034 Nicht-Präsentation: Schluss mit Standard-Präsentationen

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Woche 34: Horror pur – Die Firmen-Präsentation ist zurück

Stellen Sie sich vor, Sie erwachen ausgeruht und voller Tatendrang. Ein schöner Tag liegt vor Ihnen. Langsam kommt Ihr Verstand auf Touren und die ersten Gedanken formen sich in Ihrem Kopf. Sie denken sich: „Heute hätte ich große Lust auf eine schöne, ausführliche Präsentation.”

Schwer vorzustellen? Richtig, denn das ist völliger Unsinn! Wer denkt schon so etwas? Wer wünscht sich schon eine Präsentation? Wer will bitteschön überzeugt werden?

Eher vorstellbar wäre, dass Ihr erster Gedanke des Tages ist: „Heute will ich etwas Bestimmtes erreichen/schaffen/voranbringen/lösen. Hoffentlich finde ich jemanden, der mich versteht und mir dabei hilft.“

Klingt das vernünftiger? Niemand denkt, dass er eine neue Meinung braucht. Niemand will in seiner aktuellen Sichtweise erschüttert werden. Niemand will belehrt werden. Obwohl das sicher unbestritten so ist, wollen viele Unternehmen ihre Kunden immer noch häufig mit ihren Aussagen, Produktvorteilen und Nutzenversprechen überzeugen.

Präsentationen werden immer raffinierter. Endlose Stunden fließen in ihre Gestaltung. Egal ob per Folie oder Notebook. Ohne eine ausgefeilte Präsentation lassen Unternehmen ihre Verkäufer kaum noch auf die Straße.

Und dann passiert das Unglück. Stolz auf die schönen Bilder und die gelungenen Produkte wird präsentiert, was das Zeug hält, und dabei leider vergessen, was die größte Tugend im Verkauf ist: Zuhören!

Auch hartgesottene Profis tappen in die Kino-Falle: Der Kunde lehnt sich zurück und sagt: „Nun zeigen Sie ‘mal, was Sie für uns haben …” Stolz macht sich breit, die Brust schwillt und der Verkäufer schwallt.

Schon flimmern die Bilder über die Leinwand. Im schlimmsten Fall bei leicht abgedunkeltem Umgebungslicht. Das Resultat ist eine prächtige Show, allerdings ohne zählbares Ergebnis.

Hoch motiviert und bis zur Halskrause angefüllt mit Argumenten, Analysen und Referenzen gehen bestens ausgebildete Verkäufer zu ihren Geschäftskunden und wollen überzeugen. Dabei wird leider vergessen, dass auch an diesem Tag niemand morgens mit dem Wunsch aufgewacht ist, überzeugt zu werden oder seine Meinung ausgetauscht zu bekommen.

Vor allem Entscheider sind oft mit einem gut dimensionierten Selbstbewusstsein ausgestattet und tragen ein eher schlecht skalierbares Ego mit sich herum. Also müsste doch auf den ersten Blick klar sein, dass gerade hier das “Überzeugenwollen” keine gute Strategie ist.

Lesen Sie diese drei tragischen Beispiele für die häufigsten Fehler, die mit Firmenpräsentationen in der Praxis gemacht werden.

 

  1. Paul

Dienstag, 9 Uhr 30, im Besprechungsraum des Vorstands bei der ABC AG. Paul ist bei aller Routine doch ein wenig aufgeregt, als der CFO mit seinem Tross den Raum betritt und freundlich, aber machtbewusst grüßt. Seit mehr als zehn Jahren ist Paul als Account Manager im Verkauf von Unternehmenssoftware aktiv. Auf diesen Termin hat er sich besonders ausführlich vorbereitet. Schließlich bekommt man nicht oft die Gelegenheit, vor dem Finanzvorstand eines Dax-30-Unternehmens zu präsentieren.

Die Folienpräsentation zur neuen Version seines Produktes ist zigmal korrekturgelesen worden, das Design und die bewegten Grafiken genügen allen Regeln der Kunst. Die fachlichen Aussagen sitzen und für alle Fälle begleitet ihn Gregor, einer der erfahrensten Berater, der sicher auch die verzwicktesten Fragen beantworten kann.

10 Uhr 30 und die Show ist gelaufen. Paul und Gregor packen ihre Notebooks und Unterlagen wieder ein. Ein wenig erschöpft, aber glücklich über den reibungslosen Verlauf der Präsentation lächeln sie sich zu.

„Hast du gesehen, wie viel der CFO mitgeschrieben hat? Das ist gut!” Alle Fragen des Vorstands und seiner Fachleute konnten ad hoc beantwortet werden. Paul setzt im Geiste schon seinen Forecast von 45% auf 70% Wahrscheinlichkeit nach oben und rechnet sich seine Provision aus.

Zeitgleich findet im Büro des Vorstands eine Nachbesprechung statt. Die drei auffälligsten Widersprüche zwischen der Erwartungshaltung des CFO und der Präsentation werden diskutiert. Besonders der Begriff “automatische Währungskonsolidierung” scheint ein Reizwort für den ehemaligen Wirtschaftsprüfer zu sein. Anhand der Notizen seiner Mitarbeiter wird diskutiert, welche der Wettbewerber von Paul nun als nächstes eingeladen werden sollen.

Das ist besonders ärgerlich für Paul, weil sein Produkt ganz bestimmt zu den besten der Branche gehört und der Stolperstein “Währungskonsolidierung” zwar eine mit Stolz vorgetragene Neuigkeit, aber kein zentraler Bestandteil des Softwarepaketes ist. Ganz sicher ist er jedenfalls kein Grund, sich gegen Pauls Unternehmen entscheiden zu müssen.

Paul ist so beschäftigt damit, „überzeugend“ zu sein, dass er nicht merkt, dass der Kunde bestimmte Begriffe völlig anders interpretiert als er selbst. Er zerstört die Entscheidungsreife, weil er Begriffe verwendet, die negativ verstanden werden.

 

  1. Hans

Hans ist einer der wenigen Experten in der relativ neuen Marketing-Disziplin „Social Media”. Seine Fachartikel sind viel beachtet und sein erstes Buch ist mit großem Erfolg am Markt.

Hans würde gerne mehr Beratungsprojekte bei größeren Industrieunternehmen und Mittelständlern durchführen. Seine Honorarvorstellungen sind nicht zu hoch und nicht zu gering. Alle Zeichen stehen auf Erfolg.

Dennoch will es ihm nicht gelingen, einen nennenswerten Auftrag zu holen. Die Gespräche mit Interessenten sind tiefgehende Diskussionen über die heutige Vorgehensweise beim Kunden und die gewünschten Änderungen. Hans kann im Gespräch fundiert darlegen, welche Strategie für den jeweiligen Kunden die beste ist. Wenn weniger gut informierte Gesprächsteilnehmer andere Vorstellungen haben, kann Hans immer überzeugende Argumente liefern, warum er Recht hat.

Hans geht nie mit einem Auftrag nach Hause. Er bekommt höchstens Gelegenheit, mit einem (kostenlosen) Vor-Projekt seine Brillanz unter Beweis zu stellen.

Hans liefert kostenlos große Teile seines Know-hows. Ohne dies zu wollen, befördert er dadurch den Kunden in die Geisteshaltung „Ach – So einfach ist das? Dann können wir das auch alleine“. Er verhindert eine Entscheidung, weil er zu viel Wissen abgibt und dadurch den ursprünglichen Grund für die Zusammenarbeit beseitigt.

 

  1. Marta

Marta hat zwei Studiengänge mit Bravour abgeschlossen. Ihre Expertise als Pädagogin und promovierte Psychologin sowie ihre Erfahrung als zertifizierte Projektleiterin haben schließlich den Ausschlag für ihren letzten Karriereschritt gegeben: Als Geschäftsführerin eines Bildungsunternehmens, das sich auf die „gesamtheitliche Exzellenz von Produktions- und Auftragsfertigungsunternehmen“ konzentriert, kann sie ihre Kompetenz voll zur Geltung bringen.

Wer Marta sehr gut kennt, der weiß, dass sie mit Selbstzweifeln belastet ist. Sie denkt von sich, dass sie trotz aller Qualifikation noch immer massive Wissenslücken im Bereich Projektmanagementlehre hat. Sie weiß, dass die Forschung in der Psychologie in großen Schritten voranschreitet und sie selbst nur mit Mühe mithalten kann.

Bei Gesprächen mit Kunden will Marta mit aller Kraft beweisen, dass sie zu Recht als Expertin angesehen wird. Jede Denkpause des Kunden interpretiert sie als Aufforderung, neue Argumente auszusprechen. Ohne es zu merken, walzt sie jeden Gedanken platt. Zurück bleibt oft nur eine massive Verunsicherung wegen der Komplexität des Themas. Keine Entscheidung in Sicht.

Martha verhindert Entscheidungen, weil sie akademisch diskutiert. Danach sind alle „Für“ und „Wider“ besprochen worden. Allerdings sieht der Kunde nachher mehr Alternativen als vorher. Entscheidung unmöglich.

 

Lösungsansatz:

Paul, Hans und Marta, die drei Protagonisten dieser Verkaufsgeschichten, dienen als Anschauungsexemplare missglückter Verkaufsbemühungen. Sie alle haben eines gemeinsam: Es gelingt ihnen nicht, sich auf die Sichtweise des Kunden einzulassen.

Zu sehr sind sie gefangen in ihrer “frohen Botschaft”. Zu sehr gleichen sie Missionaren, die sich sicher sind, dass ihre Wahrheit die einzige Wahrheit ist, die nun den Unwissenden überbracht werden muss. Zu sehr denken sie, dass nur derjenige, der etwas zu sagen hat, auch als kompetenter Gesprächspartner wahrgenommen wird.

Wohl einer der am häufigsten gebrauchten Begriffe im Verkauf ist “überzeugen”. Man will überzeugende Argumente finden, eine überzeugende Präsentation vorführen und letztlich den Kunden von der eigenen Leistungsfähigkeit überzeugen.

Diese Haltung ist bei genauerer Betrachtung jedoch mehr als überheblich: Wer überzeugen will, geht davon aus, dass die eigene Meinung besser ist als die des Gegenübers, und dass der Andere seine Sichtweise gefälligst aufgeben soll, um nun gnädigerweise mit der wahren Meinung bekehrt zu werden.

Ohne böse Absicht werden Verkäufer bis zur Halskrause angefüllt mit Argumenten, Analysen und Referenzgeschichten, um auf breiter Front überzeugend zu wirken. Dabei wird leider vergessen, dass niemand morgens aufwacht und sich wünscht, überzeugt zu werden oder seine Meinung ausgetauscht zu bekommen.

Im Kern der Sache bedeutet Überzeugenwollen: „Ich bin klug. Du (noch) nicht. Aber ich bringe dir jetzt meine Meinung bei und dann bist du auch klug.” Das ist anmaßend. Das ist Meinungsaustausch in seiner schlimmsten Form: Ich nehme dir Deine Meinung weg und gebe dir dafür meine Meinung. Wer will das schon? Wer will schon überzeugt werden?

Kein Wunder, dass wir dagegen schon in frühester Jugend Abwehrmechanismen entwickelt haben. Wir wehren uns unbewusst gegen jede Form von unerwünschter Überzeugungsarbeit. Wir wollen nicht belehrt werden. Unsere Nackenhaare stellen sich auf, wenn wir Vorschläge bekommen und wir rächen uns. Vorschläge sind Gewaltakte und werden mit Rückschlägen geahndet, auch wenn viele Kunden zunächst aus Höflichkeit sagen: „Wir melden uns, wenn die Sache für uns interessant wird …”.

Wenn wir präsentieren, dann wollen wir die Zuhörer bewegen. Zu einer Entscheidung, zu einer neuen Sichtweise, zu einer anderen Meinung – wie auch immer.

Achtung: Wenn Sie jetzt denken „Ich will nicht bewegen, ich will nur informieren“, dann können Sie mit dem Lesen aufhören. Noch ein letzter Tipp: Schreiben Sie lieber eine E-Mail oder einen Bericht. Wenn Sie nur informieren wollen und von Beruf nicht Nachrichtensprecher sind, ist die Präsentation das falsche Mittel. Bitte hören Sie damit auf, andere Menschen zu langweilen, indem Sie ihnen Fakten vorlesen.

Eine Bewegung in dem hier gemeinten Sinn findet immer von einem Ausgangspunkt zu einem anderen, neuen Ausgangspunkt statt. Start – Ziel. Abholen – Bewegen – Abliefern.

