Menschen wollen fair bezahlt werden und ich bin ein großer Freund des Prinzips „Bezahlen nach Leistung“. Gleichmacherei ist nicht gerecht und auch nicht hilfreich.
Wenn wir also leistungsorientiert bezahlen wollen, warum muss dann diese Bezahlung über ein sogenanntes „System“ bewerkstelligt werden? Ist es nicht wesentlich klüger, gesunden Menschenverstand walten zu lassen?
Wir brauchen keine Systeme, um Menschen und deren Verhalten zu steuern und mit komplizierten Formeln zum Guten zu wenden. Wenn wir nicht so viel daran herumexperimentieren, ist es so wie es die große Mehrheit der Menschheit jeden Tag zeigt: Es ist gut. Verderben wir es nicht. Bitte: Verderben Sie es nicht.
Vor allem die im Folgenden beschriebenen drei Effekte von Gehaltssystemen, sind nicht nur lästig, sondern schädlich für Unternehmen jeder Größe.
Zielgespräch wird zur Gehaltsverhandlung
Der Vorgesetzte hat große Mühe, die im letzten Jahr gezeigten Ergebnisse als Ziel durchzusetzen, weil der Mitarbeiter eine schier endlose Reihe an Argumenten auflistet, warum der Markt dieses Jahr zurückgeht und die Voraussetzungen an sich besonders ungünstig sind. Ein regelrechter Kampf bricht aus, bei dem der Mitarbeiter starrsinnig das Ziel reduzieren will, während der Vorgesetzte dieses unbedingt anheben will oder muss, weil nun mal Wachstum unser Antrieb ist.
Statt gemeinsamer Überlegungen was man wie besser machen kann, ergibt sich ein unproduktiver Konflikt zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern.
Mitarbeiter wird zum Gehaltsoptimierer
Wer Anreize schafft, erzieht die Empfänger dazu, sich auf die Maximierung des Anreizes zu konzentrieren. Der Fokus der Betroffenen verschiebt sich also von der sinnvollen Maximierung der gewünschten Effekte auf die Maximierung des eigenen Gehalts anhand künstlich geschaffener Regeln.
In der Wissenschaft spricht man von der Incentive-Superresponse-Tendenz. Übersetzt etwa: Anreizsensitivität. Der Mitarbeiter fokussiert sich darauf, die Parameter zu optimieren, die seinen Incentive positiv beeinflussen. Das ist auf den ersten Blick genau das, was man will. Wenn man jedoch genauer hinsieht, stellt man fest, dass dies nicht unbedingt gewünscht ist.
Notwendige Anpassungen werden unterdrückt
Wenn Gehaltssysteme in Kraft sind, hat man sich auf klare Messverfahren für die Bemessung des variablen Gehalts verständigt. Das können einfache Parameter wie die absolute Höhe des Umsatzes oder der Handelsspanne sein oder sehr komplexe Berechnungssysteme, die relative Steigerungen und qualitative Ziele mit einbeziehen.
Allerdings leben wir in einer Welt, in der Schnelligkeit siegt. Wenn ein Ziel Anfang des Jahres noch sinnvoll war, so kann es inzwischen zweitrangig geworden sein und sollte geändert werden. Weil der Prozess der Änderung Gehaltsrelevanter Ziele jedoch wieder eine Verhandlung nach sich zieht, wird das meist unterlassen. Unternehmen werden dadurch träge.
Es gibt ein Prinzip, nach dem Sie Ihre Gehaltspolitik künftig ausrichten sollten:
Bezahlen nach Leistung und
Fördern nach Potential
Führung statt nur Management
Wenn Sie mit Windows arbeiten, kennen Sie den „Datei-Manager“. Der führt nicht, sondern handhabt Dateien. Das erklärt den Unterschied schon ganz gut: Führung sorgt für Richtung und Sinn. Management verwaltet.
Führung heißt, das Ziel kennen, also das gewünschte Ergebnis klar benennen können. Stephen Covey beschreibt in seinem kongenialen „Sieben Wege zur Effektivität“ unter anderem das folgende Erfolgsprinzip:
Am Anfang das Ende im Sinn haben
Hirn statt System
Wie lässt sich also eine faire, leistungsorientierte Bezahlung festlegen, wenn kein Mechanismus vorher festgelegt wurde? Ist es denn gerecht, wenn man als Mitarbeiter nicht im Vorhinein weiß, was man genau tun muss, um mehr zu verdienen?
Aber muss man das wirklich bis auf den letzten Euro vorher wissen? Entspricht das unserer Natur? Sicher, es gibt grundsätzlich die Erwartung für viel Leistung auch mehr Belohnung zu erhalten, aber ist das mathematisch als Gleichung darstellbar? Kann man wirklich verlangen, dass ein Prozent mehr Leistung auch ein Prozent mehr Lohn bringt? Ganz davon abgesehen, dass dies kaum messbar sein dürfte.
Die Mediziner sagen uns, dass wir genetisch und in unseren wichtigsten Hirnfunktionen nicht weit entfernt sind von den jagenden Horden der Steinzeit. Dort gab es sicher auch keine Zielvereinbarung, aus der man vorher errechnen konnte, wie viel Gramm von dem erlegten Hirsch derjenige bekommen soll, der den ersten Speer ins Ziel brachte. Und man konnte auch nicht vereinbaren, dass der fleißige Bauer, der tiefer pflügte, soundsoviel Prozent mehr erntete.
Vielmehr sind wir eher darauf ausgerichtet, dass zwei Regeln erfüllt sein müssen:
- Leistung muss sich lohnen und
- Das Bärenfell wird erst nach der Jagd aufgeteilt.
Wer hat uns eigentlich den Floh ins Ohr gesetzt, dass wir schon lange vor der Jagd bestimmen müssen, wie die spätere Beute aufgeteilt wird?
Es ist doch in jeder natürlichen Lebensgemeinschaft – Familie, Gemeinde, ja selbst im Verein – absolut an der Tagesordnung, dass über eine Mittelverwendung erst gesprochen wird, wenn das Ausmaß der zu verteilenden Mittel klar ist. Ja selbst die Piraten der Karibik haben erst beherzt gekämpft und dann die Beute geteilt – nicht umgekehrt! Dieses Prinzip muss wieder in den Unternehmen Einzug halten.
Wenn die Gruppe zu groß wird, um die Beute unter den Beteiligten an einem Tisch aufzuteilen, dann benötigt man eine Dienstleistung: Führung! Und die gute Führungskraft wird ihre Leute grundsätzlich fair bezahlen, und besondere Leistungen mit einem Zusatz an Belohnung vergüten.
Durch das Aufteilen nach der Leistung wird die Konzentration auf das Gesamtergebnis nicht gestört und durch die Offenlegung werden Klüngeleien vermieden bzw. bestraft, weil in diesem Fall die guten Leute gehen würden.
Führungskräfte mit Herz und Hirn sind der neue-alte Wettbewerbsvorteil.
Gehaltssysteme haben ausgedient.
