der Episode sechs. In jener Ausgabe hatten wir den Unterschied zwischen Nutzen und Vorteil diskutiert. Viele Verkäufer bringen das durcheinander. Ein Vorteil ist ein beliebiger, konstruierter, möglicher Nutzen. Ein echter Nutzen kann hingegen nur dann entstehen, wenn wir vorher genau verstanden haben, was der Kunde will und was seine Erwartungshaltung an den Nutzen ist. Das gelingt nur durch Fragen.

Lassen Sie uns noch etwas Zeit investieren, um einige Beispiele für die Formulierung von Nutzenfragen zu diskutieren:

“Lieber Kunde, stellen Sie sich vor, ich bin die Waldfee und Sie hätten drei Wünsche frei: Welche idealen Verbesserungen würden Sie sich im Zusammenhang mit >Ihrer Unternehmenssoftware< für das Jahr 2015 wünschen?“

„Angenommen, wir treffen uns heute in einem Jahr wieder und blicken auf ein erfolgreich realisiertes Projekt zurück. Was genau würde sich im Zusammenhang mit >Ihrer Unternehmenssoftware< für Sie messbar verbessert haben?“

„Wenn es so etwas wie eine Zeitmaschine gäbe und wir jetzt Gelegenheit hätten, auf diese Weise einen Blick in die Zukunft zu werfen – Welche positiven Veränderungen könnten wir dann im Zusammenhang mit >Ihrer Unternehmenssoftware< heute in zwölf Monaten im besten Fall schon sehen?”

 

Diese drei Beispiele sind nach einem Bauplan erstellt worden, den Sie gerne für Ihre Fragen verwenden dürfen.

1. Annahme statt Abfrage.

Hier wurden mehr oder weniger fantastische Annahmen formuliert, die die Fantasie anregen. Je verrückter die Annahme, desto freier die Vorstellungskraft. Wenn Sie einfach nur abfragen würden „Was wird sich verändert haben?“, dann bekämen Sie sicher eher vorsichtige Antworten oder gar ein „Ich kann doch nicht in die Zukunft sehen“. Aber wenn Sie bewusst den Konjunktiv verwenden und offen lassen, ob es tatsächlich so wird, dann steigt die Bereitschaft, über das Mögliche nachzudenken.

2. Positiver Fokus

Die eben genannten Fragen lenken alle den Blick auf ein „erfolgreiches Projekt“ oder „positive Veränderungen“. Schon die Formulierung der Frage lässt das erwünschte Ergebnis im Kopf des Gesprächspartners entstehen.

3. Konkrete Zukunft

Bestimmt ist Ihnen aufgefallen, dass alle Formulierungen einen konkreten Zeitraum enthalten. Obwohl wir eine eher unrealistische Annahme wählen, um die Fantasie anzuregen, verwenden wir eine sehr präzise Aussage zum Zeitrahmen. Das dürfen Sie so für sich übernehmen, damit die Antwort des Kunden sich nicht nur auf wilde Spekulationen bezieht, sondern zu einer realistischen Annahme werden kann, die sich auf einen konkreten Zeitpunkt bezieht.

 

Wenn es uns gelingt, sowohl den Nutzen als auch den Schmerz des Kunden zu identifizieren, dann haben wir das wichtigstes Ergebnis der Gesprächsführung erreicht. Dann haben wir die beiden Komponenten für Investitionsentscheidungen gefunden. Beide zusammen ergeben den konkreten Bedarf. Solange wir nur das Problem gefunden haben – und sei es noch so groß – sind wir nur beim latenten Bedarf. Wer ein Problem hat, der könnte eine Lösung gebrauchen, aber das heißt noch lange nicht, dass er in eine Lösung investieren will, um einen neuen Status zu erreichen. Millionen von Rauchern führen uns das täglich vor: Obwohl Rauchen problematisch für die Gesundheit ist und obwohl es jede Menge Lösungsmöglichkeiten gibt, um davon weg zu kommen, gibt es noch immer genügend Nikotinabhängige.

Wenn Sie Ex-Raucher sind, dann können Sie bestimmt nachempfinden, wie der Entschluss entsteht, Nichtraucher zu werden und in die Rauchentwöhnung zu investieren. Zum einen haben Sie sich die konkreten Auswirkungen vor Augen geführt (Schmerz), die folgen werden, wenn Sie weiter rauchen. Das alleine genügt aber noch lange nicht, um über die ersten Tage ohne Zigaretten hinwegzukommen. Dazu benötigen Sie auch noch eine klare Vorstellung davon, was Sie genau erwartet, wenn Sie es geschafft haben. Das ist die Nutzenerwartung. Und diese beiden Komponenten zusammen, also Schmerz und Nutzenerwartung, diese beiden Teile ergeben den konkreten Bedarf.

Latenter Bedarf bedeutet, dass Sie etwas gebrauchen könnten, aber erst wenn ein konkreter Bedarf besteht, wollen wir entscheiden. Professionelle Berater und Verkäufer haben gelernt, dieses Handwerkszeug anzuwenden. Sie sind in der Lage, die Spreu vom Weizen zu trennen. Sie benutzen diese Art der Fragetechnik, um „die Guten ins Tröpfchen und die Schlechten ins Kröpfchen” zu sortieren. Profis wissen, dass trotz bester Methoden zur Rauchentwöhnung noch immer genügend Raucher existieren. Ebenso gibt es jede Menge potenzielle Kunden, die nie zu ihren Kunden zählen werden, obwohl alle Voraussetzungen gegeben sind. Professionelle Verkäufer nutzen Fragen, um zügig diejenigen zu finden, die sich wahrscheinlich für ihr Angebot entscheiden werden und dort ihre Kraft zu investieren. Ihnen geht es darum, eben nicht auf jeden latenten Bedarf hereinzufallen und damit ihre wertvolle Zeit zu verschwenden. Wenn Sie sich darauf konzentrieren, den konkreten Bedarf zu finden und andere Verkaufschancen ohne konkreten Bedarf aussortieren, dann werden Sie Ihre Vertriebsarbeit optimieren.

In der kommenden Woche machen wir einen Ausflug in die Psychologie. Wir beleuchten einige Fallstricke, die Ihre Fragetechnik beeinflussen können und klären, wie Sie souverän bessere Gespräche führen.