Viele vergessen das Abholen. Viele vergessen den Ausgangspunkt, die aktuelle Position, Meinung, Perspektive oder Sichtweise zu berücksichtigen. Das führt dazu, dass der Rest der Überzeugungsarbeit nicht funktioniert. Nur wer berücksichtigt, was der Kunde heute denkt, wird eine Chance bekommen, diese Position zu verändern.

Sicher kann nicht jeder von allem überzeugt werden. Aber WENN es klappen soll, kann es nur dann gehen, wenn man den Ausgangspunkt bei seinem Transport berücksichtigt. Wer Menschen bewegen will, muss wissen, wo sie im Moment stehen.

In der nächsten Episode werden wir uns mit Alternativen zum „Vorführen“ beschäftigen. Wir werden uns erarbeiten, wie man Zusammenhänge darstellt, ohne mit Vorführungen zu langweilen.

Kundenversteher statt Fachidioten

„Unser Bohrer schafft 2000 Umdrehungen pro Minute und ist formbeständig bis 600 Grad.“ – Ähm ja, schön zu wissen, aber wenn ich mir im Baumarkt einen Bohrer kaufe, dann geht es mir in erster Linie um etwas anderes: Ich möchte ein Loch bohren können. Und zwar möglichst ohne großen Aufwand.

Leider sind viele Verkäufer so in ihrem Alltag gefangen, dass sie die Kundenperspektive längst aus den Augen verloren haben. Anstatt den potenziellen Käufer über das aufzuklären, was ihn wirklich interessiert, prahlen sie mit Dingen, die vielleicht aus Unternehmenssicht wichtig sind, aber für den Kunden höchstens nachrangigen Wert haben.big_4353

Lassen Sie mich ein Beispiel aus der Praxis bringen: Immer wieder begegne ich in meinem Job Verkäufern, die alltäglich mit Leuten zu tun habe, die sagen: „Jetzt erzählen Sie doch mal. Wie unterscheiden Sie sich vom Wettbewerb?“. Eine berechtigte Frage, die allerdings vielen Verkäufern mittelfristig schadet. Sie werden so darauf trainiert, sich mit Konkurrenzanbietern zu vergleichen, dass sie darüber völlig vergessen, was wirklich wichtig ist: der Kundennutzen. Nach und nach verlagert sich ihr Blickwinkel von der Kundenperspektive zur Wettbewerbsorientierung. Teils mit fatalen Folgen, denn den Endverbraucher interessiert es herzlich wenig, wie viele Jahre an der Serienreife gearbeitet wurde. Ihn interessiert lediglich, was er in seiner aktuellen Situation davon hat.

Doch wie schafft man es nun, das eigene Produkt wieder aus der Sicht des Kunden zu sehen? Die gute Nachricht: Das ist wirklich kein Hexenwerk. Es ist weder eine Intelligenzfrage, noch eine Sache von Einfühlungsvermögen. Jeder Mensch kann mitdenken. Stellen Sie sich doch mal kurz vor, Sie würden in einem Taxi sitzen. Das Radio läuft und plötzlich klingelt ihr Handy. Was erwarten Sie in so einem Moment? Klar, dass der Taxifahrer das Radio ausmacht. Aber genau das ist leider oft nicht der Fall. Bei solch alltäglichen Situationen fängt das Mitdenken schon an. Verkäufer brauchen die Geistesgegenwart zu erkennen, was der Kunde in welchem Moment haben möchte.

Aber es sind nicht nur die Verkäufer, die an sich arbeiten sollten – zumal viele von ihnen eigentlich ganz genau wissen, was der Kunde möchte. Oft können sie es einfach nicht umsetzen, weil ihnen von Unternehmensseite die Hände gebunden sind. Hier sehe ich vor allem die Schreibtischtäter in der Verantwortung, die aus ihrer Sicht zwar originelle Verkaufsstrategien entwickeln, aber leider häufig völlig am Ziel vorbeischießen.

Traditionell stellen sich Unternehmen die Frage: „Wie finde ich neue Kunden für meine Produkte?“ Das ist zwar nachvollziehbar, aber nicht immer der beste Weg. Schlauer wäre es zu sagen: „Ok, wir entwickeln Produkte, die eine Lösung für die dringlichsten Probleme unserer Kunden anbieten. Was brauchen die Leute da draußen also wirklich?“

Sie sehen schon: Wer sich die Brille der Kunden aufsetzen möchte, muss an seiner Einstellung arbeiten. Aber nicht alleine. Damit Firmen beim Vertrieb ihrer Produkte Erfolg haben können, braucht es ein interdisziplinäres Team, das gemeinsam an einem Strang zieht. Nicht nur die Außen-, sondern auch die Innendienstmitarbeiter müssen die Anliegen ihrer potenziellen Kunden im Blick haben.

Doch wie schafft man es als Verkäufer – also als derjenige, der den direkten Draht zu den Kunden hat -, den Kollegen an ihren Schreibtischen die Sichtweise der Käufer zu vermitteln?

Auch hier steht und fällt wieder alles mit der richtigen Kommunikation. Einfach nur mitzuteilen, dass ein Käufer mit dem Produkt unzufrieden ist, reicht beispielsweise nicht. Die Rückmeldung würde ein Stück weit spezifischer, wenn man sagen würde: „Neben Rot sollten wir auch noch Gelb mit ins Programm aufnehmen.“ Aber das ist immer noch nicht relevant. Relevant wird es erst dann, wenn der Verkäufer sagt: „Wenn wir diese Sortimentserweiterung durchführen, dann habe ich eine Chance, 10 Prozent mehr Umsatz zu machen.“ Damit kann der Vorgesetzte etwas anfangen.

Sie sehen schon: Es ist nicht immer einfach, nach innen und nach außen so zu kommunizieren, dass Chefs und Kunden zufrieden sind. Aber die Mühe lohnt sich. Für alle Sichtweisen, für die Produktsicht und die Prozesssicht, gibt es schließlich Experten in den Unternehmen, aber die Kundensicht, die fehlt häufig. Aus diesem Grund brauchen wir die Kompetenzen der Verkäufer: Kein anderer kann sich besser die Kundenbrille aufsetzen, kein anderer hat einen vergleichbaren Einblick in ihre Wünsche. Machen Sie was draus!

Wie das am besten geht, erfahren Sie, wenn Sie mein Gespräch mit Thilo Baum zum Thema „Kundenperspektive verkauft“ nachhören. Holen Sie sich Expertentipps und bringen Sie Ihr Business voran.

 
Haben Sie noch zusätzliche Tipps oder wollen Sie mir Ihre ganz persönlichen Erfahrungen zu dem Thema mitteilen? Dann nutzen Sie bitte die Kommentar-Funktion hier unten.

033 Nicht-Präsentation: Begriffe verhindern Verständnis

Kapitel 09: Nicht Präsentation – Die Alternative zu “Mein Haus, mein Boot, mein Auto”

Wer verkaufen will, der muss etwas zu sagen haben. Schließlich kann man den Kunden nur dann überzeugen, wenn man sein Produkt oder seine Dienstleistung auch überzeugend präsentiert. Man könnte sagen: „Präsentationen sind die Königsdisziplin des Verkaufens!“ Oder doch nicht? Ist es im Verkauf wirklich so wichtig, wie man präsentiert?

Vielleicht ist es die am meisten überschätzte Qualifikation, die obendrein auch noch oft falsch verstanden wird. Lassen Sie mich das mit einer Anekdote verdeutlichen. Einer meiner Kunden hatte mich vor einiger Zeit gebeten, ein Präsentationsseminar für seine Vertriebsmannschaft zu entwerfen und zu halten. Die Führung hatte sich darüber geärgert, dass ihre Verkäufer nicht gut waren, wenn sie ihre Firmenpräsentation beim Kunden abhielten. In meinem Seminar sollten die wesentlichen Aussagen der rund 30 Folien einstudiert werden, so dass alle Mitarbeiter beim Kunden in gleicher Weise professionell präsentieren können.

Ich hatte daraufhin den Entscheider gefragt, ob er nicht eine andere Idee dazu hören möchte. Als er bejahte, fragte ich: „Warum holen Sie sich nicht einen professionellen Schauspieler und ein Filmteam und lassen die Präsentation aufzeichnen? Eventuell mit einer Frau und einem Mann, um die Zielgruppe zu vergrößern. Dann lassen Sie das Ganze in mehrere Sprachen simultan übersetzen und posten es auf Youtube. Dann müssten doch alle Kunden überzeugt sein.“ Er sah mich verwirrt an und sagte: „Das ist nicht das, was wir wollen. Wir müssen doch die Präsentation auf die jeweiligen Zuhörer anpassen…“ Der Auftrag kam zustande. Allerdings wurde es kein Präsentationstraining, sondern ein Training, in dem es darum ging, die richtigen Fragen zu stellen, den Kunden zu verstehen und erst dann seine verbliebenen Fragen (evtl. mit Hilfe einzelner Folien) zu beantworten.

Dieses Konzept, das ich „Nicht-Präsentation“ nenne, möchte ich Ihnen in diesem Kapitel vorstellen. Dazu will ich unterschiedliche Aspekte von Präsentationen einzeln mit Ihnen auseinandernehmen.

 

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Woche 33 – Zieh’ mich ab: Begriffe verhindern Verständnis

Sind Sie schwer von Begriff? Diese Beleidigung ist sprachlich etwas antiquiert, aber ich denke, sie könnte immer noch funktionieren. Etwas nicht “zu begreifen” ist in der Bedeutung ähnlich zu „doof sein“.

“Da machen Sie sich keinen Begriff…”, “Ich begreife das nicht …”,  “Der muss begriffsstutzig sein …”

Vielleicht kennen Sie diese Ausrufe. Möglicherweise sind sie etwas aus den Mode gekommen, aber wir verstehen sie dennoch. Sie alle haben damit zu tun, dass Verständnis fehlt. Und sie weisen darauf hin, dass einer unserer wichtigsten Sinne offenbar der Tastsinn sein muss, der in “greifen” steckt.

Begriffe geben uns zunächst Sicherheit. Aber wir vergessen, dass wir unter einem Begriff ganz Unterschiedliches verstehen können. Nehmen wir einmal den Begriff “Cloud”, der im Moment nicht nur bei den Fachleuten in aller Munde ist. Die häufige Verwendung ist jedoch kaum ein Garant für Klarheit. Was ist “Cloud”?

Für die einen ist die Cloud DER neue Trend in der IT-Industrie, der Arbeitsplätze generiert und die Europäische Wirtschaft zum Blühen bringt. Für die anderen ist sie ein unkalkulierbares Risiko, weil unsere Daten samt deren Benutzung und Speicherort räumlich undefinierbar werden und sich dadurch unserem geltenden Rechtssystem entziehen. Für die einen ist die Cloud die sicherste Methode, um Daten zu speichern, weil sie so auch bei Totalverlust der eigenen Hardware binnen Sekunden wieder auf einem neuen PC zur Verfügung stehen. Für die anderen ist sie der Datenschutz-Super-GAU, weil wichtige Informationen ungeschützt im Internet zugänglich sein könnten.

Also was ist die Cloud nun? Die Antwort ist eindeutig: Ihre Bedeutung entsteht im Kopf des Betrachters. Es kann keine feste Bedeutung für “Cloud” geben. Die einen denken so – die anderen denken so.

 

Information ohne Emotion hat keinen Wert

Cloud-Computing “umschreibt den Ansatz, abstrahierte IT-Infrastrukturen (z. B. Rechenkapazität, Datenspeicher, Netzwerkkapazitäten oder auch fertige Software) dynamisch an den Bedarf angepasst über ein Netzwerk zur Verfügung zu stellen”. (Quelle: Wikipedia.de) Aha. So so. Das klingt nüchtern und wenig emotional. Die Bedeutung fehlt. Man könnte annehmen, dass ein Begriff, der noch nicht mit Emotionen belegt ist, keinen Wert hat.

Nehmen wir mal den Begriff “Golk”. Den kennen Sie möglicherweise nicht. Der Begriff löst also nicht so viel bei Ihnen aus. Stellen Sie sich nun vor, Sie erfahren, dass es sich dabei um ein frühzeitliches Schneidewerkzeug aus Skandinavien handelt, das vor allem zum Häuten von Jagdbeute verwendet wurde. Jetzt wird es interessant, weil es nun davon abhängt, welche Emotionen “das Häuten von Jagdbeute” bei Ihnen auslöst. Bei einem passionierten Jäger vermutlich etwas völlig anderes als bei einem engagierten Tierschützer.

Nun – vielleicht fragen Sie sich, ob Golk wirklich diese Bedeutung hat. Und die Antwort ist: Nein, das habe ich mir ausgedacht. Bei jungfräulichen Begriffen ist es möglich, diese mit Emotion aufzuladen. Ein Effekt, den sich Namensagenturen zu Nutze machen, wenn sie Namen wie “Panamera” oder “Zafira” erfinden, die anders als Namen wie “Mustang” oder “Record”, die man früher für Fahrzeugnamen nutze, zunächst ohne emotionale Bedeutung sind. Diese emotionale Leere kann dann mit emotionalen Werbebotschaften aufgeladen werden.

 

Vom Blindflug zum Leitstrahl

Wie können Sie diese Erkenntnisse für Ihre tägliche Arbeit nutzen? Was heißt das konkret? Nun, wenn Sie eine Entscheidung bewirken wollen, ist der Umgang mit Begriffen sehr riskant, denn in dem Moment, in dem Sie den Begriff verwenden, verlieren Sie die Kundenperspektive.

Sagen wir, Sie verwenden in einer Präsentation den Begriff “Konsolidierung”. Nach Lehrbuch bedeutet das: Festigung, Sicherung eines Bestandes, von lateinisch consolidare (= fest machen, stark machen, vergleiche solide). Aber sicher könnte es auch “Einsparmaßnahmen” bedeuten. Vielleicht löst der Begriff sogar Emotionen aus, weil der Ehepartner einer Zuhörerin gerade eben seinen langjährigen Arbeitsplatz wegen “routinemäßiger Konsolidierung” verloren hat.  Wenn Sie also den Begriff “Konsolidierung” verwenden, dann verlieren Sie die Kontrolle über die Perspektive der Zuhörer, weil jeder nun in seinem persönlichen Erfahrungsschatz nach der individuellen Bedeutung für den Begriff sucht. Damit werden die zugehörigen Emotionen ausgelöst.

Gehirn sucht Bekanntes. So ist unser Gehirn aufgebaut. Wenn wir mit Begriffen konfrontiert werden, suchen wir in unserer Erfahrung nach einer Bedeutung und damit werden automatisch die damit verknüpften Emotionen wach. So können wir intuitiv auf Gefahren reagieren oder Angenehmes finden. Allerdings können wir bei etwas komplexeren Begriffen unmöglich wissen, was unser Gesprächspartner darunter versteht und noch weniger, was er dabei fühlt. So begeben wir uns also bei jeder Begriffsnennung in einen emotionalen Blindflug.

Die Alternative ist Zuhören, Verständnis und echtes Interesse. Manche Leser fragen sich jetzt vielleicht, wie Zuhören und Präsentieren zusammenpassen. Das ist gar nicht so schwer, wenn man sich auf einen ganz einfachen Weg begibt: Seien Sie gut vorbereitet, aber lassen Sie zunächst Ihre Gesprächspartner zu Wort kommen.

Nehmen wir an, Sie müssen Ihrem Chef das Projekt “ERP Erweiterung Lagerverwaltung” verkaufen. Wie könnte das gehen? Na, bestimmt nicht mit den drei Begriffen. Warum nicht? Weil Sie nicht einschätzen können, was Ihr Chef denkt, wenn er Lagerverwaltung hört. Denkt er “Abschreibungen durch Inventurfehlmengen”, denkt er “Beschleunigung der Lagervorgänge” oder denkt er gar “Lagerbestand zu hoch, um Ertrag langfristig zu sichern”? Und da haben wir die anderen Begriffe noch gar nicht untersucht.

Die Alternative wäre, dass Sie in das Gespräch gehen und sagen: “Chef, wenn Sie jetzt an das Verbesserungspotential im Lager denken, was sind da Ihre wichtigsten Prioritäten?” Sie gehen also in die Perspektive des Gesprächspartners und geben ihm die Möglichkeit, seine Ideen, Emotionen und Begriffe zu setzten. Sie leiten nicht seine Emotionen in eine unbekannte Richtung, sondern nutzen den Leitstrahl seiner ureigensten Interessen, um Ihre Projektidee zum Laufen zu bringen.

 

Halten wir fest: Begriffe sind unterschiedlich belegt. Wir können unterschiedliche Bedeutungen hineininterpretieren. Das geschieht rein auf der Sach-Ebene. Wenn Sie den Begriff „Hund“ verwenden, haben Sie vermutlich einen ganz anderen Typ Hund vor Augen, als ich oder jeder andere Mensch. Wenn der Präsentierende den Begriff verwendet, gibt ihm das Sicherheit, weil in seiner Vorstellung völlig klar ist, was er meint. Er sagt „Hund“, sieht das Tier vor sich und kommt gar nicht auf die Idee, dass jemand eine völlig andere Vorstellung davon haben könnte. Das ist der erste potenzielle Fehler, der bei der Verwendung von Begriffen entstehen kann: Die Bedeutungsebene.

Die zweite Abweichung dürfte auf der Bewertungsebene liegen. Unser Gehirn ist darauf trainiert, Situationen zu erkennen und bewerten. Gut oder schlecht? Angenehm und gewollt oder unangenehm und ungewollt? Wenn Sie in letzter Zeit von einem Hund gebissen wurden, wird die Verwendung des Begriffs etwas bei Ihnen auslösen. Wenn Sie sich gerade einen süßen Welpen angeschafft haben, löst das Wort etwas anderes aus, als bei einem anderen Zuhörer, der gerade seinen langjährigen treuen Begleiter beerdigen musste. Der zweite potenzielle Kommunikationsfehler tritt auf, wenn unsere Erlebnisse mit diesem Begriff eine Auswirkung auf unser Denken haben. Wir alle sind die Summe unserer bisherigen Erfahrungen und das beeinflusst unser Denken. Präsentatoren können unmöglich die Summe der Erfahrungen ihres Publikums kennen. Daher unterliegt die Verwendung von Begriffen immer einem großen Bewertungsrisiko.

Verkaufen mit allen Sinnen

Sie kennen sicher den Satz „Ich traue meinen Augen nicht.“ Immer wieder kommt es vor, dass wir Dinge, die wir sehen, hinterfragen. Aber was ist mit der Aussage „Ich traue meinen Fingern nicht“? Dieser Satz wird Ihnen wahrscheinlich völlig unbekannt sein. Kein Wunder, schließlich neigen wir dazu, unserem Tastsinn sofort Glauben zu schenken. Lassen Sie mich ein Beispiel nennen: Stellen Sie sich vor, Sie sind im Supermarkt und Ihnen springt ein Produkt ins Auge, das Sie noch nie zuvor gesehen haben. Die Verpackung gefällt Ihnen, und Sie beeilen sich, das Objekt in Augenschein zu nehmen.big_4350-1

Äh. Stopp. Moment mal. Ist es tatsächlich nur das? Begnügen Sie sich wirklich damit, das Produkt ganz genau anzuschauen? Nein. Vermutlich nicht. Ich möchte wetten, dass Sie danach greifen werden, um es in der Hand zu halten. Und dann? Was machen Sie, wenn es sich nicht gut anfühlt? Nun, wahrscheinlich legen Sie es wieder weg. Ihr Tastsinn vermittelt Ihnen, dass Ihre Augen Sie getrogen haben, und dass das  Produkt doch nicht so toll ist, wie gedacht.

Dieses Beispiel macht deutlich, wie viel Potenzial Verkäufer verschenken, wenn sie sich nur auf Sprache und optische Reize verlassen. In einer Welt, in der wir tagtäglich mit visuellen und akustischen Signalen überflutet werden, lechzen wir geradezu danach, Dinge auch noch mit anderen Sinnen wahrnehmen zu können. Denken Sie doch nur mal an den Siegeszug von Apple. Wer hätte früher einmal gedacht, dass die heutige Kult-Marke irgendwann den Handy-Markt dominieren würde? Wohl niemand, und trotzdem ist es geschehen. Warum? Weil das iPhone alles auf den Kopf gestellt hat. Plötzlich gab es keine Tasten mehr, sondern wir konnten das Display direkt mit unseren Fingern steuern. Eine technische Revolution, nach der die Menschen völlig verrückt waren. Kombiniert mit der buchstäblich gefühlten Wertigkeit des Produkts war der Siegeszug des iPhones nicht mehr zu stoppen.

Was soll uns diese Geschichte nun sagen? Ganz einfach: Wir sind gut damit beraten, in unseren Verkaufsgesprächen so viele Sinne anzusprechen wie möglich. Das fängt schon mit ganz kleinen Dingen an, die aber häufig übersehen werden. Stellen Sie sich bitte mal kurz vor, Sie betreten als Käufer ein Unternehmen, das hochwertige Produkte anbietet. Das Problem: Der Teppich ist abgewetzt, der angebotene Kaffee schmeckt scheußlich, der Händedruck Ihres Gesprächspartners ist lasch und seine Visitenkarte sieht aus, als wäre sie selbstgedruckt. All das hat überhaupt nichts mit seinem Produkt zu tun, und dennoch werden diese Eindrücke Ihre Kaufentscheidung garantiert beeinflussen.

Wie kann man als Verkäufer derartige Situationen vermeiden? Zunächst einmal sollten wir uns bewusst machen, wie stark die verschiedenen Sinnesreize in unsere Verhandlungen hineinspielen. Und das übrigens nicht nur im negativen, sondern auch im positiven Sinn. Hochwertige Visitenkarten und ein fester Händedruck, der Kompetenz vermittelt, aber nicht einschüchtert, sind ein Muss für jeden Verkäufer, der hochpreisige Artikel an den Mann bringen will. Das ist klar. Aber wussten Sie zum Beispiel, dass auch die Möbel eines Besprechungsraums Einfluss auf den Käufer haben? Weiche Stühle stimmen in der Regel lockerer, machen aber auch entscheidungsunfreudiger. Harte Stühle hingegen begünstigen Entscheidungen, fördern aber das kritische Hinterfragen. Mit Tischen und anderen Einrichtungsgegenständen ist es ähnlich.

Welche Grundsätze es im „Verkauf mit allen Sinnen“ zu beachten gibt, hat mir unlängst Karl-Werner Schmitz verraten. Er gilt als „Vater des haptischen Verkaufens“ und hat für seine jahrzehntelange Arbeit in diesem Bereich bereits etliche Auszeichnungen bekommen. Einer seiner wichtigsten Tipps: Geben Sie Ihrem Kunden etwas in die Hand! Und das ist wörtlich zu verstehen. Ein Autoverkäufer wird immer eher einen Abschluss erzielen, wenn er den Kunden das Auto fahren lässt, als wenn er ihm nur davon erzählt. Das gilt übrigens auch dann, wenn Sie Dienstleistungen anbieten, die nicht körperlich greifbar sind. In diesem Fall sollten Sie sich überlegen, welches Objekt all das symbolisiert, wofür Sie stehen. Ein Beispiel: Eine Firma, die Rundum-Betreuung verspricht, könnte potenziellen Kunden während des Verkaufsgesprächs einen Puzzle-Ring in die Hand drücken. Auch wenn dieser Vorschlag möglicherweise seltsam klingt, werden Sie den Erfolg schnell erleben können. Nicht umsonst haben Studien schließlich gezeigt, dass all das, was man körperlich begreifen kann, schneller gelernt wird, als wenn etwas nur hört und sieht. Oder was halten Sie beispielsweise von einem Lückentext, den Sie gemeinsam mit Ihrem Kunden ausfüllen können, und den er dann mit nach Hause nimmt? Auch hier gilt wieder: Alles, was man mit seinen eigenen Händen fühlt und positiv wahrnimmt, verstärkt den Verkaufserfolg.

Wenn Sie wissen wollen, wie Sie all das konkret in die Praxis umsetzen können und welche Beispiele für multisensorisches Verkaufen Karl-Werner Schmitz noch genannt hat, können Sie unser Gespräch gerne nachhören.

 
Haben Sie noch zusätzliche Tipps oder wollen Sie mir Ihre ganz persönlichen Erfahrungen zu dem Thema mitteilen? Dann nutzen Sie bitte die Kommentar-Funktion hier unten.

032 Entscheidungsverständnis: Es gibt keine rationalen Entscheidungen

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Woche 32: Hirngespinst – Es gibt keine rationalen Entscheidungen

Manche Menschen denken mit dem Bauch. Zumindest spricht man immer von “Bauchentscheidungen”. Aber stimmt das wirklich? Entscheidet der Bauch? Sicherlich kennen Sie das Gefühl der “Schmetterlinge im Bauch”. Und wem ist nicht schon das Herz in die Hose gerutscht, wenn man sich so richtig erschreckt? Vielleicht fällt Ihnen jetzt auch eine Situation ein, in denen das „Bauchgefühl“ ihre Entscheidungen maßgeblich beeinflusst hat.
Derzeit erleben wir ein wahres Feuerwerk an neuen Erkenntnissen zu unserer Denkweise und unseren Entscheidungen. Viele Forscher beschäftigen sich intensiv mit dem Gehirn und seiner Leistungsfähigkeit. Sie können sich sicher vorstellen, dass die Industrie ein erhebliches Interesse daran hat, noch besser zu verstehen, wie sie uns Verbraucher noch besser beeinflussen und vielleicht sogar manipulieren kann.
Aber kann man wirklich Methoden erfinden, die uns manipulieren, ohne dass wir das durchschauen können? Gibt es solche Wunderwaffen der Werbung und des Verkaufs? Ich denke nicht. Jeder, der sich an solchen Standardwerkzeugen versucht, wird schnell erleben, dass die vermeintliche Waffe schneller abstumpft als man sie nachschärfen kann. Die Menschen sind einfach wach und erwachsen genug, um Manipulationen zu erkennen und zu entlarven.

 

Auf der anderen Seite wird aber auch niemand von sich behaupten wollen, dass er oder sie völlig unempfindlich gegen unterschwellige Beeinflussung ist. Falls doch, lassen Sie mich von einem Versuch berichten, der mich mehr als überrascht hat. Mein Kollege Karl Werner Schmitz hat als führender Haptik-Experte kürzlich ein Video zu diesem Thema beim Kongress des Club55 vorgestellt. Stellen Sie sich vor, Sie werden zufällig auf der Strasse aufgesammelt, um an einem Experiment mitzuwirken. Ihre Aufgabe ist es, ein Bewerbungsgespräch als Personalchef zu führen, um einen Bewerber für eine Stelle als Verkäufer zu beurteilen.
Sie werden vom Versuchsleiter aus dem Warteraum abgeholt und mit dem Lift in den 4. Stock gebracht. Dort wartet bereits der Bewerber in einem Besprechungszimmer. Der Versuchsleiter lässt Sie mit dem Bewerber alleine und Sie führen das Gespräch. Als Sie fertig sind, rufen Sie den Versuchsleiter und der Bewerber wird hinausgebracht. Dann werden Sie gebeten, sich zu entscheiden: Würden Sie den Mann einstellen oder nicht?
Was Sie nicht wissen: Der angebliche Bewerber ist ein Schauspieler, der mit hoher Kontinuität immer in gleicher Weise eine bestimmte Persönlichkeit spielt. Immer gleich. Er gibt einen guten, wenn auch nicht exzellenten Kandidaten ab. Das Urteil müsste also mit ein paar Abweichungen so bei 50% liegen.
Eine wichtige Ergänzung noch: Im Lift bittet Sie der Versuchsleiter, kurz sein Getränk zu halten. Oben im Raum nimmt er Ihnen das Getränk wieder ab. Es handelt sich um einen Pappbecher mit Deckel, so dass Sie nicht wissen, was sich darin befindet. Allerdings spüren Sie durch die dünne Pappe, dass es ein kaltes beziehungsweise ein heißes Getränk ist. Und jetzt wird es spannend.

 

Der Versuch ist nicht nur einmal durchgeführt worden, sondern viele Male. Das Einzige, das sich änderte, war, dass entweder ein kaltes Getränk oder ein warmes Getränk zum Halten ausgehändigt wurde. Der Rest war immer gleich: Der gleiche Bewerber, der gleiche Raum, die gleiche Sitzordnung – nur ein einziger Unterschied: Die Temperatur des Getränks, das der Personalchef ca. 30 Sekunden lang in der Hand hielt, bevor er in das Interview ging.
Nur 40% der Menschen, die ein kaltes Getränk hielten, sprachen sich für den Bewerber aus. Bei der anderen Gruppe, also der mit dem warmen Getränk, waren es 100%. Ja, Sie haben richtig gelesen: Die Temperatur des Getränks, das der Personalchef eine halbe Minute lang in der Hand hielt, hatte erheblichen Einfluss auf seine Entscheidung für oder gegen einen Bewerber. Wenn wir so etwas hören, müssen wir uns ernsthaft fragen, ob die vermeintliche Rationalität, mit der wir angeblich Entscheidungen treffen, nicht viel mehr als ein Scherz der Natur ist. Ein Witz, der die gleiche Relevanz hat wie die Zahnfee oder Knecht Ruprecht.
Eine Reaktion wäre, einfach zu behaupten, dass diese neue Erkenntnis nicht stimmt. Das erinnert Sie vielleicht an den Moment, als ein gemeiner Klassenkamerad Sie kurz vor Weihnachten darüber informierte, dass das Christkind nicht existiert. Diese Art von Ablehnung nach dem Strickmuster „Wenn das wahr wäre, dann wäre ja vielleicht alles, was ich bisher wusste, falsch – das kann nicht sein!“ ist verständlich. Wir lehnen Erkenntnisse ab, die nicht zu unserem bisherigen Weltbild passen. Das ist auch gut so, weil wir sonst auf jeden Unsinn hereinfallen würden. Allerdings führte das auch zur Ablehnung der Tatsache, dass die Welt eine Kugel ist.

 

Wenn wir bereit sind, solche Erkenntnisse mit sicherer Hand von diffus esoterischem Gedankengut zu trennen, dann können wir uns professionell weiterentwickeln. Der Träger des Wirtschafts-Nobelpreises, Daniel Kahneman, hat sich viele Jahrzehnte lang als Psychologe mit Wahrnehmung und Entscheidungen beschäftigt. 2012 erschien bei Siedler sein Buch “Schnelles Denken, langsames Denken“ , in dem er die Erkenntnisse seiner jahrelangen Forschung  auf den Punkt bringt. Die wichtigste Erkenntnis: Unser weit verbreitetes Credo des Verstandesmenschen ist zumindest in Bezug auf unsere Entscheidungen und Einschätzungen schlicht falsch.
Kahneman unterscheidet zwischen dem schnellen und dem langsamen Denken. Das schnelle Denken ist unsere Intuition. Es bedient sich der größeren Kapazität unseres Gehirns. Es ist in der Lage, zu erkennen „Hier war ich schonmal“, ohne dass wir es zunächst rational begründen können. Es erkennt Muster in unserer Umwelt und verhilft uns zu guten Entscheidungen – zumindest oft.
Ein Beispiel für sein Versagen ist der Baseball-Test. Die Zuhörer bekommen eine simple Aufgabe, die sie möglichst spontan – also intuitiv – entscheiden sollen. Wenn Sie Lust haben und den Test noch nicht kennen, können Sie jetzt mitmachen. Dafür dürfen Sie sich bereit machen, so schnell wie möglich zu entscheiden. Hier die Aufgabe:
„Ein Baseball-Schläger und ein Ball  kosten zusammen 1,10 Euro. Der Schläger kostet einen Euro mehr als der Ball. Was kostet der Ball?“ Na? Wie haben Sie entschieden? Wenn Sie jetzt spontan „10 Cent“ getippt haben, dann sind Sie in guter Gesellschaft. Die meisten Menschen reagieren so. Allerdings ist das falsch. Wenn der Ball 10 Cent kostet und der Schläger einen Euro mehr, dann kostete der Schläger 1 Euro zehn und beides zusammen einen Euro zwanzig. Falsche Lösung. Mit ein wenig langsameren Denken wären Sie auf die Lösung “5 Cent” gekommen, die richtig ist.

 

Das ist ein herber Schlag für alle, die sagen: „Vertraue auf Deinen Bauch“. Offenbar gilt das nicht immer. Sehen wir uns ein anderes Experiment an, das der niederländische Forscher Ap Dijksterhuis durchführte. Einer Gruppe von Studenten wurde eine Auswahl von vier Gebrauchtwagen vorgelegt. Jeder Wagen war mit vier Eigenschaften angegeben. Die Aufgabe war, das objektiv Beste der vier Fahrzeuge zu finden. Also das Fahrzeug, das seinen Preis wert ist.  Diese Aufgabe bekamen die Probanden getrennt voneinander gestellt, und zwar in verschiedenen Gruppen, die unmittelbar vorher unterschiedlich eingestimmt wurden: entweder rational und methodisch oder intuitiv. Die eine Gruppe bekam viel Zeit, um rational zu entscheiden, die andere Gruppe sollte möglichst spontan entscheiden. Das Ergebnis war wenig überraschend: Die Gruppe mit mehr Zeit und rationalen Kriterien fand mit höherer Sicherheit das objektiv beste Angebot heraus. Halten wir fest: In wenig komplexen Entscheidungen ist die rationale Entscheidungsfindung passend.
Umso beängstigender war das Ergebnis bei einer Wiederholung des gleichen Versuchsaufbaus mit vier Gebrauchtwagen, die jedoch diesmal mit jeweils zwölf Eigenschaften angegeben waren. Wohl gemerkt: Es waren die exakt gleichen Fahrzeuge, aber jetzt mit mehr Informationen. Die Versuchspersonen waren wieder Studenten, die entweder rational oder intuitiv an die Sache gehen sollten. Diesmal war das Ergebnis allerdings genau andersherum: Die rational entscheidenden Studenten schafften das “richtige” Ergebnis nur mit einer 25-prozentigen Erfolgsquote, was dem puren Zufall entspricht. Die intuitiv entscheidende Gruppe fand jetzt hingegen mit über 60% den besten Wagen heraus.
Das heißt also, dass wir Abschied nehmen müssen von der Idee, dass man mit einer Ausschreibung oder einem rationellen Auswahlverfahren eine gute Entscheidung treffen kann, wenn viele Entscheidungskriterien angegeben sind. In Wirklichkeit treffen wir bei unübersichtlich vielen Kriterien bessere Entscheidungen, wenn wir unsere Intuition die Auswahl machen lassen.

 

Lassen Sie uns daran arbeiten, diese Erkenntnis in die Büros der Entscheider zu tragen. Sicher nicht mit erhobenem Zeigefinger, aber warum sollte man dem Entscheider nicht im Dialog seine wirklich relevanten Kriterien entlocken, statt sich willkürlichen Auswahlprozessen hinzugeben? Wir dürfen den Entscheider ermutigen, eine sinnvolle Entscheidung zu treffen, statt diese an einen Algorithmus zu übertragen und falsch verstandenem Sicherheitsdenken Raum zu lassen.
Diese Erkenntnisse gelten auch für uns Verkäufer, denn Experimente machen deutlich, dass wir vor allem unter Verlustangst keine guten Entscheidungen treffen. Viele betriebswirtschaftlich oft sehr fraglichen Versicherungen werden tagtäglich an Menschen verkauft, die offenbar nicht rechnen können. Es ist allerdings zu kurz gegriffen, dies mit der vermeintlichen Rechenschwäche Einzelner abzutun.

 

In einem größeren Experiment wurden erfahrene Ärzte vor diese Wahl gestellt: “Unser Land bereitet sich auf eine Seuche vor. Es werden 600 Todesopfer erwartet. Es gibt zwei alternative Programme zur Seuchenabwehr. Sie müssen zwischen den beiden Programmen entscheiden, die nach allen Erkenntnissen der Medizin folgende Auswirkungen haben werden:
A Es werden 200 Menschen gerettet.
B Es gibt eine 1/3 Chance, dass 600 gerettet werden. Aber eine 2/3 Chance, dass keiner gerettet wird.
Bei dieser Art der Fragestellung entschieden sich 72% der Ärzte für A, der Rest für die rechnerisch gleichwertige Glücksspielvariante. Das ist sicher nicht weiter verwunderlich. Warum sollte man „zocken“, wenn man mit einer guten Entscheidung ein vernünftiges Ergebnis erzielen kann?

Interessant ist, dass bei umgekehrter Fragestellung trotz gleicher Fakten ganz anders entschieden wird:

A Es werden  400 Menschen sterben.
B Es gibt eine 1/3 Chance, dass alle 600 gerettet werden. Aber es gibt auch eine 2/3 Chance, dass keiner gerettet wird.
Jetzt entschieden sich nur noch 22% für A. Obwohl alle Entscheidungskriterien faktisch gleich sind. Obwohl hier bestens ausgebildete Spezialisten befragt wurden. Obwohl ausgewiesene Profis am Werk sind. Allerdings ist es so, dass im zweiten Fall durch den Versuchsaufbau bewusst die Verlustangst angesprochen wird.
Dieser Effekt ist in zweifacher Hinsicht für uns Verkäufer relevant. Einerseits können wir diese Erkenntnis nutzen, um unsere Aussagen so zu gestalten, dass die Entscheidung attraktiver wird. Etwa statt “Sie können xxx Euro Umsatzzuwachs erwarten” eher “Was sollte Sie dazu bringen, auf xxx Euro Umsatzzuwachs zu verzichten?“
Zum Anderen – und das ist noch schwerwiegender – müssen wir unsere eigenen Entscheidungen unter diesem Gesichtspunkt immer wieder kritisch bewerten. Welche Verkaufs-Chancen wollen wir einfach nicht aufgeben, nur weil wir bislang schon viel Zeit investiert haben, auch wenn bei nüchterner Betrachtung völlig klar ist, dass es sinnlos ist?

 

Zeit für ein Fazit:
1. Wir haben ein schnelles, intuitives Danken und ein langsames rationales Denken. Beide können uns fehlleiten. Wir müssen in den passenden Situationen das „richtige“ Denken auspacken.
2. Menschen sind gut darin, komplexe Situationen intuitiv zu bewerten. Rationalität bei hoher Komplexität führt wahrscheinlich zu schlechten Entscheidungen.
3. Unter Verlustangst treffen wir schlechte Entscheidungen. Wir sollten daher solche Entscheidungen an Unbetroffene, evtl. sogar an Automatismen abgeben.

 

Entscheidungen sind vermutlich nach wie vor schwer vorherzusagen. Aber als professionelle Verkäufer sollten wir unsere Chancen gut einschätzen können. Damit endet das Kapitel zum Thema Entscheidungen. In der kommenden Woche geht es weiter mit der Frage nach der perfekten Präsentation.

031 Entscheidungsverständnis: Evaluationsplan und Investitionsrechnung

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Woche 31: Das lohnt sich – Evaluationsplan und Investitionsrechnung

Eine Entscheidung für eine Investition kann unter rationalen Gesichtspunkten nur dann getroffen werden, wenn sie mehr einbringt als die Investitionssumme. Das muss so sein, weil man sonst besser sein Geld behält. Oft muss der erhoffte Erlös, der ja erst in der Zukunft eintreten wird, die aufzubringende Investitionssumme um ein Vielfaches übersteigen, damit Unternehmer sich darauf einlassen. Dabei gilt ein ähnliches Prinzip wie bei Geldanlagen: Je größer die Sicherheit, desto kleiner die Zinsen. Das Guthaben auf einem sicheren Sparbuch wird mit weit weniger als einem Prozent verzinst. Riskante Anleihen können dagegen sogar mehr als 10% versprechen – allerdings müssen Sie in diesem Fall auch mit einkalkulieren, dass Sie überhaupt nichts mehr zurückbekommen könnten.

Eines ist klar: Die Zukunft können wir nicht sicher vorhersagen. Insofern ist jede Risikoeinschätzung auch immer auf die Erfahrungen der Vergangenheit gestützt. Und diese Einschätzung ist in hohem Maße individuell. Schließlich gibt es sowohl Sparbuch-Anleger wie auch risikobewusste Investoren, die den Totalverlust riskieren. Allerdings geht auch der risikobewusste Anleger nicht davon aus, dass es schief gehen wird, denn sonst würde auch er nicht investieren. Er schätzt nur seine individuelle Gefahr anders ein als der Sparer.

Wir könnten also daraus ableiten, dass wir Entscheidungen für Investitionen begünstigen können, wenn die Risiko-Bewertung des Entscheiders sinkt und seine Gewinnerwartung steigt. In dieser Episode werden wir uns näher mit zwei Werkzeugen beschäftigen, die genau auf diese beiden Effekte einwirken. Zum einen ist das der Evaluationsplan, der das Risiko senkt und zum anderen die Investitionsrechnung, die den erhofften Ertrag plastisch sichtbar macht.

 

Evaluationsplan

Vielleicht kennen Sie diesen Effekt: Sie haben sich vorgenommen, etwas in ihrem Leben zu ändern. Vielleicht Ihre Ernährung umzustellen, regelmäßig Sport zu treiben oder die Großtante einmal pro Woche anzurufen. Irgendwie können Sie sich jedoch nicht aufraffen. Im Prinzip sind Sie dafür, aber andererseits haben Sie Angst davor, dass es nur ein Strohfeuer wird und Sie ohnehin gleich wieder damit aufhören werden. Deshalb fangen Sie gar nicht erst an. Das ist zwar nicht besonders rational, aber so sind wir Menschen eben.

Die Psychologie hat eine Hilfestellung für uns parat: Wenn wir Entscheidungen nur vorläufig treffen, fallen Sie uns dadurch leichter. Wenn Sie sich vornehmen, in den nächsten zwei Wochen probeweise an drei Tagen für 30 Minuten zu joggen und danach zu entscheiden, ob das für Sie eine gute Angewohnheit ist, fällt es ihnen leichter. Zumindest viel leichter als wenn Sie sich entschließen sollten, ab jetzt und für immer dreimal die Woche zu Laufen. Das ist zwar nicht logisch, weil Sie ja auch im zweiten Fall jederzeit wieder damit aufhören könnten, aber wenn das explizit berücksichtigt wird, fällt die Entscheidung viel leichter.

Wie können wir das für unsere Beziehungen zu Geschäftskunden nutzen? Vielleicht indem wir diesen Effekt der Vorläufigkeit nachahmen. Indem wir die Entscheidung zwar in Bezug zu einem großen Nutzen stellen, das damit verbundene Risiko jedoch reduzieren, indem wir Ausstiegs-Klauseln einbauen.

Nehmen wir einen konkreten Fall. Sagen wir, es geht um die Anschaffung von Tablet-Computern für rund 200 Mitarbeiter des Außendienstes. Damit sollen künftig Bestellungen direkt beim Kunden erfasst werden, um die Verfügbarkeit zu garantieren und ggf. Ersatzartikel vorzuschlagen. Außerdem sollen verschiedene andere Möglichkeiten genutzt werden, um die Arbeit des Außendienstes zu erleichtern und effektiver zu gestalten. Der Anbieter ist ein Systemhaus, das auf diese Art von Projekten spezialisiert ist.

Es ist anzunehmen, dass ähnliche Projekte bereits mehrfach von diesem Systemhaus umgesetzt wurden. Zwar werden diese Projekte wohl durchaus unterschiedliche Volumina und Leistungspakete darstellen, doch sind sie vermutlich von der Struktur her identisch.

Beim Evaluationsplan geht es darum, dem komplexen Entscheidungsverlauf eine Struktur zu geben, die Sicherheit ausstrahlt und  Ausstiegsmöglichkeiten bietet, falls sich eine Fehlentwicklung abzeichnet. Die grundlegende Struktur kann vorbereitet sein, wobei die konkreten Daten mit dem Kunden gemeinsam ergänzt werden. Die grundlegende Struktur könnte so aussehen:

 

Datum Aktion Checkpoint
3.11. Treffen mit IT-Abteilung zur Klärung der offenen Fragen
8.11. Vorstellung der Lösung im Geschäftsleitungsmeeting. Eignungsbeweis. Einwilligung in den Evaluationsplan.
13.11. Workshop zur Ausarbeitung der Lösung und des genauen Investitionsbedarfs und des geplanten Return on Investment. Dauer 2 Tage. Kosten € 4000,- an Beratungsleistung.
20.11. Präsentation in der Geschäftsleitung und Genehmigung der weiteren Schritte.
21.11. Ausarbeitung eines Projektplans zur Einführung der Lösung und Genehmigung durch die IT-Abteilung
1.12. Beginn des Pilotbetriebs mit 5 Außendienstmitarbeitern. Erfolgskriterien für Pilot stehen fest. Investition in Höhe von € 30.000,-
15.1. Abschluss-Präsentation der Ergebnisse des Pilotbetriebs. Entscheidung in der Geschäftsleitung über die Freigabe der restlichen Investition für den kompletten Außendienst. Auftragsvergabe.
18.1. Beginn des Roll Out an den kompletten Außendienst
8.2. Projektabschluss

 

Die Spalte Datum ist zu Beginn leer. Sie wird erst in Absprache mit dem Kunden ausgefüllt. Der Rest ist grundlegend vorbereitet. Das Besondere daran sind die vordefinierten Ausstiegspunkte. In diesem Beispiel kann der Kunde direkt nach der Vorstellung der Lösung im Geschäftsleitungsmeeting aussteigen. Dann wäre er, ohne einen Cent zu investieren, wieder frei. Wenn er nicht aussteigt, beginnt automatisch der erste Workshop mit einer ersten Zahlung von 4.000 Euro. Kurz danach gibt es erneut zwei Ausstiegsmöglichkeiten. Wenn der Kunde hier zu der Überzeugung käme, dass die Gesamtinvestition nicht sinnvoll ist, kann er sofort stoppen und seine Verluste wären begrenzt. Wenn er allerdings nicht stoppt, geht es weiter mit dem Pilotbetrieb. Wenn nach dessen Ergebnispräsentation nicht die Reißleine gezogen wird, geht es weiter mit dem großen Rollout. Dessen Investitionssumme steht noch nicht fest. Diese erfährt der Kunde jedoch schon nach dem ersten Workshop.

Was ist der entscheidende Vorteil dieser Vorgehensweise? Die Anzahl der Entscheidungen wird reduziert. Der Kunde entscheidet sich nur einmal, muss jedoch nicht das Risiko, das damit verbunden ist, in einem Stück nehmen. Er kann zu jedem der vordefinierten Ausstiegspunkte das Projekt stoppen. Rein faktisch betrachtet ist das gleichbedeutend mit der Variante, bei der der Kunde Schritt für Schritt Einzelentscheidungen trifft: Erst der Workshop, dann der Pilot und dann erst der Roll-out. Allerdings bedeuten drei Entscheidungen, dass sich das Risiko des Projektabbruchs erheblich vergrößert. Schon alleine deshalb, weil zwar das Gesamtprojekt einen Nutzen hat, aber nicht jedes Teilprojekt für sich alleine. Deshalb ist es schwer, einen „Evaluierungsworkshop“ als ersten Schritt zu verkaufen, weil der Workshop für sich betrachtet keinen Wert für den Kunden bietet. Wertlose Dienstleistungen sind fast unverkäuflich. Wenn der Workshop der erste untrennbare Schritt zum Gesamtnutzen ist, dann steigt die Bereitschaft ihn zu bezahlen.

Der Evaluationsplan ist ein Instrument, um komplexe Projektentscheidungen, die nur schrittweise vonstatten gehen, für den Kunden leichter zu machen. Er kann leichter eine Entscheidung zum Projektstart treffen, weil er nicht in letzter Konsequenz ins volle Risiko gehen muss. Er hat letztlich ebenso viele Ausstiegspunkte wie bei der herkömmlichen Schritt-für-Schritt-Verkaufsmethode. Allerdings wird die Anzahl der Entscheidungen reduziert und damit auch die Chance auf ein „Nein“. Bestimmt können Sie für Ihre Verkaufsprojekte einen ähnlichen Ablaufplan machen und diesen zu einem frühen Zeitpunkt mit dem Kunden besprechen und die Termine der einzelnen Schritte vereinbaren.

 

Investitionsrechnung

Eine Investition rechnet sich, wenn sie mehr einbringt als die Investitionssumme. Und zwar innerhalb eines überschaubaren Zeitraums. Die Länge dieses Zeitraums ist sehr von der Branche und den dort üblichen Abschreibungszeiträumen geprägt. In der Schwerindustrie sind lange Amortisationszeiträume üblicher als beispielsweise in der schnelllebigen Medienindustrie.

Die grundlegende Struktur einer Investition ist fast immer gleich: Eine größere Zahlung wird durch nach und nach eintretende Einsparungen und/oder Zusatzerträge kompensiert. Diese sollten Sie in einem Bild plastisch darstellen. Dazu sollten Sie die grundlegenden Ideen, wie der Nutzen monetär dargestellt werden kann, bereits im Kundengespräch erarbeitet haben. Das ist das Ergebnis der Fragen aus dem letzten Kapitel, in dem wir den Schmerz und die Nutzenerwartung genau hinterfragt haben. Wenn Sie hier sauber gearbeitet haben, wissen Sie jetzt, welche betriebswirtschaftlichen Ergebnisse der Kunde sich erhofft. Diese Ergebnisse können Kostenreduktion oder Ertragssteigerung sein.

  1. Mehr Ertrag

Wie kann Ihr Kunde durch den von Ihnen versprochenen Nutzen seinen Erfolg am Markt steigern? Welche neuen Kunden erreicht er? Welche Preissteigerungen sind nun denkbar? Wie lassen sich Umsätze früher als jetzt realisieren?

  1. Weniger Kosten

Wie sorgt Ihre Lösung dafür, dass Kosten eingespart werden können? Welche Kosten entfallen komplett?

Viele Vertriebsorganisationen konzentrieren sich zu sehr auf die Kostenreduktion. Letztere ist zwar interessant, aber vom Umfang her sehr begrenzt. Kosten können maximal zu 100% eingespart werden und das ist in diesem Ausmaß oft nicht sinnvoll. Eine Steigerung der Erträge ist jedoch völlig unbegrenzt möglich. Bitte achten Sie darauf, dass Sie nur relevante Einsparungen nennen. So ist zum Beispiel eine Zeiteinsparung für die Mitarbeiter des Kunden nur dann eine Kosteneinsparung, wenn dadurch wirklich Gehaltskosten eingespart werden können. Das ist nur dann der Fall, wenn tatsächlich ein Stellenabbau vorgenommen wird oder wenn im Unternehmen Ihres Kunden eine detaillierte Kostenverrechnung verwendet wird, die diesen Kostenvorteil auch in der Kostenrechnung messbar werden lässt.

Wenn die Zeitersparnis eher so zu verstehen ist, dass die Mitarbeiter Zeit für andere Aufgaben nutzen können, dann finden Sie einen Weg, um den zusätzlichen Ertrag darzustellen, der so möglich ist. In diesem Fall sollten Sie nicht mit Kosteneinsparungen argumentieren, weil dieses Argument mit hoher Wahrscheinlichkeit vom Kunden nicht akzeptiert wird. Erarbeiten Sie mit ihm die Berechnungsgrundlagen Schritt für Schritt. Es ist entscheidend, dass die Werte, die Sie zur Berechnung verwenden, auch genau so von Ihrem Kunden genannt wurden. Nur dann können Sie Akzeptanz für die Ergebnisse der Berechnung erwarten. Sie liefern die Ideen und Berechnungsformeln, Ihr Kunde liefert die Werte aus seiner Praxis.

Ich stelle mir das wie ein gemeinsames Bauprojekt vor. Stellen Sie sich vor, dass Sie die Bausteine für die Investitionsrechnung in einem kleinen Beutel dabei haben. Die Bausteine sind Lego-Steine, die Sie gemeinsam mit Ihrem Kunden verwenden, um die Investitionsrechnung zu bauen. Manche Steine werden nicht berücksichtigt, weil sie nicht passen oder gefallen. Andere bekommen einen besonders prominenten Platz. Auf diese Weise entsteht ein Konstrukt, das nachher sowohl von Ihnen als auch vom Kunden akzeptiert wird.

Das nachfolgende Beispiel ist eine Investitionsrechnung für ein neues ERP-System. Dabei sind die Ertragssteigerungen einzeln und auf die kommenden Monate errechnet worden, die Herleitung der Beträge ist mit dem Kunden abgestimmt. So wurde etwa geschätzt, dass die Mitarbeiter in der Auftragsannahme anfangs 20 und später 30 Stunden pro Periode einsparen. Das bedeutet mehr Telefonate und bei gegebener Erfolgsquote und durchschnittlichem Ertrag pro Auftrag einen genau berechneten Zusatzertrag pro Periode (Monat). Ebenso wurden weitere Ertragskomponenten und Kosteneinsparungen genau geplant. Das folgende Bild zeigt die Tabelle dazu.

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Auf der Basis dieser Tabelle lässt sich sehr gut ein Bild zeichnen, das sofort plastisch zeigt, welche Kraft in dieser Art der Darstellung liegt. Und weil ein Film manchmal mehr sagt als 1000 Worte, sehen Sie bitte als Ergänzung den Film hierzu:

In der kommenden Woche erwartet Sie der Abschluss dieses Kapitels zur gelungenen Kunden-Entscheidung. Dann werden wir uns mit der modernen Gehirnforschung beschäftigen und erklären, warum Rationalität vermutlich nur eine Illusion ist.

 

 

F(r)isch motiviert: Was wir vom Hamburger Fischmarkt lernen können


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Wie war das bei Ihrem letzten Einkauf? Sind Sie mit einem breiten Lächeln begrüßt und rundum kompetent beraten worden? Haben Sie gemerkt, wie sehr sich die Angestellten, denen ihre Arbeit natürlich unglaublich viel Freude bereitet, gefreut haben, Sie zu sehen? Nein? Dann ging es Ihnen so wie den meisten Menschen, die ich kenne.
So, und jetzt denken Sie mal bitte kurz an den Hamburger Fischmarkt. Sie wissen schon: den riesigen Markt an der Elbe, den Sonntag für Sonntag 70.000 Menschen besuchen, um die Marktschreier bei der Arbeit zu bestaunen. Wenn Sie schon einmal dort gewesen sind, wissen Sie, dass die Männer hinter den Fischtheken nicht viel von scheinheiliger Freundlichkeit halten. An der Waterkant herrschen raue Sitten – dafür aber auch viel Herzlichkeit. Den Verkäufern ist anzumerken, dass sie Spaß an ihrer Arbeit haben, und die Kunden lieben sie dafür.


Die Frage, die sich mir stellt: Warum sind die Hamburger Fischverkäufer in der Lage, bei Wind und Wetter ihre Kunden zu begeistern, während in vielen klimatisierten Großraumbüros bei Kaffee und Kuchen der sprichwörtlichen Servicewüste gehuldigt wird? Worin liegt der Unterschied? Und vor allem: Woraus ziehen die Jungs von der Waterkant ihre Motivation?
Einer, der die Antworten auf all diese Fragen kennt, ist Hein Hansen, seines Zeichens Fischverkäufer, studierter Psychologiker, Buchautor und Kunstfigur. Gerne können Sie die Mitschrift meines Gesprächs mit ihm kostenlos bekommen. Er weiß genau, wie Motivation entsteht und wie Personalchefs gute von schlechten Mitarbeitern unterscheiden können. Eines vorweg: Zielvorgaben sind nicht die Lösung. Motivation und Freude an der Arbeit können nur aus jedem selbst kommen. Chefs sind in der Verantwortung, ihrer Mannschaft Richtung und Sinn zu geben und sie entsprechend ihrer Stärken und Schwächen zu fordern.
Angenommen, Sie müssten morgen einen neuen Mitarbeiter einstellen: Auf welche Kompetenz legen Sie am meisten Wert? Stressresistenz? Menschenkenntnis? Empathie? Fakt ist, dass man nicht alles haben kann. Jede Stärke bedient eine Schwäche und andersherum. Denken Sie doch mal an einen Kriminalkommissar: In der Regel sind Polizisten gut darin, Regeln zu befolgen und Sachverhalte zu analysieren. Logisch, dass andere Dinge dabei oft der Strecke bleiben. Stichwort Scheidungsrate. Klingelt’s?
Oder gehen wir zurück zum Fischmarkt: Marktschreier sind üblicherweise hochempathische Menschen, die aber wahrscheinlich mit der Logistik nicht viel am Hut haben. Auf der anderen Seite sind die Jungs, die die Ware für den Stand besorgen, viel raffinierter darin, stressresistent den besten Preis zu verhandeln. Die Kunst ist, jedes Teammitglied nach seinen individuellen Fähigkeiten einzusetzen.


Doch damit alleine ist es noch nicht getan: Mindestens ebenso wichtig ist es, das passende Umfeld zu schaffen, damit die Mitarbeiter ihre Freude an der Arbeit auch entfalten können. Lassen Sie uns dafür einen gedanklichen Ausflug nach Seattle unternehmen, der Stadt mit dem berühmtesten Fischmarkt der Welt. Der Chef des Markts ist bekannt dafür, jeden Morgen als Erstes die Fronten zu klären. „Das ist schlecht, das ist schlecht, das ist schlecht, das muss besser werden….“ Ist die Ansprache vorbei, verwandelt er sich allerdings wieder in den nettesten Menschen der Welt und seine Verkäufer haben jede Möglichkeit, mit kleinen Scherzen, Seitenhieben und spielerischen Ritualen von sich reden zu machen. Ein Verkaufsteam braucht Struktur und Ordnungsprinzipien, die der Chef vorzugeben hat, aber genauso braucht es auch die Freiheit, sich seiner persönlicher Stärken gemäß zu entwickeln. Nur dann entsteht Spaß an der Arbeit, nur dann entsteht Motivation. Wie das alles konkret funktioniert und welche Praxistipps Hein Hansen mir verraten hat, können Sie hier nachlesen.

Stimme erzeugt Stimmung: Wie Sie überzeugend argumentieren

„Einfach mal die Klappe halten“: Denken Sie sich das auch manchmal, wenn jemand redet und redet und redet, ohne zum Punkt zu kommen? Gerade in unserem Job ist so ein Verhalten katastrophal, dabei ist es meistens noch nicht einmal der Inhalt des Gesagten, der in Gesprächssituationen für Irritationen sorgt. Nehmen wir einmal an, Ihr Gegenüber würde jedes einzelne Wort gleich betonen und Sie mit seiner monotonen Sprechweise förmlich in den Schlaf wiegen. Hallo – sind Sie noch wach? big_4385
Oder nehmen wir die Verkäufer, deren Stimme sich vor Aufregung fast überschlägt, wenn sie zum ersten Mal seit Langem wieder eine Verkaufschance wittern. Wer will das schon? Wohl niemand, weil so ein Verhalten den Zuhörern gewaltig auf die Nerven geht, und die Margen in der Konsequenz fast zwangsläufig in den Keller gehen. Das muss nun wirklich nicht sein. Aber was kann man dagegen tun? Wie bekommt man als Verkäufer ein Gespür dafür, wie man auf andere wirkt? Und wie kann man die eigene Sprechweise so optimieren, dass auch der Verkaufserfolg wieder besser wird?  Über genau diese Fragen habe ich mich eine Stunde lang mit meinem Kollegen Anno Lauten unterhalten. Ich kenne kaum jemanden, der besser dafür geeignet wäre, Antworten darauf zu finden, als den erfahrenen Sprechcoach und ausgewiesenen Experten auf dem Gebiet der direkten Kommunikation.
 
Wissen Sie zum Beispiel, was Mikropausen sind? Das sind kurze Unterbrechungen im Redefluss, die es dem Zuhörer erlauben, das Gesagte nachzuvollziehen. Im Privatleben funktioniert das in der Regel ganz automatisch, aber beruflich sprechen viele Verkäufer im wahrsten Sinne des Wortes ohne Punkt und Komma. Das Ergebnis: Der potenzielle Käufer wird in Grund und Boden geredet und ist in der Folge buchstäblich platt. Das war’s dann mit der Verkaufschance!
Sollten Sie sich jetzt denken, dass zu viele Pausen Ihre Kompetenz in Frage stellen: Nein, das tun sie nicht. Im Gegenteil. Ihre Kunden interessieren sich nicht für Ihr geballtes Wissen, sondern nur dafür, ob das, was Sie erzählen, relevant für sie ist. Diese Relevanz können Sie aber nur dann garantieren, wenn Sie auf Ihren Gesprächspartner eingehen und ihm das gute Gefühl geben, verstanden zu werden. Mit kleinen Mikropausen funktioniert das ganz wunderbar, vor allem dann, wenn Sie in der Zwischenzeit Blickkontakt halten. Probieren Sie es doch einfach mal aus.
Auch sonst ist Ausprobieren in Sachen Stimmbildung das Mittel der Wahl. Haben Sie zum Beispiel schon mal wirklich erforscht, wie Ihre Stimme auf andere wirkt? Machen Sie die Probe aufs Exempel und fragen Sie bei ihren Kollegen nach. Für den Anfang könnte es auch schon reichen, dass Sie sich selbst etwas vorlesen und das Ergebnis auf Ihrem Smartphone mit Diktierfunktion festhalten.  Sie werden überrascht sein, was dabei herauskommt. Vielleicht wollen Sie sich auch die Zeit nehmen, ein bisschen herumzuexperimentieren. Ein bisschen lauter, ein bisschen leiser, ein bisschen härter, ein bisschen weicher… Je nach Betonung können wir ganz unterschiedliche Reaktionen bei unseren Kunden hervorrufen. So wirken zum Beispiel Sätze, die etwas gehaucht sind, deutlich vertrauensbildender als „herausgedrückte“ Wörter.  
 
Letztlich spiegelt unsere Stimme nämlich auch unsere Stimmung wieder – die Wortverwandtschaft kommt nicht von ungefähr – und wer will jemandem etwas abkaufen, der so offensichtlich unter Druck steht. Aber wie können wir angeregte Entspannung ausdrücken? Ganz klar: Indem wir gähnen. Natürlich nicht im Beisein des Kunden,  sondern kurz zuvor. Gähnen lockert die Muskulatur und löst Verspannungen, die uns möglicherweise gar nicht selbst auffallen. Die Stimme bekommt mehr Volumen und wirkt sympathischer. Wenn Sie wissen wollen, welche kleinen Tricks sonst noch helfen und warum die Queen wahrscheinlich langsamer spricht als der Kellner in Ihrem Lieblingsbistro, hören Sie doch einfach mal in mein Gespräch mit Anno Lauten rein. Ihre Kunden werden es Ihnen danken. 
 
Haben Sie noch zusätzliche Tipps oder wollen Sie mir Ihre ganz persönlichen Erfahrungen zu dem Thema mitteilen? Dann nutzen Sie bitte die Kommentar-Funktion hier unten.

030 Grün oder Türkis – Alternativen verzögern Entscheidungen

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Woche 30 – Alternativen verzögern Entscheidungen

Bestimmt haben Sie schon einmal gehört, dass es gut sei, dem Kunden Alternativen zu bieten. Typisch sind Sätze wie „Möchten Sie am Dienstag oder am Donnerstag nochmal telefonieren?“ oder, falls Sie die Starbucks-Sprache kennen,  „Möchten Ihren Kaffee tall, grande oder venti?“ In vielen Verkaufstrainings wird das Anbieten von Alternativen als Königsweg angepriesen. Aber stimmt das wirklich?

Vielleicht erinnern Sie sich noch an den guten alten Overheadprojektor, auf den man Folien legen konnte, die dann auf die Leinwand hinter dem Vortragenden projiziert wurden. Ich bin schon eine ganze Weile als Verkaufstrainer unterwegs und kann mich noch gut daran erinnern, wie es damals war. Meine Trainings laufen nie nach einer festen Reihenfolge ab. Ich muss die richtige Illustration jederzeit aus einer meiner rund 500 Folien heraussuchen können. Damals war ich mit zwei schweren Koffern mit Hängeregistern unterwegs. Darin waren jeweils 250 Folien ordentlich nach Begriffen sortiert und in edlen 3M FlipFrame Hüllen verstaut. Ich konnte innerhalb von Sekunden die passende Folie finden, auflegen und dann den Overheadprojektor einschalten. Das Bild blieb solange sichtbar wie nötig, dann konnte ich das Gerät abschalten und die Aufmerksamkeit wieder auf mich ziehen.

Ich mochte es noch nie, wenn bei Vorträgen andauernd eine Folie zu sehen ist, obwohl sich die Diskussion mittlerweile um ein ganz anderes Thema dreht. Das war damals häufig so, weil man diese Beamer nicht so einfach ein- und ausschalten konnte. Aus diesem Grund war ich 2004 noch immer mit meinen gut gefüllten Folienkoffern unterwegs. Damals hörte ich davon, dass es inzwischen Projektoren gab, die eine Taste haben, um das Bild schwarz zu schalten. Der Umstieg wäre einfach gewesen, weil ich ohnehin meine Folien als Datei dabei hatte. Wenn es tatsächlich eine solche Schwarz-Taste geben würde, könnte ich künftig mit rund 40 Kilo Gepäck weniger reisen, was durchaus reizvoll war.
Weil ich 2004 geschäftlich auf der CeBIT war, nahm ich mir Zeit, um Hersteller von solchen Beamern aufzusuchen und nach einem mit einer Schwarz-Taste zu suchen. Das gelang anfangs nicht, denn jedesmal, wenn ich nach einer solchen Funktion fragte, sagte man mir, das gäbe es nicht und ich musste zum nächsten Hersteller weiterziehen. Das ging so lange so, bis ein etwas geschickterer Verkäufer mich fragte: „Schwarz-Taste? Klingt interessant. Was genau meinen Sie damit?“ Jetzt konnte ich mein Problem und meine Anforderung endlich aus meiner Perspektive schildern. Nachdem ich fertig war, sagte er: „Da können wir Ihnen auf jeden Fall genau das Richtige anbieten!“ Es gab dann noch ein paar klärende Detailfragen, um die Leuchtleistung und andere Punkte zu klären, aber dann war endlich klar, welches Modell ich nehmen sollte.

Bestimmt erinnern Sie sich daran, dass so ein Beamer damals einen stolzen Preis hatte. Trotzdem war ich bereit, an die 5000 Euro dafür zu berappen und ich wollte ihn sofort am Stand dieses Systemhauses für Bürotechnik bestellen. Da zeigte sich der erste Fehler in der Verkaufs-Strategie des Händlers. Sofort bestellen ging nicht. Ich durfte aber meine Visitenkarte abgeben und man versprach mir, dass das Angebot kurzfristig in meinem Büro eintreffen würde und ich dann nur gegenzeichnen müsste.

Mir wurde sicher nicht zuviel versprochen. Noch bevor ich von der CeBIT zurück war, lag das Angebot auf meinem Schreibtisch. Allerdings mit einem kleinen Fehler, der die Verkaufsstrategie dieses Händlers mit einem Eigentor vergleichbar macht. Aber der Reihe nach. Das Angebot war wie versprochen angekommen. Preis und alle anderen Daten stimmten. Aber da war noch mehr. Unter dem Projektor stand: “Frühjahrs-Aktion –  Statten Sie Ihren Projektor für nur 200 Euro statt 499 Euro mit einem WLan-Adapter aus und machen Sie sich frei von Kabellängen und deren Stolpergefahr.“ Mein Interesse war geweckt. Das klang fantastisch. Dem Projektor einfach über WLan ansteuern, ohne lästige Kabel – wunderbar.
Allerdings hatte ich damals noch ein altes Notebook ohne eingebaute WLan-Funktion. Die Anschaffung war für die Sommerpause geplant, wenn genügend Zeit war, die Umstellung vorzunehmen und auch gleich das Büro mit WLan auszustatten. Als kurz darauf eine nette Dame aus dem Vertrieb anrief und mich fragte, ob das Angebot angekommen und zu meiner Zufriedenheit sei, antwortete ich, dass ich zwar sehr zufrieden sei, aber erst nach der Sommerpause eine Entscheidung treffen würde. Sie fragte mich artig, ob sie mich „Ende August oder Anfang September” wieder anrufen dürfe und ich entschied mich beherzt für das Letztere.
Sie ahnen es schon: Bis Anfang September hatte sich die Welt schon wieder verändert. Ich hatte inzwischen festgestellt, dass jeder meiner Kunden einen solchen Projektor im Unternehmen hatte, der für meine Trainings genutzt werden konnte. In öffentlichen Räumen war so etwas ohnehin vorhanden. Ich konnte also auf die Anschaffung verzichten. Und das, obwohl ich im März bereit gewesen war, 5000 Euro dafür auszugeben. Ein unglaubliches Vertriebs-Eigentor.

Was lief falsch? Ich denke, das haben Sie längst erkannt: Meine Entscheidung für das Angebot wurde unnötig erschwert, weil ich nun noch zusätzlich entscheiden musste, ob ich die Option des WLan-Adapters wollte. Und das, obwohl ich mündlich schon bestellt hatte. Also zwei Empfehlungen an das hier beschriebene Systemhaus:

1. Wenn der Kunde “Ja” gesagt hat, bitte kein Angebot, sondern eine Auftragsbestätigung zusenden. Wir werden diesen Effekt in Kapitel 10 ab Woche 37 noch sehr genau untersuchen.
2. Wenn schon Angebote, dann bitte nur annehmbare Angebote! Also keine Optionen und Varianten anbieten.

Häh? Moment mal? Vielleicht denken Sie jetzt “Wieso sollten wir keine Varianten anbieten? Unsere Kunden verlangen danach! Wir müssen mehrere Versionen, Qualitäten oder Stückzahlen anbieten, weil das so gefordert wird.“ Ja, es könnte sein, dass das gefordert wird. Und eine Erklärung ist, dass Sie es nicht mit dem Entscheider zu tun haben. Erinnern Sie sich an Ausgabe 002 dieses Podcasts? Da haben wir die möglichen Gesprächspartner unterschieden. Wenn Sie es mit Beeinflussern zu tun haben, dann kann es sehr gut sein, dass Sie ein sogenanntes „Vergleichsangebot“ abgeben sollen. Egal, was Sie da reinschreiben, es wird ohnehin nicht beauftragt werden. Zumindest nicht ohne Nachverhandlung. Aber das sehen wir uns in Kapitel 10 genauer an.

Gehen wir davon aus, Sie haben es tatsächlich mit einem Entscheider zu tun. Und er verlangt nach Varianten. Warum tut er das? Weil er unsicher ist. Weil er nicht weiß, was er genau braucht. Und weil er Ihnen nicht zutraut, die Auswahl für ihn zu treffen. Jetzt haben Sie die große Chance, das zu ändern. Lassen Sie mich das mit einem Beispiel klären:
Angenommen ich brauche ein neues Mobiltelefon. Ich will damit natürlich telefonieren, aber auch meine Emails und Kontakte griffbereit haben und meine Termine sehen. Wenn ich diese Anforderungen einem weniger erfahrenen Verkäufer in einem Telefonladen nenne, wird er vermutlich sagen: „Da drüben ist die Vitrine mit unseren Business-Smartphones. da können Sie sich ein Beliebiges aussuchen.“ Und wenn er besonders unerfahren ist, wird er jetzt fragen: „Was wollen Sie denn ausgeben?“
Wenn es ein sehr guter Verkäufer ist, wird er jetzt noch ein paar Fragen stellen. Zum Beispiel, welches Telefon ich bisher hatte, was mir besonders gefällt, was mir wichtig ist, etc. Und dann würde er vermutlich sagen: „Bei dem was Sie mir gerade geschildert haben, kann ich Ihnen nur eine Empfehlung aussprechen: Nehmen Sie das XYZ. Damit werden alle Ihre Anforderungen erfüllt.“
Im ersten Fall ist es sehr schwer, eine Entscheidung zu treffen. Da würde ich wohl darum bitten, einen Katalog zu bekommen. Alternativ würde ich mir mehre Angebote geben lassen, beziehungsweise sie mir gleich selbst aus dem Internet holen. So oder so – ich könnte mich nicht sofort entscheiden. Im zweiten Fall ist es wesentlich leichter. Da kann ich mich entscheiden, indem ich einfach “Ja” sage. Und wenn die Alternative “Ja” jetzt auch noch attraktiver ist als die Alternative “Nein”, dann ist klar, was passieren wird.

Stellen wir uns nochmals die Frage, warum landläufig empfohlen wird, dem Kunden mehrere Alternativen zu geben, um die Entscheidung zu begünstigen. Ich denke die Antwort ist, dass bei einfachen Kaufentscheidungen in unserem Alltag die grundsätzliche Entscheidung für den Kauf schon getroffen ist. Wenn Sie sich 10 Minuten bei Starbucks in der Schlange angestellt haben, dann stellt sich nicht mehr die Frage, ob Sie einen Kaffee möchten, sondern nur noch welchen.

In den meisten Entscheidungen im Umgang mit Geschäftskunden und Investitionen gibt es hingegen fast immer die Alternative Status quo. Die Kunden haben die Möglichkeit, nicht zu investieren und zu warten. Wenn die Wahl zwischen vielen Alternativen aufwändig ist, dann erscheint es besonders attraktiv, gar nichts zu kaufen. Deshalb sollten Sie die Entscheidung begünstigen, indem Sie ähnlich wie unser Profi-Telefonverkäufer die Lage sondieren und dann die beste Alternative anbieten.
Wenn Geschäftskunden alternative Angebote fordern, dann sind sie in der Regel keine Entscheider, sondern Materialsammler. Achten Sie dann darauf, dass Sie vor Abgabe des Angebotes verstanden haben, wer entscheidet und was dem Entscheider wichtig ist. Falls tatsächlich der Entscheidet mehrere Alternativen fordern sollte, ist er noch unentschlossen. Erinnern Sie sich noch an die Episode 008? Da hatten wir das Beispiel mit dem Schuhgeschäft. Auch hier war es so, dass wir uns einfacher entscheiden können, wenn die Anzahl der Alternativen überschaubar ist.
Nehmen Sie dieses Wissen bitte in Ihren Verkaufsalltag mit auf. Achten Sie darauf, dass Sie Entscheidungen begünstigen und nicht unnötig erschweren. Auch ein sicherlich durchdachter und vermeintlich perfektionierter Verkaufsprozess, wie der des Systemhauses für Projektoren, kann schlecht sein, wenn er Entscheidungen verhindert, statt sie zu begünstigen. Finden und eliminieren Sie die Umsatzverhinderer in Ihrer Organisation!

 

029 Entscheidungsverständnis: Wann ist was wichtig?

Kapitel 08: Entscheidungsverständnis – So helfen Sie Ihrem Kunden über die Schlucht des Entscheidungsflimmerns hinweg

Das Ziel von Verkäufern ist, dass der Kunde eine Entscheidung fällt. Manchmal kann die Kaufentscheidung sofort beim ersten Kontakt fallen, bei Geschäftskunden sind jedoch fast immer mehrere Schritte notwendig. Wenn man es genau betrachtet, dann sind jedoch auch die einzelnen Schritte zur letzten Kaufentscheidung kleine Entscheidungen – etwa für einen nächsten Termin, ein Vorprodukt oder einen Testlauf.

In diesem Kapitel werden wir einen Blick hinter die Kulissen der Kundenentscheidung werfen. Wir stellen den Homo-Ökonomicus auf den Prüfstand und finden heraus, ob wir wirklich so rational entscheiden, wie wir denken. Wir zerlegen den B2B-Entscheidungsprozess in drei Phasen und legen fest, welche Handlungen in den drei Abschnitten den Unterschied ausmachen. Und wir räumen mit dem Irrglauben auf, dass Alternativen die Entscheidung begünstigen.

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Woche 29 – Wann ist was wichtig?

Stellen Sie sich vor, Sie haben ein Wohnhaus geerbt. Ein kleines aber feines Wohnhaus mit 4 Wohnungen in einer Kleinstadt. Groß genug, um interessant zu sein, aber zu klein, um alleine davon leben zu können. Das Gebäude ist renovierungsbedürftig: 1958 gebaut, ist die damals installierte Ölheizung nicht mehr lange tragbar. Sie wissen, dass Sie sie früher oder später erneuern müssen.

Nehmen wir an, Sie nutzen die Gelegenheit, die Fachmesse “Haus-Bau-Energie” zu besuchen, um sich über neue Heizungsanlagen zu informieren. Sie betreten einen professionell aufgemachten Stand und ein freundlicher Mensch spricht Sie an. Sie erklären ihm Ihre Ausgangslage, er stellt ein paar Fragen zum Objekt und Sie sagen ihm alles, was Sie wissen: Anzahl der Wohnungen, Quadratmeter der Gesamtwohnfläche, Anzahl der Stockwerke, Anzahl der Heizkörper, Baujahr etc. Irgendwann sagt der Berater, dass er Ihnen sicher eine gute neue Heizungsanlage verkaufen kann. Sie fragen, was Sie das ungefähr kosten wird.

Was denken Sie, wird der bemühte Verkäufer eines Heizungsunternehmens jetzt wohl sagen? Ich befürchte, er wird etwas sagen wie: „Das kann ich Ihnen jetzt noch nicht sagen. Da müssten wir erst noch weitere Informationen haben.“ Hhhhm. Was denken Sie jetzt? Was werden Sie nun tun? Vermutlich werden Sie sich freundlich bedanken und zum nächsten Heizungsanbieter gehen, weil Ihr momentaner Gesprächspartner ja offenbar inkompetent ist und selbst nicht weiß, was seine Leistung kostet.

Kommt Ihnen das von Ihren Kunden bekannt vor? Ich meine, dass diese nach dem Preis fragen, obwohl Sie noch nicht abschließend geklärt haben, welchen Umfang die Lösung haben wird? Dass ein Angebot gefordert wird, obwohl das Problem und der Umfang der Lösung noch nicht genau beschrieben wurden? Warum verhalten sich Kunden so irrational?

Die Erklärung ist relativ einfach: Wenn der Kunde zu Beginn nach dem Preis fragt, meint er nicht „Was kostet es genau?“, sondern er will eigentlich fragen: „Kann ich mir das leisten?“ bzw. „Passt der Preis zum Nutzen?“

Gehen wir noch einmal zu unserem Beispiel mit der neuen Heizung zurück. Sagen wir, die Wohnungen haben in der Summe 300 qm und die Mieteinnahmen betragen 7,50 pro qm und Monat. Also haben Sie Mieteinnahmen von rund 27.000 Euro im Jahr. Das wissen Sie auswendig. Natürlich haben Sie auch im Kopf, dass man das Objekt für etwa 500.000 Euro verkaufen könnte, und dass Sie deshalb sicher einen Kredit über 50.000, 100.000 oder mehr bei der Bank bekommen würden. Diese Daten sind sozusagen Ihre unternehmerischen Entscheidungskriterien.

Welche Möglichkeiten haben Sie jetzt? Lassen wir die Variante „Verkauf der Immobilie“ einmal weg, denn diese Möglichkeit hätte ja auch jeder Unternehmer jederzeit, wenn er ein Problem in seinem Unternehmen sieht. Die anderen Alternativen sind 1. eine Lösung zu finden und zu realisieren oder 2. noch zu warten. Um erstere Entscheidung zu treffen, müssen Sie die möglichen Kosten bzw. die Investitionssumme dem Nutzen gegenüberstellen. Wenn der Vergleich nicht eindeutig den Nutzen überwiegen lässt, werden Sie vermutlich noch mit der Entscheidung warten.

In dieser Phase des Entscheidungsprozesses geht es also nicht um den genauen Preis, sondern um die generelle Abwägung. Wenn Sie fragen, „Was kostet die neue Heizung?“, dann ist es in dieser Phase noch egal, ob sie 30.000 oder 40.000 Euro kosten würde. Für Sie ist nur wichtig, ob das Angebot des Heizungsbauers erschwinglich und rentabel ist.

Die erste Teilentscheidung nach der Erschwinglichkeit ist in Ihrem Fall gegeben, selbst wenn Sie nicht in der Lage sein sollten, 40.000 Euro aufzubringen. Jede Bank würde Ihnen gerne einen günstigen Kredit geben, um die Renovierung zu finanzieren. Die Raten für den Kredit könnten Sie selbst bei überhöhten Zinsen ganz leicht von den Mieteinnahmen bezahlen. Sie können es sich leisten.

Der zweite Teil der Entscheidung bezieht sich auf die Rentabilität der Investition. Das ist schon schwieriger zu beantworten. Lohnt es sich, es jetzt zu tun? Was ist der Unterschied zu nächstem Jahr? Wenn es nur kostet, aber nichts bringt, dann kann man ja problemlos noch warten. Vielleicht sinken ja sogar noch die Preise. Oder es entsteht eine völlig neue Lösung, die Sie jetzt noch nicht erkannt haben.

Wie können wir als Verkäufer und Berater die Mechanismen der Entscheidungsfindung bei unserer Arbeit besser berücksichtigen? Wie können wir zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Dinge tun, um die Entscheidung für den potenziellen Kunden zu vereinfachen?

Vielleicht hilft dieses Modell mit seinen drei Entscheidungsphasen:

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Phase 1 – Bedarf definieren

Der Preis ist ganz zu Anfang relevant. Danach verliert er sofort wieder an Bedeutung. Das Problem ist dann wichtig und wird im besten Fall durch die Gespräche sogar noch gesteigert. Erste Ansätze zur Lösung werden diskutiert.  In dieser Phase will der Kunden seinen Bedarf prüfen. Er fragt sich: Muss ich wirklich etwas ändern? Was brauche ich? Was kostet es?

Die Aufgabe des Verkäufers ist es nun, den Bedarf zu entwickeln. Er kann eine Vision von der Lösung erschaffen. In dieser Phase sind die Person des Verkäufers und seine Überzeugungskraft besonders wichtig.

 

Phase 2 – Möglichkeiten untersuchen

Die Lösung ist jetzt das Wichtigste. Das Problem wird durch die Dominanz der angebotenen Lösung(en) in den Hintergrund gedrängt. Der Kunde will Alternativen prüfen. Er stellt sich diese Fragen:  Löst das mein Problem? Was davon trifft meinen Bedarf? Wie kann ich es verifizieren?

Der Verkäufer sollte sich jetzt darauf konzentrieren, einen Beweis für seine Leistungsfähigkeit zu schaffen und zu zeigen, wie die Möglichkeiten der Lösung zu der Vision des Kunden passen. Ein guter Verkäufer hilft dem Kunden dabei, eine Wertvorstellung von der Lösung zu entwickeln und den Entscheidungsdruck durch freigelegte Schmerzen zu erhöhen. In dieser Phase sind die Lösung und ihr konkreter Nutzen für den Kunden relevant.

 

Phase 3 – Risiko abschätzen

Jetzt sind der Preis und das Risikogefühl für den Kunden sehr dominant. Das Problem ist in den Gesprächen mit dem oder den Anbietern wegdiskutiert worden. In dieser Phase steht der Kunde kurz davor, sich zu entscheiden. Er fragt sich:  Soll ich es tun? Was sind die Konsequenzen? Ist das der beste Preis, den ich bekommen kann?

Der Verkäufer sollte sich jetzt darauf konzentrieren, den Auftrag zu holen. Erst jetzt ist es sinnvoll, zu „closen“. Erst jetzt kann man eine Entscheidung herbeiführen. Gute Verkäufer helfen dem Kunden dabei, die Angst vor den Konsequenzen realistisch zu sehen. In dieser Phase spielt das Unternehmen des Verkäufers und seine Reputation eine große Rolle.

 

Gehen wir nochmal zurück zu unserem Beispiel mit der Heizungsanlage:

In Phase 1 kann der Verkäufer noch kein fundiertes Angebot machen. Dennoch muss er eine Aussage treffen, die zeigt, dass der Kunde es sich leisten kann. Ideal wäre es, wenn er zusätzlich noch eine Aussage zur Rentabilität machen könnte. Hier eine Idee: „Die neue Anlage reduziert die Heizkosten in Ihrem Fall um schätzungsweise 1,30 Euro pro qm. Wenn Sie diesen Betrag auf die Miete umlegen, dann hat sich die Investition nach etwa 10 Jahren von selbst bezahlt gemacht, ohne dass Sie oder Ihre Mieter auch nur einen Euro pro Monat mehr Belastung haben. Ganz abgesehen davon, dass der Wert des Objektes enorm steigt. Wenn Sie 2 Euro pro qm umlegen können, dann ist das nach 6 Jahren schon erreicht.“ Mit dieser Aussage kann der Kunde etwas anfangen. Er kann sofort den nächsten Schritt gedanklich mitgehen, weil er weiß: „Das kann ich mir leisten!“

Woher soll ein Verkäufer solche Aussagen zur Investitionssumme ad hoc treffen können? Nun, wenn man ganz genau hinsieht, dann lässt sich bestimmt in jeder Branche eine solche Kalkulationsformel auf der Basis von für den Kunden relevanten Zahlen herstellen. In diesem Fall sind es die Quadratmeter. In meiner Branche sind es beispielsweise die Ausbildungskosten pro Mitarbeiter im Vertrieb und der Beratung. Wenn ich gefragt werde, was die Zusammenarbeit mit mir kostet, bevor ich Genaueres einschätzen kann, dann lautet meine fundierte Aussage: „Wenn Sie von plus-minus zehn Mitarbeitern ausgehen, dann können Sie kalkulatorisch mit 130 Euro pro Mitarbeiter und Monat rechnen.“ Das ist für jedes solide Unternehmen finanzierbar, so dass wir dann als Nächstes im Gespräch die individuell durch meine Mitarbeit erzielbaren Zusatzerlöse herausfinden können.

In Phase 2 wird der professionelle Verkäufer vor allem verstehen, was genau für den Kunden relevant ist. Die Fragetechnik dazu haben wir in den letzten beiden Kapiteln ausführlich besprochen.

In Phase 3 geht es darum, die Entscheidung zu bekommen. Es ist ein wenig so, als würde der Verkäufer wie ein Geburtshelfer die Kundenentscheidung entbinden. Das kann man nicht beschleunigen, wenn der Kunde noch nicht reif dafür ist. Aber man darf es auch nicht dadurch gefährden, dass man die richtigen Kniffe nicht kennt, wenn es zur Sache geht.

In der kommenden Woche gehen wir intensiv auf diese letzte Phase der Entscheidungsfindung ein und erarbeiten uns den richtigen Umgang mit der finalen Entscheidungsphase.